Der Beitrag des Personalmanagements zur Etablierung einer agilen Organisation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Teil
2.1 Agilität
2.2 Treiber der Agilität
2.3 Die agile Organisation
2.3.1 Interne Veränderungen des Personalmanagements
2.4 Agile Teams
2.4.1 Herausforderungen für das Personalmanagement
2.4.2 Rahmenbedingungen zur Förderung agiler Teams
2.4.3 Förderungsmöglichkeiten agiler Teams

4. Studienorganisation
4.1 Fragestellung
4.2 Methodik
4.3 Zielgruppe, Ein- und Ausschlusskriterien
4.4 Auswahl und Befragung der Experten
4.5 Durchführung der Interviews
4.6 Interviewfragen

5. Ergebnisse
5.1 Veränderungen im Personalmanagement
5.2 Förderung agiler Teams durch das Personalmanagement
5.3 Einschätzung bei Belassung einer hierarchischen Organisation

6. Diskussion

7. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Die agile Organisation

Abbildung 2: Herausforderungen für HR im Umfeld agiler Methoden

Abkürzungsverzeichnis

HR = Human Ressources

HRM = Human Ressources Management

IT = Informationstechnik

PM = Personalmanagement

P = Person

AT = Agiles Team

AO = Agile Organisation

z.B. = Zum Beispiel

1. Einleitung

Ob Scrum, Kanban oder Design Thinking, agile Methoden werden mittlerweile weltweit, nicht mehr nur in autonomen IT-Teams ausgeführt. Der Nutzen von agilen Methoden wurde längst auch von anderen Unternehmensbereichen, wie der Produktion oder der Entwicklung, als sehr erfolgsversprechend identifiziert. Die Unternehmen sehen hierbei einen enormen Benefit, um in der stetig volatiler und ephemer werdenden Unternehmensumwelt zu bestehen und sich weiter zu entwickeln.

Auch in Deutschland wollen Unternehmen agiler werden, um kreativ und effizient auf Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber im Markt pro aktiv reagieren zu können. Jedoch wurde unter anderem in einer Studie der Unternehmensberatung Sepra Steria Consulting eine signifikante Abweichung von Wunsch und Realität identifiziert. Laut dieser Studie vom 17.04.2018 erachten acht von zehn Managern die Einführung von agilen Methoden für sinnvoll. Ebenso halten sieben von diesen zehn befragten Personen ihr Unternehmen für immerhin durchschnittlich agil.¹

Die Ergebnisse dieser Untersuchung halten dieser Selbstreflexion jedoch nicht stand. Lediglich jedes siebente Unternehmen hat die Transformation hin zu einer agilen Organisation bereits geschafft. Das Personalmanagement steht also mehr als je zuvor in der Pflicht, Agilität im Unternehmen zu etablieren und dauerhaft zu fördern.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit soll nun gezeigt werden, welchen Beitrag das Personalmanagement insbesondere bei der Förderung agiler Teams leisten kann. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, herauszufinden, ob das Personalmanagement und dessen Instrumente selbst agil gestaltet werden müssen, um diese Teams im Unternehmen zu etablieren und adäquat fördern zu können. Die durchgeführten Interviews beziehen sich hierbei vor allem um die Frage, wie das Personalmanagement diese Teams fördern kann.

Die Forschungsfrage wird anhand einer qualitativen Studie mittels eines leitfadengestützten Experteninterviews beantwortet. Die Interviews wurden anschließend transkribiert und mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring analysiert und ausgewertet.

In theoretischen Teil dieser Arbeit wird zunächst auf den Begriff Agilität eingegangen und dessen Ursprung und Entwicklungsgeschichte erläutert. Unter Kapitel 2.2 werden die Treiber analysiert, durch welche Unternehmen gezwungen sind, sich neu zu positionieren. Im nächsten Schritt wird die agile Organisation beschrieben und deren Merkmale aufgezeigt. Des Weiteren wird der Einfluss auf das Personalmanagement und seine Instrumente durch eine agile Organisationsgestaltung analysiert.

Im letzten Kapitel des theoretischen Teils werden ATs definiert und die Herausforderungen des Personalmanagements durch deren Einsatz geschildert. Des Weiteren werden als hinderlich und förderlich betrachtete Rahmenbedingungen zur Förderung ATs und Förderungsmöglichkeiten agiler Teams durch das Personalmanagement identifiziert.

Der praktische Teil der Bachelorarbeit gliedert sich folgendermaßen:

Eingangs wird die Fragestellung dieser Forschungsarbeit beschrieben. Anschließend wird die Methodik, sowie Ein- und Ausschlusskriterien der Befragten geschildert. Die Auswahl und Befragung der Experten finden sich unter Punkt 4.4 wieder. Das Kapitel 4.5 beschäftigt sich mit der Durchführung der Interviews.

Im letzten Teil des vierten Kapitels befinden sich die Interviewfragen, welche in drei Hauptthemengebiete gegliedert wurden, um dem Leser einen besseren Überblick über die Forschungsergebnisse zu ermöglichen. Im fünften Kapitel finden sich die Ergebnisse des leitfadengestützten Experteninterviews, welche nach der Methode von Mayring analysiert und ausgewertet wurden.

Anschließend werden in der Diskussion unter Punkt 6, die Ergebnisse aus Theorie und Praxis gegenübergestellt und eine Bewertung formuliert.

Die Arbeit wird mit einem Fazit über die erlangten Kenntnisse und Ergebnisse abgeschlossen.

2. Theoretischer Teil

2.1 Agilität

Der Begriff „agil“ wurde erstmals als Bezeichnung eines systemtheoretischen Ansatzes in den 1950er Jahren von Talcott Parsons in Bezug auf das Agil-Schema verwendet. Jedoch wurde der Begriff damals nicht vom lateinischen Wort „agilis“, hergeleitet, sondern als ein Akronym „aus der Konzeption von Phasen, die das Handeln durchläuft.“²

Parson beschreibt innerhalb dieser Phasen die Anpassung eines Systems an sich verändernde Bedingungen (A daption), die Durchsetzung von Zielvorstellungen kollektivem und individuellem Handelns (G oal Attainment), die Eingliederung eines Systems, sowie die Herstellung und Absicherung des Zusammenhalts (I ntegration) und das Sichern der Übereinstimmung von individuellen und systembezogenen Werten und Normen (L atency).³ Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen wird vor diesem Hintergrund als Folge einer strukturell verankerten Auseinandersetzung mit der Umwelt und der internen Geschlossenheit des Systems verstanden.⁴

In den 1991er Jahren erschien der Leigh Report des Iacocca Institutes, welcher als Ausgangspunkt der Verknüpfung von Agilität und Organisationslehre gilt und eine Reihe von weiteren Forschungsaktivitäten zum Thema Agilität zur Folge hatte. Der Leigh Report verbindet Agilität mit der Fähigkeit, schnell wachsenden Marktanforderungen kundengerecht durch Veränderungen des Produktionssystems nachzukommen.

In den folgenden Jahren wurde der Wert des individuellen Kunden stärker hervorgehoben, sowie Lieferantenbeziehungen eine größere Rolle zugeschrieben.⁵ Diese Merkmale gehen beispielhaft aus der Definition von Yusuf, Sahardi und Gunasekaran (1999) hervor: „ Agility is a succesful exploration of competitive bases (speed, flexibilty, innovation, proactivity, quality and profitablity) trough the integration of reconfigurable ressources and best practices in a knowledge-rich evironment to provide costumer-driven products and services in a fast changing market-environment.“

Die Definition lässt erkennen, dass neben Flexibilität, Schnelligkeit, Innovation, Qualität und Profitabilität, auch dem proaktiven Handeln einer Organisation anstelle einer Fokussierung auf eine Reaktion auf Marktveränderungen, eine entscheidende Rolle zugesprochen wird.

Aktuell findet sich der Agilitätsbegriff verstärkt in der Softwareentwicklung wieder, welche ihren Ursprung in einem 2001 von Softwareentwicklern festgelegten „Agile Manifesto“ hat. Das „Agile Manifesto“ beschreibt zusammenfassend eine Handlungsorientierung, nach welchen Grundsätzen die Softwareentwicklung gestaltet sein sollte, um als agil zu gelten.⁶ Agilität wird hierbei über vier gleichrangige Wertepaare beschrieben und durch 12 Prinzipien verdeutlicht. Die Werte bilden das Fundament der agilen Softwareentwicklung.⁷

- Individuals and interactions over processes and tools
- Working software over comprehensive documentation
- Costumer collaboration over contact negotiation
- Responding to change over following a plan

Durch diese Werte soll verdeutlicht werden, dass dem Individuum und Interaktionen untereinander mehr Beachtung als Prozesse und deren Werkzeuge geschenkt werden soll. Zudem steht eine funktionierende Software über einer umfangreichen Dokumentation. Ebenso soll mit dem Kunden intensiv zusammengearbeitet werden, anstatt ausschließlich Verträge mit diesen zu verhandeln. Zugleich soll, anstelle des „blinden“ Befolgens eines Plans, auf Veränderungen zielgerichtet reagiert werden.

2.2 Treiber der Agilität

In diesem Unterkapitel werden die Gründe untersucht, warum sich Unternehmen neu positionieren müssen und wollen. Die Treiber wurden hierbei noch einmal nach externem und internem Ursprung gegliedert, um ein genaueres Bild der gegenwärtigen Situation zu erhalten und diese übersichtlicher darstellen zu können.

Ein externer Treiber stellt die Digitalisierung dar. Unter Digitalisierung wird die Umwandlung, Darstellung und Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten oder Geräten verstanden.⁸ Die Digitalisierung verändert mit einer alle Lebensbereiche umgreifenden Umwälzung radikal Geschäftsmodelle in alle Branchen. Der Erfolg von immer mehr Unternehmen hängt mittlerweile sehr stark von ihrer digitalen Fitness ab.⁹

Durch den technologischen Fortschritt wird ermöglicht, in immer kürzer werdenden Zyklen neue oder verbesserte Technologien auf den Markt zu bringen, welche Einfluss auf das Nutzerverhalten der Kunden oder auf den Markt selbst haben können. Ebenso können durch die Digitalisierung neue Geschäftsmodelle entstehen, da innovative Technologien zur Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren dienen.¹⁰ Zusätzlich unterliegen die Technologien selbst einem stetigen Wandel, der die Unternehmen vor immer wiederkehrende Herausforderungen stellen kann.¹¹ Um also auch in Zukunft auf die schnellen und teils enormen technischen Veränderungen pro aktiv reagieren zu können, muss sich ein Unternehmen flexibel und schnell anpassen können.

Durch die Digitalisierung und die damit verbundene Vernetzung haben auch Kunden immer bessere Informationsquellen. Durch diese zeigen sich Kunden gut über Markt und Möglichkeiten informiert, was zur Folge hat, dass kundenseitig professionelle und hochwertige Produktlösungen erwartet werden. Auch können diese Kenntnisse der Kunden über den Markt zu einem Abwenden von Unternehmen führen, wenn diese das Gefühl haben, ihre Bedürfnisse werden anderswo besser befriedigt. Sie sind dadurch gezwungen, angemessen und zeitnah auf Kundenbedürfnisse zu reagieren und schnell und hochwertige Lösungen für den ihn bereitstellen, denn bedient man die Bedürfnisse der Kunden nicht befriedigend, ist Kundenabgang das Resultat. In den seltensten Fällen genießen Unternehmen den Luxus eines Mangels an Wettbewerb. Im Regelfall wird der Markt durch mehrere direkten Konkurrenten beherrscht, welche um Marktanteile kämpfen. Ein Ausruhen auf den erreichten Marktanteilen ist keine verheißungsvolle Strategie mehr, dafür drängen sich immer mehr neue Wettbewerber in die Märkte, welche durch neue innovative Meilensteine zu überzeugen wissen.

Diese Wettbewerber sind in der heutigen Zeit oftmals aus völlig anderen Branchen und mit enormen finanziellen Ressourcen ausgestattet. Lebensmittelgeschäfte haben plötzlich Amazon als Konkurrent, Automobilhersteller Unternehmen wie Apple. Durch diese Überlappung von Märkten ist die Wettbewerbssituation zunehmend unübersichtlich und komplex geworden,¹² sodass flexiblere Strukturen und agile Mitarbeiter schlichtweg notwendig geworden sind, um im Wettbewerb weiterhin erfolgreich zu sein.

Unter internen Treibern versteht man den Druck aus sich selbst heraus sich verändern zu müssen. Dies passiert einerseits durch den Generationenwandel und dem damit einhergehenden Wertewandel, durch derzeitige langsame, bürokratische Strukturen und durch den immer stärker werdenden Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte.

Die zukünftigen potentiellen Mitarbeiter werden immer anspruchsvoller. Der Wertewandel verändert die Einstellung zum Arbeitgeber und zur Arbeit selbst.¹³ Die Majorität der Arbeitsuchenden gehört inzwischen der Generation Y an, welche als sehr anspruchsvoll und wählerisch charakterisiert wird. Zudem fordert sie meist eine kulturelle Passung mit ihrem Arbeitgeber, sowie eine gute Arbeitsatmosphäre und ein gewisses Maß an Selbstbestimmung in ihrem Handeln.¹⁴

Jedoch ist nicht nur die Generation Y in zunehmenden Maß bestrebt, Sinn in ihrem Tun zu finden. Es ist auch generationsübergreifend der Wunsch vieler Mitarbeiter, selbstständig Aufgaben zu übernehmen und Innovation zu schaffen. Die Akzeptanz gegenüber dem alten Command-and-Control-Stil und den festen Machtstrukturen lassen sichtbar nach. Zudem können solch alte Organisationsstrukturen bei den Mitarbeitern, welche nach freiem und schöpferischem Arbeiten streben, Demotivation und Lustlosigkeit hervorrufen und in letzter Konsequenz sogar zu (innerlicher) Kündigung führen.¹⁵

Agilität soll genau diesen Wünschen entgegenkommen, indem es eben diese Werte transportiert. Aus diesem Grund sehnen sich viele Mitarbeiter nach einer Transformation der Organisation hin zu agileren Werten.

Zugleich werden durch den steigenden Druck auf die Produktions- und Softwareentwicklungsbereiche, Unternehmen gezwungen ihre Effizienz zu steigern. Unternehmen versuchen jedoch meist diese Effizienz mithilfe von Reportings und Meetings zu erreichen. Meist führt diese Vorgehensweise jedoch nur dazu, dass Unternehmen sich zu sehr mit sich selbst statt mit dem Kunden beschäftigen. Hier sollen agile Strukturen ebenfalls helfen, um wieder mehr aus Kundensicht zu denken und das Unternehmen nach deren Bedürfnissen und Erwartungen auszurichten.¹⁶

Infolge des demographischen Wandels fällt es Unternehmen zudem zunehmend schwer neue Mitarbeiter mit Fachwissen für ihr Unternehmen zu gewinnen, um die rasanten technischen Veränderungen zu bewältigen. Der Fachkräftemangel sensibilisiert für die Bedeutung von Humanressourcen und regt gleichzeitig zum Nachdenken über alternative Wege der Mitarbeiterrekrutierung an.¹⁷ Der Konkurrenzkampf hat sich, bedingt durch demographische Entwicklungen, auch auf die Talent-Akquisition ausgedehnt.

Die heutigen Experten und Talente legen einen großen Wert auf ein modernes und flexibles Arbeitsumfeld, erwarten sehr flache Hierarchieebenen, transparente Unternehmenskulturen und ein modernes Führungsverständnis. Durch diese Forderungen müssen sich Unternehmen in Zukunft offensiv in Bezug auf Agilität positionieren und diese Werte leben, um auch zukünftig die besten Talente für sich zu gewinnen und zu halten.¹⁸

2.3 Die agile Organisation

Eine agile Organisation beschreibt ein Unternehmen, welches das Konzept der Agilität nicht auf einen Bereich des Unternehmens, wie beispielsweise die Produktion überträgt, sondern vielmehr aus Anlass, der im vorherigen Abschnitt genannten internen und externen Einflüsse, eine ganzheitliche Transformation hin zu mehr Agilität anstrebt. Sie ist die spezifische Weiterentwicklung der Projektorganisation. All ihre Prozesse und Strukturen sind auf die schnellstmögliche Reaktion auf unerwartete Herausforderungen, Ereignisse und Chancen ausgelegt.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Die agile Organisation

Quelle: AOE, Agile Organisation – Agilität im Unternehmen

Der Ansatz der kontinuierlichen Weiterentwicklung hat jedoch keinen gesetzten Endzustand. Somit ist die AO per se nicht das Ende der agilen Organisationsentwicklung. Diese bietet jedoch eine optimale Flexibilität bei gleichzeitiger Stabilität, um auf neue Marktentwicklungen gezielt reagieren zu können und somit gegebenenfalls das Organisationsmodell weiterzuentwickeln oder zu optimieren.²⁰ Zum einen entwickeln AO Unternehmensstrategien, aus welchen sie konsequent aus Kundenperspektive denken und handeln. Hierbei werden große Teile der Strategie partizipativ entwickelt. Ebenso basiert das Arbeiten auf agilen Organisationsprozessen. Agile Methoden werden im ganzen Unternehmen angewendet und agile Werte sind bei allen Mitarbeitern und Führungskräften im agilen Mindset verankert. Die Führungsverantwortung ist nunmehr auf mehrere Rollen verteilt und die autonomen Teams haben ein hohes Maß an Selbstverantwortung. Die HR-Bereiche im Unternehmen sind ein Katalysator dieser Transformation. Zu guter Letzt entsteht durch eine diese Organisationsform eine offene Vertrauenskultur, in welcher finanzielle Zahlen transparent sind und Lernen ein grundlegender Bestandteil der Zusammenarbeit ist.²¹

2.3.1 Interne Veränderungen des Personalmanagements

Um Agilität im Unternehmen und in den Teams effektiv fördern zu können, muss das Personalmanagement selbst umgestaltet werden. Dies betrifft die strategische Ausrichtung genauso wie die verschiedenen angewendeten Instrumente oder die internen Prozesse. Hierarchische Strukturen sollten ebenfalls genauso, wie in den anderen Bereichen des Unternehmens minimiert werden. AMs sollten innerhalb der Personalabteilung getestet werden. Ratsam ist es zudem, Mitarbeiter des Personalmanagements auf diese Methoden zu schulen, um diese gegebenen Falls, in interne Standardabläufe integrieren zu können.²²

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¹ Sepra Steria Consulting: URL: https://www.soprasteria.de/newsroom/news/studie-wirtschaft-in-deutschland-sieht-sich-agiler-als-sie-handelt, aufgerufen am 02.11.2018

² Förster/Wendler: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen, S. 3

³ Jensen: Talcott Parsons, S. 11

⁴ Armutat S.: Strategisches Personalmanagement – Agilität im Fokus, S. 124

⁵ Förster, Wendler: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen; S. 8

⁶ Vgl. Häusling, A.: Agile Organisationen, S. 31

⁷ URL: http://agilemanifesto.org/, aufgerufen am 19.07.2018

⁸ Vgl. URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/digitalisierung-54195

⁹ Vgl. Accenturestrategy: Digitalisierung entzaubern

¹⁰ Vgl. Häußling, A./ Römer, E./ Zeppenfeld,N.: Praxisbuch Agilität, S. 11

¹¹ Vgl. Häußling, A.: Agile Organisationen, S. 18

¹² Vgl. Häußling, A.: Agile Organisationen, S. 19f.

¹³ Vgl. DGFP e.V.: Megatrends – Zukunftsthemen im Personalmanagement analysieren und bewerten, S. 83

¹⁴ Vgl. Kienbaum Communications, MultiGEN – 2020, Abstract, S. 5

¹⁵ Vgl. Sprenger, R.: Mythos Motivation, S. 35

¹⁶ Vgl. Häußling, A.: Agile Organisatonen, S. 22f.

¹⁷ Vgl. BMAS: Monitor Fachkräftesicherung und -bindung, S.3

¹⁸ Vgl. Häußling, A.: Agile Organisatonen, S. 22

¹⁹ Vgl. Fischer, S.: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit, aufgerufen am 02.09.2018

²⁰ Vgl. Häußling, A.: Die agile Organisation, S. 109.f

²¹ Vgl. Häußling, A./Römer, E. /Zeppenfeld, N.: Praxisbuch Agilität, S. 20

²² Armutat, S.: Personalmanagement in Zeiten von Demographie und Digitalisierung, S.134