Variable Vergütungsbestandteile und Motivation der Mitarbeiter. Wie hängen sie zusammen?


Seminararbeit, 2018
44 Seiten, Note: 2,5
Anonym

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motivation
2.1 Begrifflichkeiten
2.1.1 Anreiz
2.1.2 Motive
2.1.3 Motivation
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Maslowsche Bedürfnishierarchie
2.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

3. Vergütung
3.1 Erläuterung
3.2 Entgeltsysteme & -prozesse
3.2.1 Kurzfristig
3.2.2 Mittelfristig
3.2.3 Langfristig

4 Einfluss variabler Vergütung auf die Motivation der Mitarbeiter

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis 36

Abstract

Ziel dieser Arbeit ist darzulegen, inwiefern sich Vergütungssysteme, vor allem die variablen Systeme, sich auf die Motivation der Mitarbeiter in einem Unternehmen auswirken. Dies wird aufgrund der aktuellen und vorliegenden Literatur herausgearbeitet. Zunächst werden die wichtigsten Begrifflichkeiten rundum das Thema Motivation erläutert. Darauf folgt die Betrachtung zwei ausgewählter Motivationstheorien. Zum einen der Maslowschen Bedürfnishierarchie und zum anderen die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Diese werden im Verlauf der Arbeit mit den vorher beschriebenen Entgeltsystemen und -prozessen verknüpft. Hierbei wird die Dauer der motivierenden Wirkung dieser Systeme in drei Abschnitte eingeteilt: kurz-, mittel- und langfristig.

Ergebnis dieser Arbeit ist, dass es kein universelles System gibt, welches alle Mitarbeiter gleichermaßen zufriedenstellt und motiviert. Ausschlaggebend ist auch, dass die Höhe des Gehaltes für sich betrachtet eine nur sehr geringe motivierende Wirkung mit sich bringt. Die Gestaltung des Systems wie dieses Gehalt entsteht ist von entscheidender Bedeutung. So müssen Mitarbeiter leistungsgerecht gefordert werden und die Ziele des Einzelnen sollen sich an den individuellen Bedürfnissen eines Mitarbeiters orientieren. Ein wesentlicher Bestandteil sind auch die Anreizsysteme, welche extrinsisch oder intrinsisch wirken können. So sollte darauf geachtet werden, dass das Unternehmen eine geeignete Mischung an materiellen dazu immateriellen Anreizen und die darüberhinausgehenden Motivationsinstrumente anbietet. Die Motivation der Mitarbeiter beruht nicht nur auf monetären Anreizen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umfrage Gründe der Arbeitsmotivation

Abb. 2: Grundmodell der Motivation

Abb. 3: Quellen der Motivation nach Barbuto

Abb. 4: Bedürfnisse am Arbeitsplatz

Abb. 5: Faktoren, die nach Herzberg die Einstellung zur Arbeit beeinflussen

Abb. 6: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abb. 7: Prozess der Zielfestlegung

Abb. 8: Übersicht Entgeltsysteme und -prozesse

Abb. 9: Variable Vergütungsformen

1 Einleitung

„Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast, umso besser wird sie bezahlt“ (Mark Twain, 1982, Kap. XXVIII).

45% der Befragten einer Umfrage, ob sie mit ihrem Gehalt zufrieden seien, antworteten mit Nein (vgl. Statista, 2016).

Abb. 1: Umfrage Gründe der Arbeitsmotivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: EY, 2015

Dabei ist das Gehalt laut einer Befragung zum Thema Motivationsgründe bei der Arbeit, einer der wichtigsten Faktoren für die Motivation, denn 33% der Befragten gaben an, dass ein höheres Gehalt ihre größte Motivation bei der Arbeit sei. Jedoch nimmt die Motivation ab einem bestimmten Gehaltsniveau ab und es wird erkannt, dass ein hohes Gehalt an sich einen Mitarbeiter auf Dauer nicht zufrieden stellen kann. Motivation ist eine Grundvoraussetzung um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen und auch Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden.

Vorgesetzte stehen täglich vor der Aufgabe, wie sie gutausgebildete Mitarbeiter motivieren können, damit diese ihre Fähigkeiten komplett ausschöpfen und so zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Mitarbeiter verfolgen auch eigene Ziele, egal ob kurz-, mittel- oder langfristige. Diese passen allerdings nicht immer zum Unternehmensziel. Hierfür versuchen Vorgesetze Lösungen zu finden, damit Mitarbeiter über einen kurz- bis langfristigen Zeitraum motiviert sind, je nachdem wie das Unternehmensziel gestaltet ist.

Ein wichtiger Steuerungsmechanismus ist hierbei die Vergütung im Unternehmen. Vor allem variable Vergütungssysteme, bei denen das Entgelt abhängig von der individuellen Leistung oder dem Unternehmenserfolg ist. Dies soll die Motivation fördern und Mitarbeiter sollen auch in größeren Maßstäben denken, um gemeinsam aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen. Mitarbeiter sollen Seite an Seite mit dem Unternehmen an einem Strang ziehen.

Bei aller Variabilität der Vergütung ist es wichtig ein gesundes Maß zwischen der existenzschaffenden Grundbarvergütung und den variablen Verdienstmöglichkeiten für Erfolg und Leistungen zu finden. Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass Unternehmen, welche ohne Fixgehalt, also 100% variabel vergütet haben, ein „Schattenfesteinkommen“ definiert haben (vgl. Keuper/Hogenschurz, 2010, S. 331).

Fraglich ist ob eine variable Vergütung auch in Kombination mit materiellen Anreizen sich wirklich positiv auf die Motivation sowie Leistungssteigerung auswirkt.

Im Folgenden werden die wichtigsten variablen Vergütungsbestandteile analysiert und wie diese mit den wichtigsten Motivationstheorien zusammenhängen und sich erklären lassen. Zunächst jedoch werden die wichtigsten Begrifflichkeiten näher erläutert und beschrieben. Im Abschluss dieser Arbeit soll die Frage, wie sich variable Vergütungssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens auswirken, beantwortet werden.

2 Motivation

2.1 Begrifflichkeiten

2.1.1 Anreiz

Jeder Mensch reagiert unterschiedlich auf die verschiedenen Motivationsfaktoren mit denen das Unternehmen versucht die Mitarbeiter zu einer höheren Leistungsbereitschaft zu treiben. Um besser verstehen zu können welchen Effekt die verschiedenen Entgeltsysteme sowie Anreize haben, müssen motivationstheoretischen Aspekte betrachtet werden und die Begrifflichkeiten erläutert werden (vgl. Kressler 2001, S. 19).

Der Begriff Anreiz beschreibt die situative Bedingung, die die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten Verhalten motivieren (vgl. Rosenstiel, 2000, S. 356). Motive werden durch Anreize aktiviert. Sie beeinflussen den Mitarbeiter bestimmte Handlungen in einer, vom Unternehmen, gewünschten Intensität auszuführen. Somit besitzen sie einen Aufforderungscharakter (Bühler/Siegert/Rosenstiel 1999, S. 50).

Unterschieden wird zwischen materiellen und immateriellen oder zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreize (vgl. Becker, 1990, S. 10.).

Der materielle Anreiz ist oftmals die monetäre Bezahlung der Arbeitskraft, das Arbeitsentgelt. Dies ist quasi die Belohnung für die gewünschte erbrachte Leistung. Die Höhe dieses Entgelts trägt zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnissen bei und es bestimmt auch die Ranghöhe oder Stellung eines Mitarbeiters in einem Unternehmen oder Organisation (vgl. Becker, 1990, S. 13f.).

Immaterielle Anreize dagegen besitzen keine unimittelbare monetäre Auswirkung. Sie drücken sich dagegen in den Bedingungen der Leistungserbringung aus. Ein immaterieller Anreiz könnte z.B. eine Aussicht auf Karrierechancen oder Entscheidungsgewalt sowie größere Verantwortung im Unternehmen sein. In der Regel sind materielle Anreize durch das Gehaltsniveau und auch anderen Einschränkungen begrenzt, dagegen haben immaterielle Bestandteile immer einen höheren Stellenwert in der Belohnung des Leistungsverhaltens (vgl. Becker, 1990, S.24)

Die Begrifflichkeiten extrinsischen und intrinsischen Anreize werden im Folgenden im Zusammenhang mit dem Begriff der Motivation näher erläutert.

2.1.2 Motive

Bevor der Begriff Motivation näher betrachtet wird, muss zuerst geklärt sein was Motive sind. Hierzu gibt es verschiedene Definitionen. Murray beschreibt das Motiv als Bereitschaft, unter bestimmten Umständen in spezifischer Weise zu reagieren (vgl. Murray, 1938).

Nach Heckhausen sind Motive situationsübergreifende Dispositionen und Zielzustände einer bestimmten Thematik (z.B. Leistung, Macht und Anerkennung), die positiv oder negativ zu bewerten sind. Ebenso streben sie einer bestimmten Klasse von Zielen an oder versuchen eine bestimmte zu meiden. Er beschreibt Motive als Wertungsdisposition (vgl. Heckhausen, 1989, S. 56-60).

Die dritte Definition stammt von Rheinberg, nach ihm sind Motive intraindividuelle konstante und interindividuelle variierende Personenmerkmale, die für die Bevorzugung von Anreizklassen wie Macht, Leistung verantwortlich sind und durch Anreize in einer konkreten Situation angeregt werden (vgl. Rheinberg, 2002, S. 15f.).

Alle drei Definitionen haben gemein, dass Motive als Dispositionskonstrukt beschrieben werden, welche nach bestimmten wertgeladenen Zielzuständen streben. Somit ist ein Motiv eine Wertungsdisposition. Dies bedeutet, wenn das Verhalten und die eigene Aktivität sich häufig nach einem Ziel ausrichten, z.B. gute Leistungen erbringen, dann spricht man hier von einem Leistungsmotiv (vgl. Universität Heidelberg, 2003).

Motive sind das Gegenstück zu Anreizen. Um Mitarbeiter mit Hilfe von Motivation zu beeinflussen um ein bestimmtes Verhalten zu erzeugen, müssen Anreize beim jeweiligen Mitarbeiter auf ein Gegenstück, die Motive treffen. Hierbei handelt es sich um angestrebte Zielzustände und individuelle Normen und Werte, die jeder Mensch in einem persönlichen Entwicklungsprozess von Geburt an aufgenommen hat (vgl. Schanz, 1991, S. 20).

Über das gezeigt Verhalten einer Person ist es möglich Rückschlüsse auf deren Motive zu ziehen. Nur durch die Beobachtung bestimmter Verhaltensweisen lassen sich Motive erschließen, da sie nämlich nicht direkt bei einem Menschen beobachtet werden können (vgl. Nerdinger, 2003, S. 3ff.).

Motive lassen sich nochmals unterscheiden in primäre und sekundäre Motive. Primäre Motive sind angeboren und werden instinktiv verfolgt. Hier werden die Grundbedürfnisse eines Menschen verfolgt und gestillt wie z. B. Hunger, Durst und Schlaf (vgl. Jung 2006, S. 367).

Im Gegensatz zu den primären Motiven entwickeln sich die sekundären Motive durch Werte, Normen, Sozialisation und Lernerfahrungen. Hierbei werden oft Ziele verfolgt, wie das Streben nach Macht, Geselligkeit oder einen hohen Status in der Gesellschaft (vgl. Rosenstiel 1999, S. 61).

Somit sind Motive eine überdauernde Handlungsbereitschaft einer bestimmten Person und sind verwandt mit Konzepten wie „Instinkt“, „Trieb“, „Bedürfnis“ und „Interesse“ (vgl. Universität Heidelberg, 2003).

2.1.3 Motivation

Der Begriff Motivation lässt sich aus dem lateinischem "movere" (dt. bewegen, antreiben) ableiten (vgl Duden, Herkunftswörterbuch 1989) und es bezeichnet die Gesamtheit aller Beweggründe (Motive), die zu einer Handlungsbereitschaft führen. Dies bedeutet, dass der Mensch ein auf emotionaler und neuronale Aktivität ruhendes streben nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten besitzt (vgl. Ledoux, 2006, S. 338f.; Bear, Barry/Connors/Paradiso, 2016, S. 571 f.).

Motivation ist auch der heutige Ausdruck eines Maßstabs für die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters (vgl. Sprenger, 2010, S. 23f.). Grundlage für Motivationen bilden die individuellen Bedürfnisse und Motive des Menschen (vgl. Jung, 2011, S. 367). Diese stehen in einer Wechselwirkung von persönlichen Motiven in bestimmten Situationen (vgl. Züger, 2007, S. 160.). Ebenso handelt es sich hierbei um einen aktivierenden Prozess mit einer richtungsgebenden Tendenz. Das menschliche Verhalten wird durch Motive und nicht durch Reize bestimmt, da Motive nur in Verbindung mit Zielen bestehen können und ersteres durch letzteres und die von ihnen ausgehende Anreizwirkungen immer wieder aktualisiert werden (vgl. Withauer, 2011 S. 55.).

Somit ist Motivation ein zielgerichtetes Verhalten, welches versucht durch Bedürfnisse ein physiologisches Gleichgewicht herzustellen, wie z. B. schon erwähnt Hunger, Durst und auch Fortpflanzung. Zurückzuführen ist das Verhalten auf die Bedürfnisbefriedigung. Allerdings gibt es auch motiviertes Verhalten, wenn die physiologischen Bedürfnisse bereits befriedigt sind (vgl. Myers, 2014, S. 444 ff.). Hier treten innere Bestrebung wie Macht und Anerkennung in den Vordergrund (vgl. Wittchen/Hoyer, 2011, S. 131).

Abb. 2: Grundmodell der Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Weibler, 2004, S. 33f.

Abbildung 2 zeigt das Grundmodell zur Motivation und verdeutlicht wie schon beschrieben die Wechselwirkung von persönlichen Zielen in bestimmten Situation bzw. Zuständen. Daraus lässt sich schließen, dass die Folge einer Motivation, ein bestimmtes Verhalten oder eine Handlung ist (vgl. Weibler, 2004, S. 33f.).

Unterschieden wir die Motivation in intrinsische und extrinsische Motivation.

Die intrinsische Motivation, auch Primärmotivation genannt, beschreibt das Handeln aus inneren Antrieb. Hierzu zählen persönliche Interessen oder auch kreative, künstlerische Neigungen und Herausforderungen (vgl. Asanger, 2009, S. 277). Somit sind Menschen die intrinsisch motiviert sind, nehmen ihre Motivation aus der Tätigkeit oder Aufgabe heraus und in dem was sie dadurch tun (vgl. Myers, 2014, S. 289). Sie tun dies aus ihrer eigenen inneren Überzeugung und Werte und für sie sind festgesetzte Ziele oder auch soziale Erwartungen von keiner großen Bedeutung (vgl. Maus, 2009, S. 122). Die Belohnung liegt in der eigentlichen Ausführung der Handlung und nicht in der Form eines Entgelts (Bühler/Siegert/Rosenstiehl 1999 S. 66).

Die extrinsische Motivation steht im Gegensatz zur intrinsischen Motivation und wird durch äußere Reize geschaffen (vgl. Kieser/Walgenbach, 2010, S. 77). Sie wird auch als Sekundärmotivation bezeichnet (vgl. Laufer, 2005, S. 111). Sie zieht ihre Befriedigung aus den Folgen der Tätigkeit. Somit wird die Arbeit als Mittel zum Zweck gesehen (vgl. Nerdinger, 1995, S. 51). Extrinsische Motive können z. B. Geld, Sicherheit oder Prestige sein. Die Befriedigung findet nicht in der Arbeit selbst statt, sondern nur in den Begleitumständen (vgl. Jung, 2011, S. 370). Die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung wird somit außerhalb der Arbeit gesucht, sie muss nicht immer positiv sein und z.B. in Form eines Entgelts liegen. Eine extrinsische Handlung kann auch dann vorliegen, um äußere negative Folgen abzuwenden wie bspw. eine Abmahnung (vgl. Wagner, 2009, S. 51).

Abb. 3: Quellen der Motivation nach Barbuto

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Pelz 2018

In Abbildung 3 wird das Ergebnis einer Untersuchung von John Barbuto und Richard Scholl dargestellt. Sie haben u.a. die Maslowsche Bedürfnispyramide und Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg untersucht und anhand der vorliegenden Informationen eine eigene Studie durchgeführt. Mittels dieser Studie konnten sie fünf Motivationsquellen nachweisen. Zwei intrinsische und drei extrinsische:

- Interne Prozessmotivation: Hier ist der Prozess an sich das motivierende Element, die Handlung wird durchgeführt, weil sie der ausführenden Person Spaß und Freude bringt.
- Internes Selbstverständnis: Das Ausführen einer Aufgabe orientiert sich an Werten und Leitlinien, die die Person verinnerlicht hat.
- Instrumentelle Motivation: Durch das Verhalten kann die Person konkrete Vorteile oder Belohnungen erreichen.
· Externes Selbstverständnis: Die Aufgabe wird durchgeführt, um den Erwartungen des Umfeldes zu entsprechen.
- Internalisierung von Zielen: Ziele des Umfeldes (z.B. der Organisation) werden verinnerlicht und zu den eigenen Zielen (vgl. Barbuto, 2005).

Im nächsten Abschnitt dieser Arbeit werden die beiden wichtigsten und bekanntesten Motivationstheorien Maslowsche Bedürfnispyramide und Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg vorgestellt und näher beschrieben. Somit werden auch die Ergebnisse von Barbuto und Scholl verständlicher. Aufgrund des eingeschränkten Umfangs werden weitere Theorie falls nötig nur kurz erläutert.

2.2 Motivationstheorien

2.2.1 Maslowsche Bedürfnishierarchie

Eine der bekanntesten und auch ältesten Motivationstheorien ist die von Abraham H. Maslow geschaffene Bedürfnistheorie, welche im Jahr 1954 vorgestellt wurde (vgl. Maslow, 1954).

Die Theorie beschreibt die menschlichen Bedürfnisse sowie Motivationen in einer hierarchischen Struktur und versucht diese zu erklären. Diese Bedürfnishierarchie ist lediglich ein Inhaltsmodell der Motivation und kein Prozessmodell, es wird der Inhalt, Art sowie Wirkung von Motiven beschrieben. Dieses Inhaltsmodell lässt sich in die humanistische Psychologie einordnen.

Zur Maslowschen Bedürfnistheorie gibt es folgende Grundannahmen:

- Die Bedürfnisse der Menschen sind in ihrer Struktur gleich.
- Diese Bedürfnisse lassen sich hierarchisch ordnen (priorisieren).
- Nur die nicht erfüllten Bedürfnisse tragen zur Motivation bei.
- Die Bedürfnisse niedererer Ebenen müssen zuerst erfüllt werden (höchste Priorität).
- Die Motivation folgt also immer aus der niedersten nicht erfüllten Ebene (vgl. Hachtel/Holzbaur 2010 S. 8f.).

Maslow erkannte, dass es Bedürfnisse gibt, die einen höheren Stellenwert als andere haben wie z.B. Essen, Wasser und Luft wichtiger sind als ein neues Auto (vgl. Maslow 1943, S. 370).

Nach ihm können die Bedürfnisse in fünf größere Kategorien eingeordnet. An erster Stelle stehen die grundlegenden physiologischen Bedürfnisse darauf folgen kognitive und emotional hoch entwickelte humane Bedürfnisse. Unterteilt wird die Pyramide nochmals in vier Defizitbedürfnisse bzw. Mangelbedürfnisse und in ein Wachstumsbedürfnis, welches auch unstillbares Bedürfnis genannt wird und nicht greifbar sind. Die Defizitbedürfnisse verlieren an motivationaler Wirkung, sobald sie befriedigt sind (vgl. Maslow, 1943, S. 370-375).

Abb. 4: Bedürfnisse am Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jung, 1999, S. 377

Abbildung 4 stellt die fünf Stufen der Bedürfnispyramide nach Maslow dar. Die abgebildete Pyramide ist eine Abwandlung zum Original und lehnt sich an die Bedürfnisse der Mitarbeiter am Arbeitsplatz an. Hier wird deutlich welche Bedürfnisse Mitarbeiter in einem Unternehmen haben sowie anstreben und diese unterscheiden sich nur gering mit den Bedürfnissen nach Maslow.

In der abgewandelten Form ist für die existenzielle Versorgung des Mitarbeiters eine ausreichende Bezahlung notwendig. Die Befriedigung dieses Bedürfnisses reicht so lange aus wie es dem Streben nach Komfort und materiellen Besitz in Privat- und Familiensphäre dient. Auf der nächsten Stufe sollen Bedürfnisse nach Sicherheit und Ordnung gestillt werden. So wünschen sich viele Mitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatz und welcher auch frei von Gefahren ist. Ebenso ist das Verlangen nach einer ausreichenden Altersvorsorge oder sozialen Leistungen, wie der Krankenversicherung von sehr hohem Stellenwert. Sind diese Bedürfnisse durch den Arbeitgeber ausreichend befriedigt, so rückt das Verlangen nach Zugehörigkeit und anderen sozialen Bedürfnissen in den Vordergrund. Mitarbeiter möchten von ihren Kollegen und auch Vorgesetzten akzeptiert und respektiert werden. Die Arbeitswelt bietet die Möglichkeit, freundschaftliche und harmonische zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Nach Befriedigung dieser Bedürfnisse, versucht der Mitarbeiter nach Lob und Anerkennung zu ringen. Er möchte in dem was er tut, wertgeschätzt werden und sich von der Menge absetzen um zu einem Sonderstatus gelangen. Der Mitarbeiter möchte stets befördert werden um immer die nächsthöhere Position einzunehmen. Sobald die Bedürfnisbefriedigung nach Ego-Status hinreichend befriedigt wird, kommt es zu überdurchschnittlichen Leistungen und zu einer hohen Arbeitsmoral. Geborgenheit und Schutz der Schwächeren sowie Zugehörigkeit nehmen ab Auf der letzten Stufen der Pyramide strebt der Mitarbeiter nach Selbstverwirklichung. Er möchte Macht und Einfluss auf das Unternehmen haben und die Richtung mitbestimmen (vgl. Zeplin, 2016).

Die Bedürfnistheorie von Maslow ist nicht ganz unumstritten und wurde häufig kritisiert. So z. B. sind zentrale Punkte der Kritik, dass die Theorie mehrdeutig sei und es herrsche keine eindeutige Abgrenzbarkeit der zentralen Konzepte. Auch sei das theoretische Fundament sowie das empirisch gesicherte Wissen für die Klassifikation der Bedürfnisse und dessen Hypothese unzureichend. Das Konzept eigne sich ebenfalls kaum für gültige Verhaltensvorhersagen von Individuen (vgl. Oechsler, 2006, S. 341).

Ein deutlicherer Kritikpunkt ist die Kulturabhängigkeit. Das beschriebene Bild der Selbstverwirklichung Maslows, sei nur in westlichen Kulturen zu finden. Hingegen seien Kulturen aus Afrika, Asien oder Südamerika überwiegend kollektivistisch. Hier werden individuelle Bedürfnisse hinter die der Gruppe gestellt. Denn diese zählen hier als Träger der wahren Selbstverwirklichung (vgl. Heckhausen J./Heckhausen H. 2010 S. 59). Ein anderes Beispiel ist das eines Künstlers, welcher Hunger leidet und dennoch Selbstverwirklichung in seinem Werk findet. Dies widerspricht auch dem Erklärungsansatz Maslows (vgl. Oechsler, 2006, S. 341f.).

Trotz all der Kritik, verdeutlich Maslows Theorie, dass es unterschiedliche Bedürfnisse gibt. Diese können von Unternehmen genutzt werden um Motivation zu erzeugen. Somit kann eine interessante Aufgabenstellung ein Bedürfnis besser befriedigen als ein materieller Anreiz (vgl. Staehle, 1999, S. 223).

[...]

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Variable Vergütungsbestandteile und Motivation der Mitarbeiter. Wie hängen sie zusammen?
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
2,5
Jahr
2018
Seiten
44
Katalognummer
V457822
ISBN (eBook)
9783668890282
ISBN (Buch)
9783668890299
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Motivation, Vergütung, Variable, Variable Vergütung, Mitarbeiter, Anreize, Vergütungssysteme, Maslow, Herzberg, Motive, Motivationstheorie
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Variable Vergütungsbestandteile und Motivation der Mitarbeiter. Wie hängen sie zusammen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/457822

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