Innere Kündigung von Mitarbeitern. Wie Vorgesetzte richtig reagieren und welche Präventionsmaßnahmen sinnvoll sind


Fachbuch, 2019
58 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract.

Abkürzungsverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis.

1. Einleitung

2. Themenrelevante Grundlagen.
2.1 Abgrenzung von Motivation.
2.2 Definition von Arbeitszufriedenheit.
2.3 Der psychologische Vertrag.

3. Die innere Kündigung.
3.1 Definition der inneren Kündigung.
3.2 Unterschied zu Burnout
3.3 Motivationstheoretische Ansätze
3.4 Gründe der inneren Kündigung.
3.5 Entwicklungsprozess der inneren Kündigung
3.6 Auswirkungen innerer Kündigung.

4. Maßnahmen zur Prävention
4.1 Maßnahme: Wertewandel
4.2 Maßnahme: Organisationsstruktur
4.3 Maßnahme: Führungsfehler des Vorgesetzten.
4.4 Maßnahme: Individuum

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis.

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der inneren Kündigung des Mitarbeiters und Maßnahmen zur Prävention.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu verdeutlichen, wie es zu einer „inneren Kündigung des Mitarbeiters“ kommen kann und welche Präventionsmaßnahmen hierfür am besten geeignet sind.

Auf der Grundlage der Auswertung aktueller Fachliteratur wird das Phänomen innere Kündigung des Mitarbeiters abgebildet und aufbauend darauf die Fragestellung beantwortet.

Hinweis:

Aus Gründen der Lesefreundlichkeit wird einheitlich die männliche Form verwendet. Dies dient ausschließlich dem besseren Lesefluss und sollte in keiner Weise diskriminierend verstanden werden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die Arbeitseinstellung.

Abbildung 2: Dynamisches Arbeitszufriedenheitsmodell.

Abbildung 3: Zuordnung von Engagement und innere Kündigung zum dynamischen Arbeitszufriedenheitsmodell.

Abbildung 4: Entwicklungsprozess der inneren Kündigung

Abbildung 5: Erforderliche Maßnahmen.

1. Einleitung

„Ich habe nichts gegen Beamte. Sie tun ja nichts!“1 – Aussagen wie diese lassen erahnen, dass die öffentliche Verwaltung und besonders ihre Beamten oftmals mit Vorurteilen in Bezug auf ihre Motivation und die entsprechenden qualitativen und quantitativen Arbeitsergebnisse zu kämpfen haben.

Doch was haben solche Aussagen mit der inneren Kündigung zu tun? Und gibt es die innere Kündigung nur in der öffentlichen Verwaltung?

In den letzten Jahrzehnten ist versucht worden, mithilfe von verschiedenen Studien, das Thema zu beleuchten.

Reinhard Höhn machte in seinem Zeitungsartikel „Die innere Kündigung – ein schlimmes Thema“ im Jahr 1982 als Erster2 auf den Begriff innere Kündigung aufmerksam. Er berichtete von einem Seminar der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, bei dem es um das unternehmerische Verhalten der Mitarbeiter ging. In diesem Seminar erklärte ein Teilnehmer, dass er seinem Chef die innere Kündigung ausgesprochen hat, welche Gründe hierfür ausschlaggebend waren und inwiefern sich seine innere Kündigung äußert.3

Auch heute nach 36 Jahren zeigen unterschiedliche Studien, dass die innere Kündigung noch immer präsent ist.

Die GGB Beratungsgruppe Stuttgart und das psychologische Institut der Universität Tübingen befragten in einer Studie 486 Mitarbeiter aus über zehn genossenschaftlichen Kreditinstituten sowie aus zwei großen Behörden mit insgesamt 165 Mitarbeitern. Dabei wurde das Ausmaß der inneren Kündigung in der Behörde auf 31,78 % der Mitarbeiter geschätzt.4 Aus dem iga.Report33 von 2016 geht hervor, dass jeder fünfte Mitarbeiter in einer Organisation bereits innerlich gekündigt hat.5 Der Report basiert auf Onlinebefragungen von Personalverantwortlichen und Führungskräften, Interviews mit Personalverantwortlichen und Interviews mit Experten, welche beratend in Organisationen tätig sind.6

Der seit 2001 jährliche Engagement-Index von Gallup kommt zu dem Ergebnis, dass etwa 15 – 24 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben.7 Der Engagement-Index wird über 12 Fragen ermittelt, welche mittels computergestützten Telefoninterviews geführt wurden.8

Diese Erhebungen deuten darauf hin, dass die innere Kündigung nicht nur mit der öffentlichen Verwaltung in Verbindung zu bringen ist.9 Dennoch ist „die innere Kündigung eines Beamten (…) besonders gravierend, da sie die Vorstellung vom Wesen des Beamtentums ins Mark trifft.“10 Insgesamt sind die Forschungsergebnisse in Bezug auf die innere Kündigung sehr spärlich und beruhen auf nur wenigen empirischen Daten.11

Ziel dieser Arbeit ist es, zu verdeutlichen, wie es zu einer „inneren Kündigung des Mitarbeiters“ kommen kann und welche Präventionsmaßnahmen hierfür am besten geeignet sind.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Teilbereiche. Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel werden im zweiten Kapitel die themenrelevanten Grundlagen dargestellt. Zunächst werden die Begriffe Bedürfnis, Motiv, Ziel und Motivation definiert und voneinander abgegrenzt, um ein Grundverständnis von Motivation herzuleiten. Anschließend wird der Begriff Arbeitszufriedenheit definiert und der psychologische Vertrag erklärt.

Kapitel drei und vier bilden den Kern dieser Arbeit: Das dritte Kapitel befasst sich mit Fragen rund um die innere Kündigung. Der Begriff innere Kündigung wird definiert, von der äußeren Kündigung abgegrenzt und von Burnout unterschieden. Anschließend werden verschiedene motivationstheoretische Ansätze betrachtet und versucht die Entstehung der inneren Kündigung daran abzuleiten. Danach werden Gründe, die zur inneren Kündigung führen können, aufgeführt. Die Darstellung des Entwicklungsprozesses und die Auswirkungen, die die innere Kündigung mit sich bringen kann, runden dieses Kapitel ab.

Im vierten Kapitel werden auf Basis der untersuchten Hypothesen über die Gründe, die die innere Kündigung auslösen können, konkrete Maßnahmen und Lösungsansätze aufgezeigt.

Abschließend folgen im fünften Kapitel eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und ein Fazit.

2. Themenrelevante Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Begriffe Bedürfnis, Motiv, Ziel und Motivation erläutert und voneinander abgegrenzt. Anschließend wird der Begriff Arbeitszufriedenheit definiert und der psychologische Vertrag dargestellt.

2.1 Abgrenzung von Motivation

Bedürfnis

Laut Jost wird als Bedürfnis die Mängelempfindung einer Person bezeichnet, welche aufgrund eines physiologischen oder psychologischen Ungleichgewichts entstanden ist. Unter einem physiologischen Bedürfnis, welches auch Defizitbedürfnis genannt werden kann,12 versteht er die primären Grundbedürfnisse einer Person, welche auf biologischen Erfordernissen beruhen und demzufolge angeboren sind. Dazu gehören Luft, Wasser, Nahrung, Sexualität sowie das Vermeiden von Schmerzen oder Schaden.13

Psychologische Bedürfnisse, auch als Wachstumsbedürfnisse bekannt,14 sind dem Menschen nicht angeboren. Sie werden von einer Person erworben oder erlernt. Demnach sind diese als sekundäre Bedürfnisse einer Person zu verstehen. Darunter fasst Jost z. B. das Bedürfnis nach Geld.15

Physiologische Bedürfnisse werden als die Mächtigsten unter allen verstanden. Mangelt es einem menschlichen Wesen an allem, so wird es bevor es dem psychologischen Bedürfnis nachkommt wahrscheinlich zuerst das physiologische Bedürfnis stillen.16

Motiv

Unter dem Begriff Motiv sind positiv bewertete und potenziell angestrebte Zielzustände zu verstehen.17 Diese Zielzustände haben sich in der Person im Laufe ihrer Sozialisation als überdauernde und relativ konstante Motivdispositionen herausgebildet.18 Unter einer Disposition wird die Bereitschaft einer Person, auf Situationen in einer spezifischen Weise zu reagieren, verstanden.19 Kurz gesagt: Die Zielzustände legen fest, was eine Person will oder wünscht.20

Aktiviert werden die Motive durch Bedürfnisse, welche aufgrund eines physiologischen oder psychologischen Ungleichgewichts entstanden sind.21

Ziel

Ziele veranlassen eine Person in eine bestimmte Richtung zu Handeln.22 Dabei werden die Vorstellung und das Wissen der Person auf die angestrebten Handlungsergebnisse hin ausgerichtet. Demnach sind Handlungen ohne Ziele undenkbar.

Ziele können in drei Arten unterschieden werden: soziale, leistungsthematische und emotionale Ziele. Soziale Ziele dienen dem Erhalt und der Pflege sozialer Beziehungen. Leistungsthematische Ziele sind hilfreich bei z. B. Denkaufgaben oder motorischen Aufgaben, um etwas über das eigene Leistungsvermögen in Erfahrung zu bringen. Emotionale Ziele definieren emotionale Handlungsergebnisse, z. B. die Vermeidung von Scham und Ärger.23

Nicht alle Ziele werden ohne weiteres zufriedenstellend realisiert. Die Voraussetzung hierfür ist, dass die folgenden Punkte erfüllt sind:

- S Spezifisch
- M Messbar
- A Ausführbar
- R Realistisch
- T Terminiert

Unter Spezifisch ist eine klare und eindeutige Beschreibung des Ziels zu verstehen. Messbar meint, dass das angestrebte Ziel erkennbar, objektiv feststellbar und somit überprüfbar ist. Mit ausführbar wird gemeint, dass das Ziel ein gewisses Leistungsniveau fordert und somit nicht alltäglich ist. Das Ziel sollte eine Person weder über-, noch unterfordern und somit realisierbar sein. Eine Terminierung ist wichtig, damit das Ziel nicht aus den Augen verloren wird. Daher sollte jedes Ziel einen Zeitpunkt haben, an dem es endet.24

Somit ist festzuhalten, dass der Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung zum Motiv wird, welches wiederum das eigene Handeln beeinflusst und somit ein bestimmtes Ziel angestrebt wird.25

Motivation

Die Motivation ist die Summe der Motive, die wiederum das Verhalten, Denken oder Handeln einer Person bestimmen.26 Damit kann Motivation als Gesamtprozess der Bedürfnisse, Motive und Ziele gesehen werden.27

Aber warum scheinen manche Menschen hoch motiviert und anderen fällt das Erfüllen ihrer Aufgaben schwer? Es werden zwei Formen von Motivation unterschieden, welche bei der Erklärung menschlichen Verhaltens von zentraler Bedeutung sind. Dabei handelt es sich um die intrinsische und die extrinsische Motivation, welche im Folgenden definiert werden.

Intrinsische Motivation

Von der intrinsischen Motivation, auch als Primärmotivation28 bekannt, ist die Rede, wenn eine Person um ihrer selbst Willen und aus eigenem Antrieb, von innen heraus handelt.29 Eine Person welche intrinsisch motiviert ist, hat somit keinen äußeren Anreiz, welcher ihre Handlung beeinflusst oder gar auslöst.30 Intrinsische Arbeitsmotive sind z. B. der Wunsch nach Leistung, Macht, Einfluss, Kontakt und körperliche Bestätigung.31 Dies kann sich beispielsweise darin äußern, dass eine Person freiwillig ein Seminar besucht, welches für die Arbeit nützlich ist.32 Der Aspekt, dass das Seminar bei der Arbeit nützlich ist, ist allerdings nicht der Grund, warum die Person das Seminar besucht. Rein das persönliche Interesse ist hierfür verantwortlich.

Extrinsische Motivation

Extrinsisch motiviert ist eine Person, wenn sie etwas unternimmt, damit durch ihr momentanes Handlungsziel ein anderes, für sie wichtigeres Ziel erreicht wird. Diese Art von Motivation kann auch als Sekundärmotivation bezeichnet werden. Extrinsisch motiviert ist eine Person z. B. dann, wenn sie eine Lohnerhöhung anstrebt und diese nur durch den Besuch eines Seminars vom Arbeitgeber genehmigt wird. Demnach wird die extrinsisch motivierte Person das Seminar besuchen (momentanes Handlungsziel), um das für sie wichtigere Ziel (Lohnerhöhung) zu erreichen.33

Die extrinsische Motivation kann wiederum in zwei Arten unterschieden werden. Zum einen die extrinsische Motivation materieller und zum anderen, die der immateriellen Art. Bei der materiellen Art handelt es sich z. B. um Streben nach Geld oder Konsumleistungen und bei der immateriellen Art handelt es sich z. B. um Sicherheitsstreben, Karrierestreben, Kontaktstreben und Prestigestreben.34

Vergleich zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

In der Regel hält die intrinsische Motivation länger als die extrinsische Motivation an. Dies heißt jedoch nicht, dass diese dadurch weniger Beachtung erhalten sollte. Mit der Zeit kann die intrinsische Motivation durch beispielsweise Gewohnheit abnehmen. Doch wie kann der Gewohnheit entgegengewirkt und intrinsische Motivation aufrechterhalten werden? Hilfreich ist es, wenn die Arbeit durch Maßnahmen wie Aufgabenerweiterung, Weiterentwicklung der Stellenaufgaben oder Stellenwechsel gepflegt werden.35

Empirisch betrachtet sind die intrinsische und extrinsische Motivation nicht immer eindeutig voneinander zu trennen. Meistens treten beide Motivationen gemeinsam auf.36

2.2 Definition von Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit entsteht, wenn es im Rahmen der Arbeitstätigkeit zur erfolgreichen Erreichung von Zielen und am Ende der Handlungsausführung zu einer positiven Bewertung kommt. Umso mehr die zu leistenden Tätigkeiten mit den eigenen Motiven übereinstimmt, umso wahrscheinlicher ist es, dass dadurch Arbeitszufriedenheit bei einer Person erreicht wird. Eine motivspezifische Zielerreichung wird durch ein ausgeprägtes Motivierungspotential nahe gelegt. Dies führt wiederum dazu, dass sich Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sehr stark ähneln. Es geht sogar so weit, dass die Arbeitszufriedenheit als Funktion der Arbeitsmotivation verstanden werden kann.37

Kurz zusammengefasst kann unter Arbeitszufriedenheit das Ergebnis der Bewertungen verschiedener Soll-Ist-Vergleiche verstanden werden.38

2.3 Der psychologische Vertrag

Der psychologische Vertrag ist ein Tausch- und Anpassungsprozess zwischen Individuum und Organisation, welcher die Höhe der Leistungsbereitschaft bestimmt. Er basiert auf vielfältigen gegenseitigen Erwartungen. Diese Austauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist weder rechtlich abgesichert, noch vertraglich fixiert.39 Es handelt sich beim psychologischen Vertrag um eine unsichtbare Ergänzung des förmlichen Arbeitsvertrags. Von Seiten der Organisation werden z. B. Anpassung und Unterordnung in vorhandene Strukturen, uneingeschränkte Loyalität der Mitarbeiter sowie Verfügbarkeit der Arbeitskraft erwartet, um den psychologischen Vertrag zu erfüllen bzw. aufrecht zu erhalten. Für den Mitarbeiter ist er eingelöst, wenn beispielsweise Möglichkeiten der Förderung (Gehaltstechnisch, Aus- und Weiterbildung), der Unterstützung und der Gerechtigkeit einschließlich der Berechenbarkeit der Organisation gegeben sind.40 Psychologische Verträge können als Resultat dynamischer Anpassungen verstanden werden. Dabei ändern sich die Erwartungen und Ansprüche der Vertragspartner im Zeitablauf inhaltlich.41

Stimmen nach einer inhaltlichen Änderung die gegenseitigen Erwartungen nicht mehr überein, kommt es zu einem Bruch des psychologischen Vertrags.42 Dieser Prozess und die damit einhergehenden Auswirkungen werden unter den Punkten 3.5 und 3.6 genauer thematisiert.

3. Die innere Kündigung

Im Folgenden werden zuerst die theoretischen Grundlagen zur inneren Kündigung gelegt, die innere von der äußeren Kündigung abgegrenzt und von Burnout unterschieden. Anschließend werden verschiedene motivationstheoretische Ansätze betrachtet und versucht die Entstehung der inneren Kündigung daran abzuleiten. Zudem werden Gründe, die zur inneren Kündigung führen können, aufgeführt. Die Darstellung des Entwicklungsprozesses und die Auswirkungen, die die innere Kündigung mit sich bringen kann, runden dieses Kapitel ab.

3.1 Definition der inneren Kündigung

Unter dem Begriff „innere Kündigung“ kann sich nicht jeder auf Anhieb etwas vorstellen. Aufgrund dessen soll zuerst einmal die äußere Kündigung, welche durchaus bekannter ist, erläutert werden. Im Anschluss daran soll geklärt werden, ob es Unterschiede zwischen der äußeren und der inneren Kündigung gibt und wenn ja, welche. Aufbauend darauf wird die innere Kündigung definiert.

Unter der äußeren Kündigung wird eine einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung verstanden, welche eine unmittelbare und rechtsgestaltende Wirkung hat.43 Demzufolge muss z. B. der Arbeitgeber über die Kündigung von Seiten des Arbeitnehmers informiert werden.

Hier liegt bereits der grundsätzliche Unterschied zwischen der äußeren und der inneren Kündigung.

Erfolgt eine innere Kündigung, so folgt dieser keine Erklärung von z. B. dem Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber. Die innere Kündigung erfolgt also unsichtbar und spielt sich im Inneren der betreffenden Person ab. Hierbei ist zu beachten, dass diese Art der Kündigung nicht nach außen getragen wird. Somit stellt die Verwendung des Wortes „innere“ eine sinngemäße Bezeichnung dar.44

Bisher basiert die Mehrheit der Literatur zur inneren Kündigung auf praxisorientierten Beiträgen und somit auf Plausibilitätsschlüsse. Eher weniger kann auf empirische Befunde zurückgegriffen werden.45 Dies spiegelt sich auch bei dem Versuch die innere Kündigung zu definieren wieder. Noch immer gibt es keine einheitliche Definition über das Phänomen.46 Um den Begriff innere Kündigung zu präzisieren, werden im Folgenden die geläufigsten Definitionen zusammengetragen.

Laut Höhn ist „die innere Kündigung eines Mitarbeiters (…) der bewußte Selbstverzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind.“47

Höhn geht noch weiter und veröffentlicht 1989 sein Buch „Die innere Kündigung in der öffentlichen Verwaltung“. Darin definiert er explizit die innere Kündigung in Bezug auf die öffentliche Verwaltung:

„Die innere Kündigung eines Beamten ist der bewußte Verzicht auf Engagement und Einsatzbereitschaft in seinem Beruf und damit die Ablehnung der wichtigsten Anforderungen, die heute in Wirtschaft wie Verwaltung an einen Mitarbeiter zu stellen sind.“48

Auch Autoren wie Hablützel und Echterhoff thematisieren in Bezug auf die innere Kündigung den öffentlichen Dienst. Hablützel stellt dabei unter anderem die These auf, dass in der öffentlichen Verwaltung erst dann systemkonform gearbeitet werden kann, wenn der Mitarbeiter die innere Kündigung schon vollzogen hat.49

Echterhoff bezeichnet die öffentliche Verwaltung als „Keimzelle der Inneren Kündigung“ und ist demzufolge der Auffassung, dass ein idealer Beamter faul und nicht initiativ ist.50

Er bezeichnet die innere Kündigung zu einem späteren Zeitpunkt als „(…) einen persönlichen Zustand, der durch innerliches Abrücken von der Arbeitsumgebung und durch Verweigerung von Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft im Unternehmen gekennzeichnet ist.“51

Auch wenn sie sich nicht auf den öffentlichen Dienst beziehen, sind nachfolgend weitere ergänzende Definitionen aufgelistet:

Raidt beschreibt die innere Kündigung „(…) als „lautloser Protest“ von Menschen, die die offene Konfliktaustragung in Form der äußeren Kündigung nicht oder noch nicht auf sich nehmen können oder wollen (…).“52

Löhnert differenziert zwischen der aktiven und passiven Form der inneren Kündigung. Er weist darauf hin, dass es durchaus auch zu Mischformen kommen kann. Die aktive Form der inneren Kündigung tritt dann ein, wenn ein Betroffener sich in einer für ihn wichtigen Situation ungerecht behandelt fühlt und sich dies nicht ändern lässt. Es wird versucht, durch eine beabsichtigte vollzogene innere Kündigung, die Situation wieder für sich „gerecht“ zu gestalten und dadurch die Kontrolle zurückzugewinnen.

Ein dauerhaft wahrgenommener Kontrollverlust über die eigene Arbeitssituation kann die bewusst vollzogene resignativ-reagierende passive Form zur Folge haben. Machen Betroffene die Erfahrung, dass ihr Verhalten nach vollzogener innerer Kündigung für sie keine oder gar positive Konsequenzen nach sich zieht, kann sich dieses Verhalten verfestigen.53

Faller definiert die innere Kündigung als „(…) ein zeitlich relativ stabiles Verhaltensmuster bzw. eine zeitlich andauernde Verhaltensintention, die mit einer ablehnenden, später auch depressiv-resignativen Grundhaltung gegenüber der Arbeitsstation in Verbindung steht.“54

Hilb versteht „unter Innerer Kündigung (…) [den] bewusste[n] oder unbewusste[n] Verzicht auf Engagement am Arbeitsplatz von seiten der Mitarbeiter (…).“55

Gross´ Definition ist folgende:

„Die innere Kündigung meint (…) eine stille mentale Verweigerung engagierter Leistung. Mental ist sie, weil sie tief im Inneren sitzt, und still ist sie, weil sie sich nicht in einem offenen Akt der Kündigung niederschlägt, sondern in Arbeit und Leistung mit halben Herz und halber Kraft.“56

Krystek, Becherer und Deichelmann kommen durch ihre Untersuchung zu der nahezu gleichen Definition wie Gross.57

Elsik ist der Auffassung, dass „im Gegensatz zur offenen Kündigung (…) bei der inneren Kündigung das Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst, sondern die Erbringung jener Leistungen aufgekündigt [wird], die über das vorgeschriebene und mittels Sanktionen rechtlich durchsetzbare Mindestmaß hinausgeht.“58

Er greift in seiner Definition zum ersten Mal auf, dass die innere Kündigung stillschweigend erfolgt.59

Riedl spricht nicht von der inneren Kündigung, sondern von der „inneren Emigration“:

„Die „Innere Emigration“ ist also eine Strategie zur Handhabung einer unbefriedigenden Arbeitssituation.“60

Neben „innere Emigration“ gibt es für die innere Kündigung in der Literatur auch Synonyme wie „innere Verweigerung“, „Selbstbeurlaubung“, „unausgesprochene Kündigung“, „innere Abwanderung“,61 „Selbstpensionierung“,62 etc.

Massenbach versteht „(…) unter Innere Kündigung eine Distanzierung von der Stelle (…), die bewusst oder unbewusst vollzogen wird und zu einem Verzicht auf Engagement führt.“63

Für Comelli, Rosenstiel und Nerdinger bedeutet innere Kündigung, dass ein Mitarbeiter endgültig beschlossen hat, die Firma nicht zu verlassen.64

Kratz definiert die innere Kündigung als „(…) die gezielte und bewusste Verweigerung des beruflichen Engagements und die Verringerung des Arbeitseinsatzes bis zu einem gerade noch vertretbaren Ausmaß (…).“65

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass die innere Kündigung in der älteren Literatur als „individueller Zustand“ verstanden wird, welcher beobachtbar und durch Symptome wie Niedergeschlagenheit, Stress, Burnout oder psychosomatische Krankheiten gekennzeichnet ist.

Die neuere Literatur hingegen betont besonders den „Prozesscharakter“ der inneren Kündigung. Dabei ist die innere Kündigung der Endzustand eines Prozesses, welcher bewusst oder unbewusst durch den Betroffenen gewählt wird.66

3.2 Unterschied zu Burnout

Was ist Burnout und steht dieses im Zusammenhang mit der inneren Kündigung eines Mitarbeiters? Diese Fragen sollen unter diesem Punkt geklärt werden.

Burnout beschreibt einen Zustand von emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und Gefühle von reduzierter persönlicher Leistungsfähigkeit.67 Emotionale Erschöpfung äußert sich durch emotionale und körperliche Kraftlosigkeit. Dieses Symptom wird als zentraler Aspekt gesehen. Depersonalisierung beschreibt ein abgestumpftes und gefühlsloses Verhalten gegenüber den Mitmenschen. Dabei wird versucht Distanz zu schaffen. Reduzierte Leistungsfähigkeit beschreibt ein Gefühl von eigenem Versagen und führt zum Verlust des Vertrauens in die eigenen Fähigkeiten.68

Ursprünglich wurde Burnout als ein Syndrom angesehen, welches überwiegend Personen in sozialen Berufen betrifft. Diese Einschränkung ist nicht zutreffend, da es auch in anderen Berufen und außerberuflichen Bereichen z. B. gegenüber der Familie zu Burnout kommen kann.69

Es ist festzustellen, dass Personen, die von Burnout betroffen sind, anfänglich ein großes Engagement aufzeigen. Es wird von „entflammen“ gesprochen.70 Burnout-Gefährdete haben demnach ein sehr hohes Anspruchsniveau an sich selbst und die zu leistende Arbeit.71 Die oben beschriebenen Symptome führen dazu, dass die „entflammte“ Person „ausbrennt“.72

Wird die innere Kündigung dem Burnout gegenübergestellt, so kann festgestellt werden, dass es bei betroffenen Personen besonders Unterschiede im Verhalten und der Einstellung zur Arbeit gibt.73 Dies äußert sich insofern, dass beim Burnout lange an leistungsbezogenen Sollvorstellungen festgehalten wird. Erst wenn die betroffene Person den Zustand der absoluten psychischen und körperlichen Erschöpfung erreicht hat, werden die Sollvorstellungen aufgegeben.

Bei der inneren Kündigung hingegen verschwindet das ehemalige Engagement, was dazu führt, dass die betroffene Person den Sollvorstellungen „kündigt“.

Eine von Burnout betroffene Person hält an ihrem Anspruchsniveau und den an sich gestellten Forderungen weiter fest, während eine Person welche innerlich gekündigt hat, dies alles aufgibt.74 Burnout führt letztendlich dazu, dass die betroffene Person nicht die Leistung erbringen kann, welche sie gerne erbringen möchte. Die Person welche innerlich gekündigt hat hingegen, könnte vielleicht, möchte aber nicht bzw. nicht mehr die zuvor erbrachte Leistung erbringen.75

3.3 Motivationstheoretische Ansätze

Motivationstheoretische Ansätze gehen davon aus, dass das Verhalten einer Person durch latente, zeitlich relativ unveränderliche Bedürfnisse bestimmt wird, welche durch innere und äußere Anreize aktiviert werden können.76 Die motivationstheoretischen Ansätze können in zwei verschiedene Theorien unterteilt werden: Inhaltstheorien der Motivation und Prozesstheorien der Motivation.77 Im folgenden Abschnitt werden ausgewählte Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation erklärt und versucht die Entstehung der inneren Kündigung daran abzuleiten.

Die betrachteten Theorien beschäftigen sich mit der Frage der Arbeitsmotivation und lassen sich auf die Bedingungen von Arbeitszufriedenheit übertragen.78

3.3.1 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien der Motivation versuchen die Frage zu beantworten, was und welche inhaltlichen Faktoren eine Person oder ihre Umwelt zum Handeln bewegt und wie dieses Handeln aufrechterhalten bleibt.79 Hierzu gibt es zahlreiche unterschiedliche Ansätze.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und seinen Kollegen entstand 1959 auf der Basis empirischer Erhebungen. Insgesamt wurden bei der Pittsburgh-Studie ca. 200 Techniker und Buchhalter mithilfe von teilstrukturierten Interviews befragt.80 Herzberg und seine Kollegen stellten unter anderem folgende Frage:

„Think of a time in the past when you felt especially good or bad about your job. It may have been on this job or any other. Can you think of such a high or low point in your feelings about your job? Please tell me about it.”81

Die empirischen Erhebungen ergaben, dass Arbeitszufriedenheit von zwei Faktoren abhängig ist:82 Hygienefaktoren und Motivatoren.

[...]


1 Vgl. http://witze.net/beamtenwitze, Stand: 09.08.2018.

2 Vgl. Faller, 1991, S. 82.

3 Vgl. Höhn, 1982 a, S. 1.

4 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2001, S. 689 f.

5 Vgl. Scheibner, Hapkemeyer & Banko, 2016, S. 20.

6 Vgl. ebd., S. 10.

7 Vgl. Gallup, 2017 a, S. 18.

8 Vgl. Gallup, 2017 b, S. 3.

9 Vgl. Krystek, Becherer & Deichelmann, 1995, S. 21 ff.

10 Vgl. Höhn, 1989, S. 5.

11 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2001, S. 688.

12 Vgl. Laufer, 2013, S. 35.

13 Vgl. Jost, 2008, S. 20.

14 Vgl. Laufer, 2013, S. 35.

15 Vgl. Jost, 2008, S. 21.

16 Vgl. Maslow, 2016, S. 63.

17 Vgl. Berthel & Becker, 2013, S. 49.

18 Vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 4.

19 Vgl. Jost, 2008, S. 20.

20 Vgl. Berthel & Becker, 2013, S. 49.

21 Vgl. Staehle, 1999, S. 166.

22 Vgl. Vollmeyer, 2005, S. 157.

23 Vgl. Kleinbeck, 2010, S. 285 f.

24 Vgl. Kratz, 2014 a, S. 30.

25 Vgl. Jost, 2008, S. 21.

26 Vgl. Laufer, 2013, S. 34.

27 Vgl. Kirchler & Walenta, 2010, S. 9.

28 Vgl. Laufer, 2013, S. 36.

29 Vgl. Rheinberg & Vollmeyer, 2012, S. 149.

30 Vgl. Kirchler, 2011, S. 321.

31 Vgl. Comelli, Rosenstiel & Nerdinger, 2014, S. 11.

32 Vgl. Laufer, 2013, S. 37.

33 Vgl. ebd., S. 37.

34 Vgl. Berthel & Becker, 2013, S. 84.

35 Vgl. Drumm, 2008, S. 408.

36 Vgl. Frey & Osterloh, 2002, S. 25.

37 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 179.

38 Vgl. Massenbach, 2001, S. 77.

39 Vgl. Faller, 1991, S. 32.

40 Vgl. Echterhoff, Poweleit & Schindler, 1994, S. 59.

41 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2011, S. 33.

42 Vgl. Solga, 2016, S. 356 f.

43 Vgl. Schneck, 2007, S. 570.

44 Vgl. Faller, 1991, S. 88.

45 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 10, vgl. Hilb, 1992, S. 3.

46 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 19.

47 Vgl. Höhn, 1982 b, S. 1.

48 Vgl. Höhn, 1989, S. 21.

49 Vgl. Hablützel, 1992, S. 31.

50 Vgl. Echterhoff et al., 1994, S. 50.

51 Vgl. Echterhoff, Poweleit, Schindler & Kreuz, 1997, S. 33.

52 Vgl. Raidt, 1989, S. 68.

53 Vgl. Löhnert, 1990, S. 109 f.

54 Vgl. Faller, 1991, S. 86.

55 Vgl. Hilb, 1992, S. 5.

56 Vgl. Gross, 1992, S. 87.

57 Vgl. Krystek et al., 1995, S. 10 f.

58 Vgl. Elsik, 1993, S. 993.

59 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 18.

60 Vgl. Riedl, 1996, S. 60.

61 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 18.

62 Vgl. Scheibner, Hapkemeyer & Banko, 2016, S. 15.

63 Vgl. Massenbach, 2001, S. 9.

64 Vgl. Comelli et al., 2014, S. 122.

65 Vgl. Kratz, 2014 b, S. 14.

66 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 19.

67 Vgl. Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 68.

68 Vgl. Nil et al., 2010, S. 73.

69 Vgl. Burisch, 1989, S. 9, vgl. Burisch, 2014, S. 23.

70 Vgl. Brinkmann & Stapf, 2005, S. 138.

71 Vgl. Riedl, 1996, S. 59.

72 Vgl. Sprenger, 2018, S. 12.

73 Vgl. Krenz-Maes, 1998, S. 49.

74 Vgl. Schmitz, 2004, S. 63.

75 Vgl. Schmitz, Gayler & Jehle, 2002, S. 58.

76 Vgl. Holtbrügge, 2010, S. 13.

77 Vgl. Wunderer, 2011, S. 112, 118.

78 Vgl. Bruggemann, Groskurth & Ulich, 1975, S. 20.

79 Vgl. Kirchler, 2011, S. 326.

80 Vgl. Berthel & Becker, 2013, S.56.

81 Vgl. Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959, S. 20.

Übersetzung: „Denken Sie an eine Zeit in der Vergangenheit, in der Sie sich besonders gut oder schlecht in Ihrem Job gefühlt haben. Es kann in Ihrem jetzigen oder einem anderen Job gewesen sein. Können Sie sich an Höhe- oder Tiefpunkte Ihrer Gefühle in Ihrem Job erinnern? Bitte erzählen Sie mir darüber.“

82 Vgl. Burisch, 2014, S. 117.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Innere Kündigung von Mitarbeitern. Wie Vorgesetzte richtig reagieren und welche Präventionsmaßnahmen sinnvoll sind
Autor
Jahr
2019
Seiten
58
Katalognummer
V457716
ISBN (eBook)
9783956877896
ISBN (Buch)
9783956877902
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innere Kündigung, Kündigung, Präventionsmaßnahmen, Mitarbeiter, Personalmanagement, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Mitarbeitermotivation, Führungsstil
Arbeit zitieren
Katharina Benz (Autor), 2019, Innere Kündigung von Mitarbeitern. Wie Vorgesetzte richtig reagieren und welche Präventionsmaßnahmen sinnvoll sind, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/457716

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