Internes virtuelles Coaching in deutschen globalen Unternehmen als Personalentwicklungsmaßnahme im digitalen Zeitalter

Inhaltsverzeichnis

1.Einführung: Zu Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit .

2. Grundlagen: Internes Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme...
2.1.PersonalentwTheoretischeicklungsmaßnahmen im Unternehmen3
2.2.Coaching zur Förderung der Mitarbeiter.5
2.2.1.Definition von Coaching
2.2.2.Implementierung von Coaching im Unternehmen..
2.2.3.Vorteile internen Coachings
2.2.4.Herausforderungen internen Coachings..

3.Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt.

4.Coaching im digitalen Zeitalter
4.1.Definition: Virtuelles Coaching..14
4.2.Basismedien des virtuellen Coachings...15
4.2.1.Telefon-Coaching..
4.2.2.Video-Coaching.
4.2.3.E-Mail-Coaching
4.2.4.Chat-Coaching
4.3.Online Coaching-Tools als moderne Art des virtuellen Coachings...18
4.3.1.LPScocoon - Erweiterung des Telefon-Coachings
4.3.2.eCoachPro – Professionelles E-Mail-Coaching
4.3.3.Virtuelles Coaching Programm – ein additives Format
4.4.Kompetenzanforderungen an einen virtuellen Coach25

5.Diskussion: Vor- und Nachteile des virtuellen Coachings im Vergleich zum F2F-Coaching

6.Fazit und Ausblick.

Literaturverzeichnis.

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht von Personalentwicklungsinstrumenten ..

Abbildung 2: Mitarbeiter fordern und (be-)fördern.

Abbildung 3: Virtuelles Coaching im Vergleich zum F2F-Coaching

Abbildung 4: Aufstellung mit physischen LPScocoon-Skulpturen

Abbildung 5: Startposition bei der online LPScocoon-Software..

Anhangsverzeichnis

A.1 Unterschied von Coaching zu Beratung, Mentoring und Training.

A.2 Kernkompetenzen des internen Coachs..

1. Einführung: Zu Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Wir befinden uns mitten in der Digitalisierung. Durch die neuen Technologien gibt es nicht nur Veränderungen in der Wirtschaft und Gesellschaft, sondern auch in der Arbeit. Im Zeitalter der Digitalisierung, bei der Unternehmen global tätig sind und Kosten eingespart werden sollen, kann Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme innerhalb eines Unternehmens nicht mehr nur face-to-face (F2F) angeboten werden. Armutat et al. sagen daher: „Mithilfe des virtuellen Coachings lässt sich die Weiterbildung zeitlich und räumlich flexibilisieren und so eine stärkere Inanspruchnahme von Coaching ermöglichen“ (ebd. 2015, S. 8). Jedoch gibt es in deutschen Unternehmen noch immer Skepsis gegenüber der Anwendung der modernen Medien im Coaching. Wie sollen Mitarbeiter¹, die sich gerade im Ausland befinden, gecoacht werden, wenn niemand virtuell coachen möchte? Bill Gates drückte im Ted Talk mit dem Statement „Everyone needs a coach“² gut aus, dass Coaching für jeden wichtig sein kann. Um allen Mitarbeitern ein Coaching zu ermöglichen, müssten also die Coaches davon überzeugt werden, auch virtuell zu coachen.

Die Arbeit untersucht virtuelles Coaching wissenschaftlich von beiden Seiten. Sie kann Coaches nicht überzeugen, virtuell zu coachen, aber die Arbeit soll zeigen, dass virtuelles Coaching in deutschen globalen Unternehmen immer wichtiger wird. Allerdings wird der Blick auf das Positive in den Vordergrund gestellt, da das Ziel ist, die Vorteile für virtuelles Coaching aufzuzeigen. Daher soll folgender Frage nachgegangen werden: „Welche Vorteile haben interne Coaches, wenn sie virtuell coachen?“

Für die Bearbeitung der Fragestellung wurde überwiegend Literatur aus den vergangenen zwei bis vier Jahren herangezogen. Die Arbeit stützt sich maßgeblich auf die Veröffentlichungen von Prof. Dr. Harald Geißler, der eine Koryphäe für dieses Thema in Deutschland ist, da seine Forschungsschwerpunkte auf dem Thema liegen. Außerdem haben Anne Ribbers und Alexander Waringa aus den Niederlanden

Forschungen zum virtuellen Coaching durchgeführt und in einem neuen Buch veröffentlicht. Deren Forschungsergebnisse werden in dieser Arbeit auch präsentiert.

In der Literatur wird virtuelles Coaching bisher nur für private Coaches beschrieben, aber nicht für Coaches in Unternehmen. Die Arbeit soll daher dazu beitragen, dass auch interne Coaches in einem Unternehmen den Nutzen des virtuellen Coachings erkennen.

Für den Einstieg in das Thema wird zunächst im folgenden Kapitel Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme in Unternehmen beschrieben. Kapitel drei beschäftigt sich mit den veränderten Arbeitsbedingungen durch die Digitalisierung. Dabei geht es vor allem um den Einsatz neuer Technologien in HR und die Auswirkungen auf die Menschen. Anschließend wird im vierten Kapitel virtuelles Coaching vorgestellt und untersucht, welche Formen des virtuellen Coachings den Coaches zur Verfügung stehen. Es werden dazu die Basismedien des virtuellen Coachings vorgestellt und drei verschiedene Coaching-Tools genauer erklärt. In der darauf folgenden Diskussion (Kapitel 5) werden die Vor- und Nachteile von virtuellem Coaching im Vergleich zum face-to-face Coaching aus der Sicht von Coaches und Coachees beschrieben.

2. Theoretische Grundlagen: Internes Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

Es gibt verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen. In diesem Kapitel soll zuerst ein Überblick gegeben werden, was Personalentwicklung bedeutet und welchen Zweck sie erfüllt. Anschließend werden unterschiedliche Definitionen von Coaching vorgestellt. Die darauf folgende Erklärung zur richtigen Implementierung von Coaching in Unternehmen dient dem weiteren Verständnis. Zuletzt werden die Vorteile und Herausforderungen internen Coachings aufgezeigt.

2.1. Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen

Personalentwicklung kann in die klassische und die strategische Personalentwicklung unterschieden werden. Becker definiert Personalentwicklung als „Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Wegerich 2011 zit. nach Becker, 2005, S. 8). Dadurch sollen die Leistungen der Mitarbeiter gefördert werden. Darüber hinaus zielt die strategische Personalentwicklung nach Wegerich darauf ab, die Potenziale von Mitarbeitern „auf Basis der strategischen Unternehmensziele [zu fördern]“ (Wegerich 2011, S. 25). Es gilt dabei nicht, jeden beliebigen Mitarbeiter zu fördern, sondern „Schlüsselpositionen“ (ebd., S. 26) zu sichern und bestimmte Mitarbeiter zu qualifizieren, sodass die Unternehmensziele erreicht werden.

Zusätzlich zur Erkenntnis und der Förderung von Potenzialen der Mitarbeiter, zielt Personalentwicklung auf die Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit ab. Für das Unternehmen ist es wichtig, die Mitarbeiter so zu fördern, dass sie Freude an der Arbeit haben und eine hohe Leistungsbereitschaft aufweisen. Dadurch wird das Engagement gefördert und Demotivation vermieden (vgl. Witt-Bartsch 2010, S. 60).

Für die Förderung der Mitarbeiter besitzt die Personalentwicklung verschiedene Instrumente, die auch übersichtlich in Abbildung 1 dargestellt sind. Zum Jobeinstieg gibt es into-the-job Maßnahmen, um neuen Mitarbeitern eine Einführung in ihr Aufgabenfeld zu geben. Dann wird unterschieden zwischen off-the-job Maßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden wie interne oder externe Weiterbildung, near- the-job Maßnahmen, die arbeitsplatznah stattfinden wie Projektarbeiten und on-the-job Maßnahmen, die am Arbeitsplatz stattfinden und zu denen Coaching zählt (vgl. Wegerich 2011, S. 69ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A bbildung 1: Übersicht von Personalentwicklungsinstrumenten (Quelle: Wegerich 2011, S. 69)

Als zwei beispielhafte Ziele der Personalentwicklung erfolgen die Kompetenzerweiterung und die Potenzialförderung der Mitarbeiter durch das Lernen, welches in unterschiedlichen Varianten im Unternehmen vorkommt. Es gibt institutionelles Lernen, bei dem der Mitarbeiter in Seminaren oder Workshops sein Wissen zu einem bestimmten Thema vertieft. Bei dem arbeitsplatznahe Lernen erweitert der Mitarbeitern durch Einweisungen am Arbeitsplatz oder durch bestimmte Projektaufgaben sein Wissen. Darüber hinaus gibt es das informelle Lernen, welches aus dem Lernen im Alltag und dem Erfahrungsaustausch mit Kollegen besteht. Der größte Erfolg wird erzielt, wenn der Mitarbeiter verschiedene Formen des Lernens anwendet und selbstorganisiert³ lernt. Durch die elektronischen Medien wird in vielen

Unternehmen auch virtuelles Lernen angeboten. Dafür gibt es zum Beispiel lerngesteuerte Systeme, Computersimulationen oder Teletutoring (virtuelles Tutorium), um nur einige zu nennen (vgl. Wegerich 2011, S. 46–63).

Wie in Abbildung 2 dargestellt, gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Kompetenzen eines Mitarbeiters zu entwickeln. Die Varianten des Lernens wurden gerade beschrieben. Nun geht es im weiteren Verlauf der Arbeit um das Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mitarbeiter fordern und (be-)fördern. (Quelle: Witt-Bartsch 2010, S. 61)

2.2. Coaching zur Förderung der Mitarbeiter

Coaching ist ein bedeutendes Personalentwicklungsinstrument (vgl. Gross und Stephan 2012, S. 319). Es wurde Ende der 1980er Jahre als neue Innovation der Personalentwicklungsmaßnahmen in Unternehmen implementiert und schloss damit eine „Bedarfslücke der betrieblichen Personalentwicklung“ (Geißler und Stephan 2014, S. 351). Im Gegensatz zu Trainings oder Schulungen konnte Coaching individuell auf die Bedürfnisse des Coachees angepasst werden (vgl. ebd.). Im Anhang auf Abbildung A.1 sind noch weitere Unterschiede zu verwandten Bereichen der Beratung, des Mentorings und des Trainings übersichtlich dargestellt.

Loebbert nennt noch einen anderen Grund, weshalb Coaching populär wurde:

„M it dem systematischen Bezug von zunehmender gesellschaftlicher Komplexität und der für Handeln veränderten notwendigen Orientierungsleistung von Individuen ist der Anfang einer Geschichte von Coaching gemacht“ (Loebbert 2015, S. 136)

2.2.1. Definition von Coaching

Noch immer gibt es jedoch keine einheitliche Definition von Coaching. Im folgenden Abschnitt werden daher drei Definitionen vorgestellt, anhand derer anschließend die Quintessenz abgeleitet werden kann.

Der Deutsche Bundesverband Coaching e.V. (DBVC)⁴ definiert Coaching folgendermaßen:

„ Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen“ (DBVC 2017) .

Mehr auf die Person bezogen stellt Witt-Bartsch (2010) folgende Definition auf:

„ Im Mittelpunkt steht der Mensch mit seinem privaten und beruflichen Umfeld. Coaching unterstützt die Freisetzung persönlicher Potenziale sowie die Erarbeitung von Lösungsansätzen und deren Umsetzung. Coaching entfaltet seinen Nutzen in erster L inie für den Menschen und kann damit auch dem Unternehmen Vorteile verschaffen.“ (Witt-Bartsch 2010, S. 215)

Die Internationale Coach Federation (ICF)⁵ hält sich bei der Definition allgemeiner:

„ Coaching is partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their peronal and professional potential“ (ICF 2017).

Es wird an diesen Beispielen deutlich, dass es noch keine einheitliche Definition gibt und jeder Autor seinen Schwerpunkt etwas anders legt. Als kleinsten gemeinsamen Nenner aller drei Definitionen lässt sich jedoch festhalten, dass es beim Coaching um den Menschen und dessen persönliche Weiterentwicklung geht. In Bezug auf Coaching im Business Kontext steht die Potenzialsteigerung des Coachees im Vordergrund. Auf den Punkt bringt es Loebbert, weil er sagt, dass Coaches keine Expertenratschläge geben, sondern den Coachee dabei unterstützen, die eigene „Selbststeuerung für erfolgreiches Handeln“ (Loebbert 2015, S. 138) zu entwickeln.

2.2.2. Implementierung von Coaching im Unternehmen

Damit Coaching erfolgreich in ein Unternehmen implementiert wird, bedarf es einigen wichtigen Voraussetzungen. Backhausen und Thommen meinen, dass grundsätzlich überprüft werden sollte, ob die Unternehmenskultur dafür geeignet wäre. Sie gehen davon aus, dass Coaching vor allem bei einer Performance-Kultur, Lern- und Veränderungskultur und in einer Vertrauenskultur Akzeptanz bei den Mitarbeitern findet. Wenn eine passende Kultur vorhanden ist, muss sich das Unternehmen für die Art des internen Coachings entscheiden, da unterschiedliche Personen als Coaches tätig sein können:

1. Coaching kann von Personen aus der Personalentwicklung durchgeführt werden. Sie erweitern demzufolge ihre Beratungsaufgaben über Personalthemen und führen Coachings für Mitarbeiter durch.
2. Ein so genannter „Sparten-Coach“ (Bollhöfer, S. 351) ist eine Fach- oder Führungskraft, die Mitarbeiter in ihrer Abteilung zu bestimmten Themen coacht.
3. Mitarbeiter mit Coachingausbildung/-qualifikation können andere Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitanteil innerhalb ihrer Arbeitszeit, die vorher festgelegt wurde, zu verschiedensten Themen coachen.
4. Hauptberufliche Coaches werden im Unternehmen angestellt und sind Teil einer HR-Strategie.
5. Interne Coaches bilden einen „Coach-Pool“ (Bollhöfer, S. 354) mit Coaches aus anderen Unternehme und werden dadurch nach Bedarf auch organisationsübergreifend eingesetzt (vgl. Bollhöfer 2015, S. 351ff)

Überdies sollte festgelegt werden, welche Ziele die Personalentwicklung mit dem Coaching erreichen will. Außerdem muss überlegt werden, welche strukturellen Voraussetzungen geklärt werden müssen. Wer ist für das Coaching verantwortlich? Wichtig ist aber auch, dass den Mitarbeitern von Beginn an das Ziel von Coaching vermittelt wird, damit sie mit den richtigen Erwartungen in eine Coaching-Beziehung gehen. Daneben ist es von Vorteil, wenn das Top-Management das Coaching- Programm unterstützt und darauf verweist (vgl. Backhausen und Thommen 2004, S. 232–238).

2.2.3. Vorteile internen Coachings

Um zu verstehen, warum einige Unternehmen interne Coaches an Stelle von externen nutzen, werden im folgenden Abschnitt einige Vorteile beschrieben. Die Herausforderungen des internen Coachings sollen jedoch keines Wegs unbeachtet bleiben und werden daher abschließend aufgeführt, um ein Gesamtbild zu erhalten.

Zunächst wird genannt, dass das Unternehmen nach erfolgreicher Implementierung des Coaching-Programms von der Niedrigschwelligkeit des Angebotes profitiert, weil die Mitarbeiter sich eher an einen internen Coach wenden würden, so Bollhöfer. Außerdem nennen Pannicke und Bollhöfer den Vorteil, dass interne Coaches näher am Arbeitskontext der Coachees sind. Dadurch können sie den Coachee bezogen auf den Arbeitskontext besser verstehen und gegebenenfalls weitere Unterstützung außerhalb des Coaching-Settings geben (vgl. Pannicke 2008, S. 50-54; Bollhöfer 2015, S. 346).

Pannicke beschreibt darüber hinaus, dass eine bessere Verknüpfung von anderen Personalentwicklungsmaßnahmen mit Coaching möglich wäre. Weiterhin wird die Unterstützung der Innovationen in der Personalentwicklung genannt. Die Coaches aus dem Unternehmen können bei Fragen zur Strategie von Personalentwicklungsmaßnahmen mit einbezogen werden und durch sie bleibt auch das „Know-how“ (Bollhöfer, S. 346) erhalten. Außerdem kann internes Coaching eine Organisationsveränderung unterstützen, wenn z.B. neue Führungsebenen implementiert werden sollen (vgl. Bollhöfer 2015, S. 345ff).

Zuletzt soll erwähnt werden, dass internes Coaching den „Employer Brand⁶ “ (ebd., S. 346) stärken kann. Das Unternehmen wird attraktiver für neue Bewerber und „vermittelt Modernität und Innovationsbereitschaft“ (ebd., S. 346). Die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme bestätigen auch Geißler & Stephan (vgl. 2014, S. 354f). Gleichwohl sehen sie Coaching als Selbstzweck für die Mitarbeiter. Coaching für die eigene Weiterentwicklung nutzen nach Bollhöfer vor allem die Mitarbeiter der Generation Y, auf die in Kapitel 3 genauer eingegangen wird.

2.2.4. Herausforderungen internen Coachings

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf unternehmensinternem Coaching, jedoch sollen die Nachteile trotzdem nicht unberücksichtigt bleiben.

Astrid Schreyögg fasst in ihrem Beitrag einige Nachteile internen Coachings zusammen, die hier jedoch nur kurz der Vollständigkeit halber erwähnt werden: Interne Coaches können betriebsblind sein, da sie selber im Unternehmen tätig sind und somit Teil des Systems sind. Des Weiteren können Probleme beim Coaching auftreten, wenn jemand eine hierarchisch höher gestellte Person coacht. Loyalitätsprobleme können auftreten, wenn der Coachee das Unternehmen stark kritisiert (vgl. Schreyögg 2015, S. 73f). Die Herausforderung für die internen Coaches besteht laut Bollhöfer darin, Distanz herzustellen und sich nicht instrumentalisieren zu lassen (vgl. Bollhöfer 2015, S. 347).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es zwar keine allgemein festgelegte Definition für das Coaching gibt, sich die Autoren jedoch in dem Punkt einig sind, dass es um den Menschen geht und er selber zur Problemlösung befähigt werden soll. In Unternehmen stellt Coaching ein gut geeignetes Personalentwicklungsinstrument dar, um die Mitarbeiter zu fördern und deren Potenzial zu steigern. Bisher wurde Coaching in der Form betrachtet, wie es seit Ende der 1980er Jahre besteht. Allerdings führt die Digitalisierung zu Veränderungen in Unternehmen. Die Auswirkungen auf den Menschen und sein Umfeld soll in dem nächsten Kapitel zum Ausdruck gebracht werden.

3. Auswirkungen der Digitalisierung auf dieArbeitswelt

„The all-digital world is changing how we live, how we work, and how business is organized and conducted“ (Mallon 2016, S. 97).

Wie in diesem Zitat beschrieben, soll dieses Kapitel nun die Veränderungen durch die Digitalisierung verdeutlichen. Die Begriffe „Digitalisierung“ und „Arbeit 4.0“ erscheinen zur Zeit in vielen Veröffentlichungen (vgl. z.B. Kollmann und Schmidt 2016; Bengler und Schmauder 2016; Kreutzer et al. 2017). Es wird auch von einer „digitalen Revolution“ (Brühl 2015, S. 21) gesprochen.

Mit der Digitalisierung ist zum Einen die Veränderung der Information von der analogen zur digitalen Speicherung gemeint und zum Anderen der veränderte Prozess durch die Einführung der digitalen Technologien (vgl. Bengler und Schmauder 2016, S. 75f).

Auf der industriellen Ebene wird die Veränderung von Beschäftigungsformen mit der Digitalisierung deutlich. Arbeit 4.0 besteht aus anderen Arbeitsformen wie der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. Jedoch stehe der Mensch immer im Mittelpunkt und es wird daher auch versucht, die physische und psychische Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren, meinen Adolph et al. (vgl. 2016, S. 77f).

Auf der individuellen Ebene tragen in bestimmten Branchen die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes durch die Möglichkeit der mobilen Arbeit zur Veränderung der Arbeit bei (vgl. ebd.). Die Digitalisierung verändert jedoch nicht nur Medien und Produktion, sondern auch die Menschen selbst. Das Internet der Dinge soll das Leben der Menschen erleichtern und „Wearable Computer“⁷ (Ewinger et al., S.7) sollen zur optimalen Leistungsfähigkeit und besseren Gesundheit beitragen.

Im Arbeitskontext haben die Mitarbeiter durch die „Omnipräsenz des Internets“ (Brühl 2015, S. 22) nun „die Möglichkeit überall ‚online‘ gehen zu können“ (Adolph et al. 2016, S. 78). Diesen Vorteil nutzen vor allem die Mitarbeiter der Generation Y, die laut Global Human Capital Trends von 2016 mehr als die Hälfte der Arbeitsplätze belegen (vgl. Mallon 2016, S. 2). Zur Generation Y gehören die heute 15- bis 35-Jährigen, die auch als Millennials oder „Digital Natives“ (ebd., S. 13) bezeichnet werden, da sie mit den digitalen Technologien für die Informationsweitergabe und zur Kommunikation groß geworden sind. Sie sind „ständig online, weltweit vernetzt und kommunizieren über soziale Netzwerke“ (Ewinger et al. 2016, S. 13).

Für die Personalmanager ist es wichtig und notwendig, durch Employer Branding den potenziellen neuen Arbeitnehmern der Genration Y ein attraktives Unternehmen zu bieten. Loebbert behauptet sogar, dass „[n]icht Organisationen […] Menschen für Leistungen und Produkte (brauchen), sondern Menschen Organisationen für ihre persönliche Leistung (brauchen)“ (Loebbert 2015, S. 134), womit er in den Vordergrund stellt, dass die Mitarbeiter die Wahl haben, wo sie beschäftigt sein wollen und sich die Organisation suchen, die ihre Leistungen am besten fördert. Zu den wichtigen Merkmalen zählen laut dem Employer Branding Bericht von 2015 unter anderem Mitarbeiterbindung und Leistungsmotivation. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Weiterbildung. Die technisch begabte Generation nutzt überwiegend Online- Angebote (vgl. Ewinger et al. 2016, S. 13–20; Mallon 2016) und über 50% der Lerner benutzen mobile Geräte für mehr als ein Drittel ihrer Lernzeit (vgl. Mallon 2016).

Die Digitalisierung wird auch im Human Ressource Bereich bemerkbar. Laut den Global Human Capital Trends (2016) wird HR weltweit immer digitaler. Um die Arbeit der Mitarbeiter zu erleichtern, werden Apps entwickelt, die anwenderfreundlich sind. Trotzdem nutzen bisher nur sieben Prozent der Unternehmen die mobilen Techniken fürs Coaching (vgl. Mallon 2016, S. 98). Auch Kollmann und Schmidt vertreten die Meinung, dass vor allem deutsche Unternehmen mit der Digitalisierung aufholen müssten. Sie listen Schritte auf, die Deutschland tätigen müsste, um die digitale Transformation zu schaffen. Darunter fällt als erstes: „Technologie lieben lernen“ (2016, S. 162). Grabow bedauert, dass Deutsche bisher nur zögerlich virtuelle Angebote annähmen, sich dies aber mit der jüngeren Generation in Führungspositionen ändern würde (vgl. Grabow 2012, S. 105–120).

Die älteren Baby Boomers⁸ Kollegen, die für die neue Führungsgeneration die Rolle der Coaches oder Mentoren einnehmen, müssen sich an die neuen Arbeitsbedingungen anpassen (vgl. Mallon 2016, S. 2).

Insgesamt kann hier nur ein kleiner Ausschnitt der Veränderungen durch die Digitalisierung gezeigt werden. Trotzdem wird deutlich, dass sich die Arbeit durch die neuen Technologien verändern wird und sich die Menschen daran anpassen müssen. Im nächsten Kapitel wird daher das virtuelle Coaching näher gebracht. Es soll aufzeigen, welche Möglichkeiten Coaches haben, virtuell zu coachen und wie die modernen Medien zu nutzen sind.

[...]

¹ Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wird im weiteren Text die männliche Schriftform verwendet. Sie bezieht sich gleichwertig auf Frauen und Männer.

² Siehe Ted Talk: https://www.youtube.com/watch?v=XLF90uwII1k. (Stand: 08.01.17)

³ Damit ist gemeint, dass der Lernende selbst entscheidet, was er lernen möchte. Durch den persönlichen Bezug zum Lerninhalt fällt es dem Lernenden leichter, sich diesen anzueignen.

⁴ „Der DBVC ist der führende Verband im deutschsprachigen Raum, der sich auf Business Coaching und Leadership fokussiert“ (DBVC 2017).

⁵ „Die International Coach Federation (ICF) wurde 1995 in den USA gegründet und ist heute mit fast 30.000 Mitgliedern (Stand November 2016) in 130 Ländern, weltweit, die größte Non-Profit- Vereinigung professioneller Coachs. ICF Deutschland gibt es seit 2001, mit derzeit über 450 Mitgliedern“ (ICF 2017a).

⁶ "Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber (Deutsche Employer Branding Akademie 2017).

⁷ Dies sind tragbare Computer, die Daten messen und auswerten.

⁸ Damit ist die Generation gemeint, die nach dem zweiten Weltkrieg geboren wurde, also zwischen 1946 und 1964.