Das Konzept der Geweinwohlökonomie und seine Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit bei Social Nonprofit Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die „Gemeinwohl-Ökonomie“
2.1 Entstehungsgeschichte der Gemeinwohl- Ökonomie
2.2 Die drei Ebenen der Veränderung
2.2.1 Die wirtschaftliche Ebene
2.2.2 Die politische Ebene
2.2.3 Die gesellschaftliche Ebene
2.3 Die Bilanzerstellung
2.4 Der Aspekt der MitarbeiterInnen in dem Modell
2.4.1 Menschenwürde
2.4.2 Solidarität
2.4.3 Ökologische Nachhaltigkeit
2.4.4 Soziale Gerechtigkeit
2.4.5 Demokratische Mitbestimmung und Transparenz

3. Arbeitszufriedenheit
3.1 Definition und Abgrenzung der Arbeitszufriedenheit
3.1.1 Arbeitsfreude
3.1.2 Arbeits- und Leistungsmotivation
3.1.3 Commitment
3.1.4 Berufszufriedenheit
3.1.5 Einstellungen gegenüber der Arbeit („job attitudes“)
3.1.6 Arbeitszufriedenheit („job satisfaction“)
3.2 Bedingungen und Variablen der Arbeitszufriedenheit
3.3 Inhaltliche Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung
3.3.1 Physisch-ökonomischer Fokus
3.3.2 Sozialer Fokus
3.3.3 Selbstverwirklichungsorientierter Fokus
3.3.4 Persönlichkeitsorientierter Fokus
3.4 Theoretische Orientierungen der Arbeitszufriedenheitsforschung
3.4.1 Bedürfnistheoretischer Ansatz
3.4.2 Anreiztheoretischer Ansatz
3.4.3 Gleichgewichtstheoretische Ansätze
3.4.4 Humanistische Ansätze
3.5 Kritik am Modell
3.6 Modelle der Arbeitszufriedenheit
3.6.1 Die Bedürfnistheorien nach Murray
3.6.2 Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow
3.6.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.6.4 Die ERG-Theorie von Alderfer
3.6.5 Die Theorie von Lawler
3.6.6 Das Arbeitszufriedenheits-Modell von Bruggemann
3.6.7 Erweitertes Zufriedenheitsmodell nach Büssing
3.6.8 „Job Characteristics Model“ nach Hackman und Oldham
3.6.9 Aktuelle Forschung
3.7 Messung von Arbeitszufriedenheit
3.7.1 Qualitative, mündliche Interviews
3.7.2 Schriftliche Befragungen
3.7.3 Objektive Verfahren

4. Forschung/ Methode
4.1 Wissenschaftsfeld der Arbeits- und Organisationspsychologie
4.2 Feldforschung
4.2.1 Besonderheiten des Sozial-Non-Profit-Dienstleistungsbereichs
4.2.2 Untersuchungsdesign
4.2.3 Aufbau
4.2.4 Datenerhebung/Umsetzung

5. Ergebnisse
5.1 Ergebnisse nach den Kategorien der Gemeinwohl- Ökonomie
5.1.1 Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Menschenwürde
5.1.2 Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Solidarität
5.1.3 Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die ökologische Nachhaltigkeit
5.1.4 Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die soziale Gerechtigkeit
5.1.5 Arbeitszufriedenheit in Bezug auf Mitbestimmung und Transparenz
5.1.6 Arbeitszufriedenheit allgemein
5.2 Demografische Datenerhebung
5.3 Ergebnisse gesamt und Interpretation
5.5 Ausblick, Entwicklungschancen und Handlungsempfehlungen aus den gewonnenen Erkenntnissen
5.5.1 Entwicklungschancen und Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Menschenwürde
5.5.2 Entwicklungschancen und Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Solidarität
5.5.3 Entwicklungschancen und Handlungsempfehlungen in Bezug auf Mitbestimmung und Transparenz

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Aus aktuellen Meldungen ist zu erkennen, dass der Leistungsdruck und die Konkurrenz im wirtschaftlichen und privaten Umfeld zunehmend steigen. Es stellen sich neue Herausforderungen für die Menschen. Diese Entwicklung ist nun auch im Sozial-Non-Profit-Bereich angelangt. Die Aufgabe der Unternehmen in diesem Feld ist darauf zu reagieren, sich in der Angebotslandschaft konkret zu positionieren und die eigenen Qualitäten und Einzigartigkeitsmerkmale klar zu kommunizieren. Dazu gehört auch das transparent machen der eigenen Werte und Einstellungen nach innen und außen.

Es gilt, die MitarbeiterInnen „im Boot“ und motiviert zu halten. Dafür ist eine als sinnhaft empfundene und Zufriedenheit stiftende Arbeitsumgebung eine grund­legende Voraussetzung. Das bedeutet beispielsweise, dass die MitarbeiterInnen sich gefordert, gefördert und geschätzt fühlen, ihre Beiträge, Fähigkeiten und Feedbacks gewürdigt werden.¹

Für das Unternehmen bedeutet dies, dass sie Führungs- und Unternehmens­grundsätze entwickeln und nach innen und außen kommunizieren müssen. Damit sind die Unternehmensphilosophie, -leitsätze, -leitbilder, -verhaltensgrundsätze usw. gemeint. Sie stellen die Ideologien, Wertvorstellungen, Präferenzen oder die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens dar. Im Sinne des Corporate-Identity-Gedankens besteht ein weiterer Schritt darin, den MitarbeiterInnen diese Haltung des Unternehmens zu vermitteln, sie in die Weiterentwicklung einzubinden, um sie zufrieden an das Unternehmen zu binden.²

Eine Möglichkeit, zu sozialen und ökologischen Standards Stellung zu beziehen, ist beispielsweise, sich im Rahmen der „Gemeinwohl-Ökonomie“ beurteilen und kategorisieren zu lassen. Mit ihrem Beitritt zu diesem Prozess können Unternehmen zeigen, dass sie sozialen sowie ökologischen Kriterien hohen Wert beimessen und bereit sind, sich in messbare Größen einordnen zu lassen, um mit diesen konkreten Daten an der sogenannten „Gemeinwohl-Bilanz“ zu arbeiten. Ein Kriterium betrifft den MitarbeiterInnenbereich, der im Personalmanagement ein großes Themenfeld darstellt.

Aus diesen grundsätzlichen Überlegungen liegt das Forschungsinteresse in Bezug auf den Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie auf dem Personalmanagement-Thema der Arbeitszufriedenheit und es stellt sich folgende Forschungsfrage: Welche Auswirkungen hat der Beitritt zum Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie auf die Arbeitszufriedenheit in Sozial-Non-Profit-Organisationen?

Im Zuge der Beantwortung der Fragestellung wird zu erörtern sein, was dieses relativ neue Wirtschaftsmodell der „Gemeinwohl-Ökonomie“ für das Personalmanagement an Kategorien und Werten zu bieten hat. Das wird zu klären sein, bevor man sich dem Bereich der MitarbeiterInnenzufriedenheit zuwendet. Da sich die Forschungsarbeit auch an der Gemeinwohl-Ökonomie als Grundgerüst orientiert, sollen entsprechend der Gemeinwohl-Ökonomie-Matrix, die weiter unten erörtert wird, auch die einzelnen Bereichskategorien ausgewertet und interpretiert werden. Damit kann dargestellt werden, in welchem Bereich in welchem Ausmaß Arbeitszufriedenheit herrscht und wo entsprechender Handlungsbedarf für Unternehmen besteht. Die Forschung wird keine Daten pro teilnehmendem Unternehmen publizieren, sondern die Daten werden zusammengefasst dargestellt.

Ziel des Werkes ist es, den Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie vorzustellen, den großen Sozialmanagementbereich der MitarbeiterInnenzufriedenheit darzustellen, Modelle aufzuzeigen und für die konkrete Fragestellung abzuwägen. Mit dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, wie sich die Befindlichkeit der MitarbeiterInnen nach dem Beitritt, eventuellen ersten Testungen und Beurteilungen durch die „Gemeinwohl-Ökonomie“ und eventuell folgenden Veränderungen in der Mitarbeiterführung geändert hat. Die forschungsleitende Annahme besteht, dass sich die Arbeitszufriedenheit in den teilnehmenden Unternehmen verbessert, wenn nicht sogar stark verbessert hat.

Auf eine Literaturrecherche im Bereich des Personalmanagements, der Psychologie, der Wirtschaft und der Forschungsmethoden für den theoretischen Teil folgt eine empirische Arbeit. In dieser quantitativen Untersuchung werden anhand von Fragebögen die MitarbeiterInnen aus vier Sozial-Non-Profit-Unternehmen zu ihrer Zufriedenheit befragen. Der Fokus der Fragestellungen liegt auf der Veränderung der Befindlichkeitswahrnehmung im Vergleich vor und nach dem Beitritt der Organisation zum Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie. Die gesammelten Daten werden am Ende der Arbeit präsentiert, bewertet und interpretiert.

Nach einer Vorstellung der Gemeinwohl-Ökonomie und ihrer fünf Aspekte folgt im Aufbau der Arbeit der große Theorieteil der Arbeitszufriedenheit. Nach der Definition bzw. Abgrenzung des Begriffs werden verschiedene Bedingungen, Variablen und Schwerpunkte in der Herangehensweise an das Thema vorgestellt. Danach folgt in chronologischer Folge des Entstehens eine Auflistung verschiedener Modelle der Arbeitszufriedenheit. Bevor über die eigene Forschung berichtet wird, werden verschiedene Messverfahren erörtert. Nach einem Artikel zur Arbeits- und Organisationspsychologie werden die für die Feldforschung gewählten Ansätze sowie die Ergebnisse erklärt. Diese werden abschließend nach verschiedenen Gesichtspunkten ausgewertet, beurteilt und interpretiert.

2. Die „Gemeinwohl-Ökonomie“

„Die Würde kann im alltäglichen Umgang zwischen den Menschen nur dann gewahrt werden, wenn wir uns stets als gleichwertiges Gegenüber und seine/ihre Bedürfnisse, Gefühle und Meinungen gleich ernst nehmen wie die eigenen- als Ausdruck des gleichen Wertes. Wir dürfen die andere Person nie instrumentalisieren und primär als Mitte für den eigenen Zweck verwenden. Dann wäre es mit der Würde vorbei.“(Zitat Immanuel Kant)³

Diese Haltung ist in der Gemeinwohl-Ökonomie ein Grundbaustein. Es geht um Werte, die zwischenmenschliche Beziehungen gelingen lassen: Vertrauensbildung, Verantwortung, Mitgefühl, gegenseitige Hilfe und Kooperation. Dieses Konzept steht der derzeitig vorherrschenden Wirtschaftsordnung jedoch entgegen. Dieser Werte­widerspruch zwischen Markt und Gesellschaft soll aufgehoben werden, indem humane Werte, die die zwischenmenschlichen Beziehungen fördern, belohnt werden. Das anzustrebende Ziel ist nicht mehr Wachstum, Gewinn und Konkurrenz, sondern Gemeinwohl und Kooperation, was in der Gemeinwohl-Bilanz gemessen und in einem Anreizsystem belohnt wird.⁴

2.1 Entstehungsgeschichte der Gemeinwohl- Ökonomie

2001 entwerfen Joachim Sikora und Günter Hoffmann ein Konzept der Gemeinwohl- Ökonomie, mit Grundpfeilern wie dem „Regiogeld“, dem leistungsorientierten Grundeinkommen und der Bodenreform. Diese Publikation wird unter dem Titel „Visionen einer Gemeinwohl-Ökonomie“ veröffentlicht.⁵

2006 wurde die globalisierungskritische Diskussion von Christian Felber in „50 Vorschläge für eine gerechtere Welt“ weitergeführt. Darin werden Maßnahmen vorgestellt, welche die Wirtschaft humaner, ökologischer und demokratischer werden lassen sollen.⁶

In „Neue Werte für die Wirtschaft“ wurde 2008 von Felber die Grobskizze einer neuen Wirtschaftsordnung vorgelegt, woraufhin sich rund ein Dutzend UnternehmerInnen meldeten und an der Verfeinerung und Umsetzung arbeiteten. Dieser Arbeitsprozess der sogenannten ATTAC-UnternehmerInnen-Gruppe dauerte etwa zwei Jahre bis 2010 das Buch „Die Gemeinwohl-Ökonomie“ erschien und kurz darauf das erste Symposium abgehalten wurde.⁷

„ATTAC steht für "A ssociation pour une t axation des t ransactions financières pour

l´ a ide aux c itoyens", zu Deutsch "Vereinigung zur Besteuerung von Finanztransaktionen zugunsten der BürgerInnen".“⁸ ATTAC-Unternehmen wollen international einen grundlegenden Wertewandel erreichen. Sie stehen für eine Unternehmenskultur mit sozialer Verantwortung, für globalen Fair Trade, für nachhaltiges und verantwortungsbewusstes Wirtschaften unter bestmöglicher Schonung der Ressourcen, für faire Besteuerung von Arbeits- und Kapitalerträgen.⁹

Seit 2010 arbeiten und gestalten immer mehr Organisationen, PolitikerInnen, Privatpersonen und Unternehmen an dem Prozess der Gemeinwohl- Ökonomie mit. Im ersten Bilanzjahr 2011 erstellten 60 Pionier-Unternehmen aus drei Staaten die Gemeinwohl-Bilanz. Die Zahl der Pionier-Unternehmen ist Ende 2011 auf rund 150 angewachsen; über 500 Unternehmen aus 13 Staaten unterstützen bereits die Gesamtinitiative.¹⁰

2.2 Die drei Ebenen der Veränderung

Die Initiatoren der Gemeinwohl- Ökonomie sehen sich als Impulsgeber für weitreichende Veränderungen. Ihre Arbeit wird als ergebnisoffener, partizipativer und lokal wachsender Prozess verstanden, der auch global Veränderung bringen soll. Die inhaltliche Grundlage der Gemeinwohl- Ökonomie ist in 20 Punkten zusammengefasst (siehe Anhang)¹¹. Um eben diese sozial nachhaltig zu verankern, sind drei Ebenen der Initiative geplant.¹²

2.2.1 Die wirtschaftliche Ebene

Grundsätzlich wird eine neue Form des Unternehmenserfolgs etabliert, der den Zweck des Wirtschaftens nach Gemeinwohl orientierten Werten definiert. Dafür gilt es für Unternehmen verschiedenster Größen und Rechtsformen, eine konkret umsetzbare Alternative zu liefern.¹³

2.2.2 Die politische Ebene

Schlagwörter wie Menschenwürde, globale Fairness und Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und demokratische Mitbestimmung werden als Voraussetzung dafür gesehen, dass Menschen, alle anderen Lebewesen und unser ganzer Planet gut weiter bestehen können. Rechtliche Veränderungen sollen dafür sorgen, dass diese Grundsätze in der Gesellschaft eingehalten werden. In Form von demokratischen Wirtschaftskonventen sollen auf kommunaler, bundesstaatlicher und später europäischer Ebene Teile des Wirtschaftsmodells mittels Volksabstimmung in der Verfassung verankert werden.¹⁴

2.2.3 Die gesellschaftliche Ebene

Die Initiative lebt von engagierten Menschen, die sich auch durch Vernetzung mit anderen alternativen Initiativen gegenseitig inspirieren. Dieses gemeinsame, wohlwollende und wertschätzende Tun soll zur Sicherung eines guten Lebens für alle weiter auf die Gesellschaft wirken, sich vergrößern und weiterentwickeln. Diese Ebene zielt auch auf die Öffentlichkeitsarbeit und Transparenz der Bewegung ab.¹⁵

2.3 Die Bilanzerstellung

Im Sinne der Philosophie der Gemeinwohl- Ökonomie soll es im Wirtschaftsleben zu weitreichenden Veränderungen kommen. Die Finanzbilanz soll von der Gemeinwohl-Bilanz abgelöst werden, das BIP vom Gemeinwohl-Produkt. Je sozialer, ökologischer, demokratischer und solidarischer ein Unternehmen agiert und sich organisiert, desto bessere Bilanzergebnisse erreichen sie. Und umso besser ist auf der Makroebene das Gemeinwohl-Produkt einer Volkswirtschaft.

Um als Unternehmen die Gemeinwohl-Bilanz zu erstellen, steht eine Gemeinwohl­matrix zur Verfügung (siehe Anhang). Dieses Raster besteht auf der X-Achse aus den Grundwerten, aus denen sich aus Sicht der Ersteller das Gemeinwohl zusammensetzt, und auf der Y-Achse aus sämtlichen Berührungsgruppen eines Unternehmens. An den jeweiligen Schnittstellen sind konkrete Messkriterien formuliert. Dabei muss nicht jedes Kästchen ausgefüllt werden. Dieses Messraster ist  wie die ganze Bewegung  noch in Wachstum und Entwicklung. Es ist angedacht, einen allgemeinen Teil, der für alle Unternehmen gilt, und einen branchenspezifischen Teil, der auf die Unterschiedlichkeit zwischen Unternehmen Rücksicht nimmt, zu erstellen. Für die Bilanzerstellung 2011 wurde die „Gemeinwohl Matrix 3.0“ zugrunde gelegt. Mitte des Jahres 2012 wurde eine neue Version („Gemeinwohl Matrix 4.0“) veröffentlicht. In diesem Werk wird jedoch noch von der Matrix 3.0 ausgegangen, da die Unternehmen bzw. MitarbeiterInnen damit zuletzt gearbeitet haben.¹⁶

2.4 Der Aspekt der MitarbeiterInnen in dem Modell

Wie weiter oben schon erläutert, lassen sich auf der Y-Achse der Gemeinwohl-Matrix sämtliche Berührungsgruppen eines Unternehmens finden, darunter auch die unter Kategorie C ausgewiesene Gruppe der MitarbeiterInnen inkl. EigentümerInnen. Auf der X-Achse sind folgende Werte zu finden: Menschenwürde, Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit sowie demokratische Mitbestimmung und Transparenz.¹⁷

2.4.1 Menschenwürde

Das Messkriterium zum Wert „Menschenwürde“ ist die Arbeitsplatzqualität. Dabei geht es um die Sicherstellung humaner Arbeitsbedingungen, die Förderung physischer Gesundheit und des psychischen Wohlbefindens, Selbstorganisation und Sinnstiftung am Arbeitsplatz, um Freiraum für die Familie sowie um persönliche Entfaltung (Work-Life-Balance). Ausschlaggebend dafür kann sein, ob in dem Betrieb die Selbstorganisation der Arbeitszeit ermöglicht wird oder nicht. Als förderlich wird außerdem die Nähe des Unternehmens zu Kinderbetreuungs- bzw. Tagespflegestätten und eine Ermöglichung bzw. Förderung von Weiterbildung angesehen.¹⁸

2.4.2 Solidarität

Hierunter fallen verschiedene Kriterien die Arbeitsverträge und Arbeitszeiten betreffend, wie zum Beispiel der Verzicht auf All-inclusive-Verträge, die Reduktion der Regelarbeitszeit (auf ca. 30 Stunden), die gerechte Verteilung des Arbeitsvolumens, der Abbau von Überstunden aber auch der Beitrag zur Verringerung der Arbeitslosigkeit. Beispiele für konkrete Maßnahmen wären auch Schulung zur Kooperation und Notfallfonds in den Betrieben.¹⁹

2.4.3 Ökologische Nachhaltigkeit

Darunter kann die Förderung von ökologischem Verhalten der MitarbeiterInnen und eine nachhaltige Organisationskultur im weitesten Sinne verstanden werden. Maßnahmen dieser aktiven Förderung eines nachhaltigen Lebensstils der MitarbeiterInnen können sich etwa auf Mobilität und Ernährung beziehen. Sie können Ausdruck in einem von dem Unternehmen koordinierten Mobilitätsmanagement, im Angebot einer Bio-Fair-Küche oder in Weiterbildung und Bewusstsein schaffenden Maßnahmen finden.²⁰

2.4.4 Soziale Gerechtigkeit

Hier geht es erstens um die gerechtere Verteilung des Einkommens und zweitens um die generelle Gleichstellung. Ein Beispiel das Einkommen betreffend wäre eine geringe innerbetriebliche Einkommensspreizung (netto), wobei die Verhältnisse der Spreizung entsprechend in der Bilanz herangezogen werden und ein entsprechendes Verhältnis mit Punkten belohnt wird. In der Kategorie werden auch die Angleichung von Frauen- und Männer-Einkommen und der Gender-Begriff angeführt. Weitere Messkriterien sind die Einhaltung von Mindesteinkommen und Höchsteinkommen. Unter Gleichstellung und Inklusion Benachteiligter werden Bemühungen um Integration von MigrantInnen oder Menschen mit besonderen Bedürfnissen verstanden.²¹

2.4.5 Demokratische Mitbestimmung und Transparenz

Die Erfüllung dieser Kategorie kann an der Unternehmenspolitik und -führung erkannt werden. Etwa ein freiwilliger MitarbeiterInnen-Rat oder eine freiwillige Basisdemokratie (zum Beispiel die Wahl der Führungskräfte) können Hinweise sein. Innerbetriebliche Transparenz bezüglich Entscheidungen oder in finanziellen Belangen und Mitbestimmung (bei operativen, strategischen Entscheidungen) sind in diesem Raster relevante Kriterien. Als wesentliches Schlagwort und Maßstab in dieser Rubrik wird die Soziokratie genannt.²² Die Gemeinschaft ist bemüht, „Ordnungsprinzipien zu finden, die sie handlungsfähig machen, die aber gleichzeitig die Autonomie und größtmögliche Freiheit der Einzelnen gewährleisten sollen. Und sie möchte nicht die alten Strukturen übernehmen, die anscheinend trotz noch so idealistischer Motivationen immer wieder zur Reproduktion der herrschenden Verhältnisse führen“.²³

3. Arbeitszufriedenheit

Die Arbeits- und Organisationspsychologie untersucht organisatorische und soziale Bedingungen der Arbeitsumgebung. Das Phänomen der Arbeitszufriedenheit ist daher konzeptuell in der Arbeits- und Organisationspsychologie verankert.²⁴

Das große Thema der Arbeitszufriedenheit ist in Forschung und Literatur ein viel behandeltes Feld. In vielen Publikationen werden wissenschaftliche Theorien über die Entstehung, die Beeinflussung usw. festgehalten. Es dürfte auch ein Bereich sein, der für die Praxis relevant ist, da auch viele Handbücher für Leitungsfunktionen am Markt sind. Offensichtlich wird ein ökonomischer Vorteil erwartet, wenn in die MitarbeiterInnenzufriedenheit investiert wird.

Ein Grund, warum es für Organisationen interessant ist, sich der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten anzunehmen, ist die Annahme, dass unzufriedene MitarbeiterInnen eher kündigen, je unzufriedener umso schneller. So kann es unter Umständen vorkommen, dass kurzfristig die Zufriedenheit der Belegschaft scheinbar besser ist, da die momentan sehr Unzufriedenen die Organisation verlassen haben. Dieses Bild birgt jedoch Gefahren für das Personalmanagement, wenn darauf nicht genug Aufmerksamkeit gelegt und die Zufriedenheit genauer gemessen wird.²⁵

Es gibt unterschiedliche Motivationsgründe, sich mit dem Phänomen der Arbeitszufriedenheit zu beschäftigen, und es wurde in der Vergangenheit in Bezug auf verschiedene Zusammenhänge intensiv untersucht:

- als Evaluationskriterium (z. B.: Steigt die Zufriedenheit, wenn die MitarbeiterInnen an Entscheidungen beteiligt werden?)
- als Prädiktoren (z. B.: Hängt die Bindung der MitarbeiterInnen an Ihr Unternehmen von ihrer Arbeitszufriedenheit ab?)
- als moderierende Größe (z. B.: Hängen MitarbeiterInnenbeteiligung und -leistung nur dann zusammen, wenn die MitarbeiterInnen mit ihrer Arbeit zufrieden sind?)²⁶

Wie Oechsler²⁷ beschreibt, gibt es einen Zusammenhang zwischen der Arbeits­organisation, dem Arbeitshandeln und dem Arbeitsergebnis (siehe Abbildung 1). Je nachdem, wie der Betrieb eines Unternehmens aufgebaut ist, verhalten sich die MitarbeiterInnen dementsprechend bzw. nehmen entsprechend wahr und handeln danach. Das Arbeitsergebnis beschreibt in diesem Modell die Arbeitszufriedenheit, das Bewusstsein und nicht zuletzt die Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitsorganisation, Arbeitshandeln, Arbeitsergebnis²⁸

Oechsler weist allerdings auch darauf hin, dass die Abhängigkeit dieser Komponenten nicht immer eindeutig sei oder verallgemeinert werden könne. Nicht zu übersehen sei demnach die menschliche Individualität der ArbeitnehmerInnen mit ihrer Wahrnehmung von Arbeitssituationen. Ziel wäre es, MitarbeiterInnen mit ihren mentalen, sozialen und psychologischen Eigenheiten mit der Arbeitsorganisation und dem Arbeitsbedingungen in Einklang zu bringen.²⁹

Es besteht also ein Zusammenhang zwischen dem Phänomen der Arbeits­zufriedenheit und der Leistung, also dem ökonomischen Vorankommen eines Unternehmens. Vermutlich wirken diese beiden Größen reziprok. Das bedeutet, dass sie sich wechselseitig beeinflussen: Zufriedenheit führt zu mehr Leistung bzw. führen Leistungsergebnisse zu hoher Zufriedenheit.³⁰

Abgesehen davon, dass Leistung und Zufriedenheit offenbar korrelieren, gibt es jedoch auch noch einige andere relevante Faktoren, die die Leistung und die Zufriedenheit beeinflussen können.

Darunter fallen beispielsweise die Kollegen, die Arbeitsbedingungen, die Vorgesetzten und die Organisation und Leitung eines Betriebes als Ganzes, die Arbeitsbedingungen, der Arbeitsinhalt, die Entwicklungs- und Aufstiegschancen sowie die Arbeitsplatzsicherheit, Bezahlung, Arbeitszeit.³¹

Diese Aspekte sind je nach Persönlichkeit unterschiedlich schwerwiegend und interessant. Auch wenn sie nicht dem übergeordneten Organisationsaspekt zuzuordnen sind, so sind sie doch Vorbedingungen und grundlegend für das Arbeiten einer Organisation. Je nachdem, welche Werte in einer Organisation hochgehalten werden, finden dementsprechende Strukturen und Maßnahmen Anwendung.

Böckmann³² geht davon aus, dass auch die MitarbeiterInnen mit bestimmten Werten und Haltungen der Organisation und der Arbeit gegenüberstehen. Er hat unter anderem untersucht, wie diese Werte kompensiert werden können. Die fünf Wertekategorien sind: Einstellungswerte, soziale Erlebniswerte, schöpferische Werte, materielle Aspekte und psychophysische Aspekte.

Dieses Modell zeigt wiederum die relevanten Faktoren für die MitarbeiterInnen­zufriedenheit aus einem anderen Blickwinkel und eine weitere Herangehensweise an das Thema. Es ist augenscheinlich, dass es sich um ein multifaktorielles Problem handelt. In den folgenden Kapiteln wird nun versucht, das Phänomen der MitarbeiterInnenzufriedenheit zu definieren, von verwandten Konzepten abzugrenzen und anhand einiger Modelle weiter zu erläutern.

3.1 Definition und Abgrenzung der Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit ist ein gängiges Vokabel in der Organisationsforschung. Verschiedene andere, verwandte Ausdrücke werden jedoch auch in diesem Zusammenhang verwendet, die in ihrer wissenschaftlichen Bedeutung jedoch etwas anderes aussagen. In den folgenden Kapiteln wird auf die genaue Definition von Arbeitszufriedenheit sowie auf die Abgrenzung von anderen Begriffen eingegangen.

3.1.1 Arbeitsfreude

Freude entsteht im Menschen und ist eine emotionale Reaktion, die wissenschaft­lichen Analysen schwerer zugängig ist. Sie entsteht autonom im Menschen und ist weniger von außen durch Reize steuerbar.³³

Im wirtschaftlichen Alltag sind die Persönlichkeit und Emotionen der MitarbeiterInnen nur insofern interessant, als sie zur Erreichung der Unternehmensziele dienlich oder nicht dienlich sind. Insofern ist ein Phänomen wie die Arbeitsfreude, das nicht über Reize steuerbar und ein eher autonomer und spontaner Prozess ist, weniger interessant für das Management. Dennoch haben sich laut Heckhausen aus der Beobachtung des nicht zu verleugnenden Zusammenhangs zwischen Gefühlen und dem Erfolg bzw. Misserfolg einer MitarbeiterIn die Theorien der Arbeits- und Leistungsmotivation entwickelt.³⁴

3.1.2 Arbeits- und Leistungsmotivation

Die Motivation kommt vom lateinischen Wort „movere“ (deutsch: „bewegen“).

„Sie ist die momentane Gerichtetheit einer Person auf ein Ziel. Bezogen auf eine Arbeitssituation führt sie dazu, dass Ihr Mitarbeiter sein Verhalten auf die Erreichung eines Ziels hin ausrichtet. Sie erklärt also, warum sich ein Mitarbeiter für eine bestimmte Handlung entscheidet (Richtung der Aktion), wie viel Energie er investiert (Intensität der Aktion) und die Ausdauer dieses Verhaltens.“³⁵

Die Arbeits- und Leistungsmotivation beschreibt demnach die Intensität und Gerichtetheit der Energien einer ArbeitnehmerIn bezogen auf das Arbeitsumfeld. Darunter fallen die zu erbringende Leistung genauso wie das allgemeine Verhalten am Arbeitsplatz, das Engagement und vieles mehr. Die Arbeits- und Leistungs­motivation erklärt, warum sich ein Mensch in bestimmten Situationen genau so verhält.³⁶

Wie weiter oben beschrieben, hängen Zufriedenheit und Motivation bzw. Leistung zusammen. Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit scheinen sich wechselseitig zu beeinflussen. Konzeptuell gesehen ist das Feld der Arbeitszufriedenheit ein Teilgebiet der Arbeitsmotivation.³⁷

3.1.3 Commitment

Nach Brinkman (1987) definiert sich Commitment folgendermaßen: „a force that stabilizes individual behavior under circumstances where the individual would otherwise be tempted to change that behavior“.

Frei übersetzt beschreibt dies eine das Verhalten stabilisierende Kraft, welche die Handlungsweisen einer Person auch unter besonderen oder erschwerten Umständen unverändert lässt (zitiert nach Fischer).³⁸

Laut Jonas und Lebherz bezeichnet Commitment die Einstellung einer MitarbeiterIn gegenüber dem gesamten Unternehmen. Dieses Konzept beschreibt also nicht die Haltung einer Person gegenüber ihrer konkreten Arbeit und ihrer Arbeitssituation, sondern gegenüber der ihn beschäftigenden Organisation als Ganzes. Eine Person mit hohem affektivem Commitment muss nicht eine zufriedene Person sein.³⁹

Es scheint auch einen Zusammenhang zwischen Commitment und Arbeits­zufriedenheit zu geben. Ähnlich dem Phänomen der Motivation gibt es auch hier Ansätze, die eine Kausalkette zwischen den beiden Konzepten erkennen wollen. Demnach beeinflussen sich Commitment und Arbeitszufriedenheit gegenseitig: Zufriedenheit führt zu Commitment, Commitment steigert wiederum die Zufriedenheit.⁴⁰

3.1.4 Berufszufriedenheit

Dieser Begriff wird häufig fälschlich verwendet bzw. mit Arbeitszufriedenheit gleichgesetzt. Hierbei handelt es sich jedoch um die Zufriedenheit mit der gewählten Berufsausbildung und der Jobwahl. Auch wenn sich diese beiden Konzepte oft gegenseitig bedingen oder überlappen, sind sie doch in ihrer Bedeutung zu trennen.⁴¹

3.1.5 Einstellungen gegenüber der Arbeit („job attitudes“)

Dieser Begriff wird in den folgenden Kapiteln häufig verwendet und wird daher in diesem Kapitel definiert: „Die Bewertungen, die sich Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Arbeitssituation bilden. Sie liegen auf einem Kontinuum von positiven bis negativen Reaktionen und umfassen kognitive, affektive und Verhaltenskomponenten.“⁴²

3.1.6 Arbeitszufriedenheit („job satisfaction“)

„Arbeitszufriedenheit ist die allgemeinste Form der Einstellungen zur Arbeit. Sie umfasst die Bewertungen von Mitarbeitern hinsichtlich der Arbeit als Ganzes.“⁴³

Arbeitszufriedenheit wird auch definiert als „...positive Gefühle und Einstellungen eines Beschäftigten gegenüber seiner Arbeit.“⁴⁴

„Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.“⁴⁵

Nach Jost entsteht diese Einstellung „... aus der Bewertung des Verhältnisses der durch die Arbeit erzielten Bedürfnisbefriedigung zu den ihr gegenüber gebildeten Erwartungen. Je nachdem, inwieweit seine Erwartungen an die Arbeit und seine tatsächlichen Erfahrungen in Einklang stehen, kann der Grad der Arbeitszufrieden­heit eines Mitarbeiters von extremer Zufriedenheit bis zu extremer Unzufriedenheit variieren.“⁴⁶

Kirchler meint, „Arbeitszufriedenheit entsteht durch die Bewertung der Arbeits­erfahrungen durch Arbeitstätige. Definitionen und theoretische Zufriedenheits­modelle sind unterschiedlich. Arbeitszufriedenheit kann als Einstellung zur Arbeit, als Vergleichsergebnis zwischen Erwartungen und aktuellen Gegebenheiten oder als Ergebnis von Lernprozessen angesehen werden.“⁴⁷

Weinert (2004) sieht unter dem Begriff die kognitive Strukturierung der Arbeits­situation und die damit verbundenen Empfindungen. Demnach umfasst Arbeits­zufriedenheit drei Komponenten:

1. Emotional-affektive Komponente: Zufriedenheit und Wohlfühlen bei und mit der Arbeit stehen im Zentrum.
2. Kognitive bzw. Einstellungskomponente: Die Arbeit wird mit gewissen Adjektiven (z. B. spannend) positiv bewertet.
3. Behavioral-verhaltensmäßige Komponente: Positives Verhalten gegenüber der Arbeit (z. B. weniger Krankenstände und Fluktuation) zeigt sich. Allerdings ist dies ein indirektes Maß und kann unterschiedliche Mitverursacher haben und daher Fehlinterpretationen nach sich ziehen (zitiert nach Kals, Gallenmüller-Roschmann).⁴⁸

Neuberger (1985; zitiert nach Berthel/ Becker) definiert Arbeitszufriedenheit sehr ähnlich, untergliedert sie allerdings noch folgendermaßen:

- motivationaler Begriff: Motive sind mit Auslöser für Verhalten, das in emotionale Zustände mündet;
- dynamischer Begriff: Arbeitszufriedenheit ist an die jeweiligen Anspruchs­niveaus der gehegten Erwartungen gekoppelt;
- relationaler Begriff: Arbeitszufriedenheit entsteht als Ergebnis aus individuellen Vergleichsprozessen.⁴⁹

Diese Definitionen sind nur einige Beispiele aus der Literatur. Obwohl es ein lange und ausführlich erforschtes Feld ist, gibt es keine allgemeingültige Definition. In den folgenden Kapiteln wird nun auf die Variablen und die Modelle der Arbeits­zufriedenheit eingegangen.

3.2 Bedingungen und Variablen der Arbeitszufriedenheit

Laut WEINERT gelten unter anderem folgende Variablen als Determinanten der Arbeitszufriedenheit:

- die Arbeit selbst
- Beförderungsmöglichkeiten
- vorhandene Be- und Entlohnungssysteme
- Anerkennung
- allgemeine Arbeitsbedingungen
- Mitarbeiter, Vorgesetzte
- Reglementierungen der Organisation
- Wertestruktur der Person
- Selbstwertschätzung der Person⁵⁰

Außerdem stellt Weinert die wichtigsten Arbeitsbedingungen, die hohe Arbeits­zufriedenheit erzeugen, in acht Punkten dar. Demnach muss die Arbeitssituation

1. geistig fordernd sein,
2. den geistigen und physischen Bedürfnissen der MitarbeiterIn entsprechen,
3. das Gefühl des Erfolgs vermitteln,
4. die Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten ermöglichen,
5. das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahrbar machen,
6. bezüglich der Entlohnung als angemessen wahrgenommen werden und diese an die individuelle Leistung gekoppelt sein,
7. die Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördern,
8. der Eigenentwicklung der MitarbeiterInnen dienlich sein.⁵¹

Andere Herangehensweisen zur Beschreibung der Bedingungen von Arbeits­zufriedenheit beschäftigen sich mit den Merkmalen der Arbeit und den Merkmalen der Persönlichkeit.

Unter Ersteres fallen Aspekte der Tätigkeit, wie sie später im „Job Characteristics Model“ vorgestellt werden. Neben Aufgabenidentität, Aufgabenbedeutsamkeit und Anforderungsvielfalt, Autonomie und Feedback spielen die Möglichkeit zur Partizipation (Teilhabe an Entscheidungen) oder das Führungsverhalten eine wichtige Rolle. Was die Bezahlung betrifft, scheint eher die Gerechtigkeit als die Höhe der Vergütung eine Rolle für die Arbeitszufriedenheit zu spielen.

Bei der Frage nach den Merkmalen der Persönlichkeit haben die Wissenschaftler Staw und Ross (1985) großes Interesse an weiterführenden Forschungen ausgelöst. Die Autoren haben gezeigt, dass die gemessene Arbeitszufriedenheit auch nach fünf Jahren noch relativ hoch korreliert, selbst wenn in der Zwischenzeit der Arbeitsplatz gewechselt wurde. Auch wenn der Zusammenhang nicht direkt belegt wurde, so lässt sich doch auf eine Wirksamkeit der Persönlichkeit für die Arbeitszufriedenheit schließen. In einer der zahlreichen folgenden Studien wurden beispielsweise von Judge und MitarbeiterInnen (2001) gemessene Persönlichkeitsmerkmale in Beziehung zur Arbeitszufriedenheit gesetzt. Das Ergebnis war, dass emotionale Gestimmtheit im Sinne eines zeitlich relativ dauerhaften Persönlichkeitsmerkmals deutlich eng in Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit steht.⁵²

3.3 Inhaltliche Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung

Wie weiter oben erläutert, geht die Forschung zum Thema Arbeitszufriedenheit in der Geschichte schon viele Jahrzehnte zurück. Welche inhaltlichen Akzente in dieser Diskussion entstanden sind, soll im folgenden Kapitel erläutert werden.

3.3.1 Physisch-ökonomischer Fokus

Schon Taylor (1911) beschäftigte sich mit diesem Ansatz. Wie der Name vermuten lässt, geht es dabei vor allem um die äußerlich beobachtbaren Phänomene der Arbeitswelt. Beispiele wären die äußeren Arbeitsbedingungen oder die finanzielle Entlohnung.⁵³

3.3.2 Sozialer Fokus

Hier wird die Grundlage von Arbeitszufriedenheit in den zwischenmenschlichen Beziehungen gesehen. Erste Vertreter waren Mayo und seine MitarbeiterInnen. Dieser Schwerpunkt fand in der „Human-relations-Bewegung“ mit Vertretern wie Roethlisberger und Dickson (1939) seine Fortführung.⁵⁴

3.3.3 Selbstverwirklichungsorientierter Fokus

Dieser Orientierung liegt die humanistische Psychologie zugrunde. Autoren wie Maslow (1954), McGregor (1960) und Herzberg (1966) können als Vertreter genannt werden. Laut diesem Ansatz hängt die Arbeitszufriedenheit von der Möglichkeit der Selbstverwirklichung des Einzelnen innerhalb der Arbeitstätigkeit ab.⁵⁵

3.3.4 Persönlichkeitsorientierter Fokus

Judge und Locke (1993) haben zur Diskussion der Arbeitszufriedenheit aus dieser Richtung publiziert. Es geht dabei um eine Orientierung, die der Persönlichkeits-, Sozial- und klinischen Psychologie entspringt. Demnach ist beispielsweise auch Optimismus ein relativ unabhängiger Persönlichkeitszug.⁵⁶

3.4 Theoretische Orientierungen der Arbeitszufriedenheits­forschung

Wie weiter oben erläutert, hängt die Arbeitszufriedenheitsforschung eng mit der Wissenschaft zu Einstellungen und Motivation zusammen. Es gibt auch verschiedene Arten, sich der Klassifizierung dieser Phänomene zu nähern. In den folgenden vier Kapiteln wird eine Einteilung vorgestellt.

3.4.1 Bedürfnistheoretischer Ansatz

Dieser Ansatz geht von einem Motivationsmodell aus, wonach jeder Mensch nach einem inneren Gleichgewicht strebt. Ist dieser homöostatische Zustand gestört, so tritt Unzufriedenheit ein und es werden Bedürfnisse erlebt, die auf ein Ziel gerichtetes Handeln auslösen. Ist Zufriedenheit wieder hergestellt, so ist nach dieser Theorie auch das innere Gleichgewicht wieder hergestellt. Wesentlich bei diesem Modell ist die Frage nach dem Zielwert. Es kann von der Differenz von Ist- zu Normal-Werten oder von Ist- zu Soll-Werten ausgegangen werden. Porter (1962) hat sich damit beschäftigt und ein Messerverfahren entworfen.⁵⁷

3.4.2 Anreiztheoretischer Ansatz

Im Gegensatz zum gerade beschriebenen bedürfnistheoretischen Ansatz handelt es sich hier um einen Fokus auf Maximierung und nicht auf Optimierung. Es wird davon ausgegangen, dass sich Zufriedenheit einstellt, wenn das Individuum Lustgefühle erlebt. Nach subjektiven Werten werden Befriedigung versprechende Reize entsprechend mit Handeln verfolgt. Umgelegt auf die Organisation gilt es also, jene Merkmale zu ermitteln und zu gestalten, denen ein hoher Anreizwert zukommt, um die Zufriedenheit möglichst langfristig zu sichern.⁵⁸

3.4.3 Gleichgewichtstheoretische Ansätze

Dieser kognitive Ansatz wurde unter anderen von Brophy (1959) oder Schuler (1996) geprägt. Hier wird davon ausgegangen, dass die Divergenz der wahrgenommenen Umwelt zum eigenen kognitiven Plan bestimmend für die (Un-)Zufriedenheit einer Person ist. Als Beispiel sei hier das Verhältnis von Leistung und Entlohnung genannt. Besteht ein großes Ungleichgewicht, so wird Spannung erlebt. Der Abbau dieser Spannung hat wiederum Zufriedenheit als emotionale Folge.⁵⁹

3.4.4 Humanistische Ansätze

Diese Herangehensweise sieht den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Handlung in der Suche nach Selbstverwirklichung. Das menschliche Streben nach neuen Anforderungen und geistigem Wachstum, die Suche nach Lebenserfüllung, neuen Erfahrungen und Sinnbezügen mobilisiert demnach Individuen und führt sie zu Zufriedenheit. Humanistische Vertreter wie Maslow oder Herzberg haben die Diskussion weitgehend geprägt.⁶⁰

3.5 Kritik am Modell

Auch wenn es sinnvoll erscheint, die menschliche Zufriedenheit zu untersuchen, so steht die Forschung doch immer wieder vielseitiger Kritik gegenüber.

Ein Kritikpunkt ist beispielsweise die relative und subjektive Einschätzung des Begriffs der Zufriedenheit. Ob jemand eine Situation als zufriedenstellend einschätzt, hängt von seiner Wahrnehmung, seinen Erfahrungen und seinen Einstellungen ab und kann sich somit auch ändern. Die Zufriedenheitsforschung ist sozusagen unverbindlich. Weiters müssten zu einer realen Abbildung der Verhältnisse die objektiven Bedingungen des Arbeitsumfeldes im Sinne der Ursachen­zusammenhänge auch genauer untersucht werden.⁶¹

Durch all diese Kritikpunkte motiviert, wurden Versuche angestellt, den Zufriedenheitsbegriff durch andere soziale Indikatoren (wie den Grad der psychischen Störungen, das Bewusstsein der Arbeitenden, die Weite des Handlungsspielraums usw.) zu ersetzen. Es ist der Forschung bislang aber nicht gelungen, diese Werte zu operationalisieren.⁶²

In den folgenden beiden Kapiteln soll ein Überblick über die bestehenden Modelle und Messmethoden zum Problembereich der Arbeitszufriedenheit dargestellt werden.

3.6 Modelle der Arbeitszufriedenheit

Wie bis hierher deutlich wurde, sind die Definitionsversuche, die theoretischen Orientierungen und inhaltlichen Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung sehr vielfältig. Ebenso unterschiedlich sind die wissenschaftlichen Ansätze bzw. Modelle, die im vergangenen Jahrhundert entwickelt wurden.

Die Annahme, dass Zufriedenheit einen deutlichen Einfluss auf die Leistung hat, wurde beispielsweise von Herzberg et al. (1957) in seinen Inhaltstheorien vertreten. In neueren Prozesstheorien wird davon ausgegangen, dass dazu noch weitere Faktoren kommen, wie etwa die subjektiv mehr oder weniger angemessene Bewertung der Be- und Entlohnung.⁶³

Nach Fischer können die Entstehungstheorien der Arbeitszufriedenheit in die inhaltsbestimmten Theorien, die kognitiven Ansätze und die Prozesstheorien untergliedert werden⁶⁴:

- Die inhaltsbestimmten Theorien bauen auf den frühesten Forschungen zur Motivation auf, die Maslow (1954) mit seiner Bedürfnispyramide untermauert hat. Später kamen die „Zwei-Faktoren-Theorie“ nach Herzberg (1959) und das „Job characteristics model“ nach Hackman und Oldham (1975) dazu.⁶⁵
- Zu den Autoren der kognitiven Ansätze zählen Vroom mit der Instrumentalitätstheorie (1964), Adams und die Equity-Theorie (1965) sowie Lawler, der ein Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit entwarf (1977).⁶⁶
- Bruggemann et al. (1975), Büssing (1991) bzw. Büssing und Bissels (1998) sowie Jiménez (2006) können mit ihren Modellen als Vertreter der Prozesstheorien genannt werden.⁶⁷

Eine andere Bestimmung der Arbeitszufriedenheit unterscheidet folgende drei Modellklassen:⁶⁸

- Bottom-up-Modelle: untersuchen entweder direkt die Effekte von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitszufriedenheit oder die Effekte der subjektiv wahrgenommenen Arbeitsbedingungen auf die Arbeits­zufriedenheit.
- Top-down-Modelle: betrachten die Effekte allgemeiner (z. B.: nach den Big Five  den fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit) oder spezifischer (z. B.: berufsbezogene Bedürfnisse) Personvariablen auf die Arbeitszufriedenheit.
- Interaktionistische Modelle: analysieren das Zusammenwirken von Personen­merkmalen und Arbeitsbedingungen hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie widmet sich der Problematik der Arbeits­zufriedenheit anhand verschiedener Bedürfnistheorien, die auch Inhaltstheorien der Motivation genannt werden.⁶⁹ Die Theorie der Bedürfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie von Alderfer oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg wären Beispiele dafür und werden in den folgenden Kapiteln erörtert. Anschließend werden auch einige Modelle nach dem kognitiven Ansatz und Prozesstheorien vorgestellt.

3.6.1 Die Bedürfnistheorien nach Murray

Um das Arbeitsverhalten und die Motivation von Menschen zu erklären, beschäftigte sich eine Reihe von Wissenschaftlern mit der Erörterung von menschlichen Bedürfnissen. Ein Beispiel lieferte Murray (1938), das später auch Grundlage vieler anderer Untersuchungen war. Anhand vieler Einzeluntersuchungen entwickelte Murray einen umfassenden, systematischen und sehr differenzierten Katalog von physiologischen und psychologischen Bedürfnissen. Die Liste der psychologischen Bedürfnisse wird in nachfolgender Abbildung dargestellt.⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Liste der psychologischen Bedürfnisse nach Murray (1938)⁷¹

3.6.2 Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow

Als in den 1930er Jahren hohe Fluktuation, Streiks und Qualitätsverluste in der industriellen Fertigung auf fehlende Arbeitsmotivation und eine Krise aufmerksam machten, wurde erstmals die Forderung nach einer verstärkten Humanisierung der Arbeit durch Vertreter des Konzepts des „self-actualizing man“ erhoben. Eine Erhöhung des Handlungsspielraums der Individuen sowie der Fokus der Unternehmen auf Persönlichkeitsent- und -weiterentwicklung der MitarbeiterInnen war das Ziel der Vorreiter, zu denen Abraham Maslow (1908-1970) zählt. Als einer der Begründer der humanistischen Psychologie erforschte er die menschlichen Bedürfnisse und entwickelte 1954 seine polythematische Theorie der Motivation.⁷²

Dabei unterschied er fünf Klassen der Motivation, die er hierarchisch in fünf Bedürfnisebenen untergliederte:^{73 74}

1. Physiologische Bedürfnisse: Diese elementaren Grundbedürfnisse stellen die unterste Ebene der Pyramide da. Darunter fallen alle Bedürfnisse, die dazu beitragen, den menschlichen Organismus aufrecht zu erhalten: z. B. Luft, Wasser, Nahrung, Schlaf, Sexualität.
2. Sicherheitsbedürfnisse: Hierbei geht es um die zukünftige Absicherung der physiologischen Bedürfnisse: z. B. Schutz vor Unfall, Bedrohung, Krankheit oder das Bedürfnis nach Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz bzw. Angstfreiheit.
3. Soziale Bedürfnisse: Damit sind Bedürfnisse wie der Kontakt zu anderen Personen, Zugehörigkeit zu Gruppen, Streben nach Zuneigung, Liebe, Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit gemeint.
4. Ich- oder Ego-Bedürfnisse: Hiermit sind Motive gemeint, die sich auf den Wunsch nach Anerkennung und Achtung sowohl seitens anderer Personen als auch auf die Selbsteinschätzung beziehen, also die Wertschätzung durch andere und sich selbst. Beispiele wären demnach Bedürfnisse wie Erfolg, Selbstvertrauen und Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status oder Prestige.
5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Dieses oberste Bedürfnis in der Pyramide reflektiert die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und das Streben nach Unabhängigkeit. Auch die Bedürfnisse nach Entfaltung, Selbstaktualisierung, Entwicklung des eigenen Potenzials oder Transzendenz werden dieser Kategorie zugeordnet.

In folgender Abbildung sind die fünf Stufen abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Bedürfnishierarchie von Maslow (1954)⁷⁵

Entsprechend dem Stand der Persönlichkeitsentwicklung sind für Menschen unterschiedliche Bedürfnisse dominant. Die Wechselwirkungen zwischen den Bedürfnissen gelten grundsätzlich für jede Person. Welches Bedürfnis jedoch gerade vorrangig ist, hängt davon ab, in welcher Stufe der Persönlichkeitsentwicklung sich jemand befindet bzw. inwieweit ein Bedürfnis für ihn befriedigt ist. Wie in der Pyramide dargestellt, wird die Befriedigung höherer Bedürfnisse erst dann angestrebt, wenn die unteren Ebenen bis zu einem gewissen Mindestmaß erfüllt sind. Maslow nennt dieses Prinzip „satisfaction-progression hypothesis“. Die Motive der unteren vier Ebenen werden Defizitbedürfnisse genannt und verlieren an Dringlichkeit, wenn sie befriedigt werden. Selbstverwirklichungsbedürfnisse dagegen werden als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet und nehmen bei Befriedigung in ihrer Dringlichkeit zu.⁷⁶

Folgende Kurven zeigen die Dringlichkeit der Bedürfnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die relative Dringlichkeit der Bedürfnisse in Abhängigkeit von der Persönlichkeitsentwicklung⁷⁷

3.6.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg prägte den Begriff des „job enrichment“, worunter Maßnahmen verstanden werden, welche die Arbeitstätigkeiten mit Motivation anreichern. Herzberg, Bernard Mausner und Barbara Snyderman („motivation-hygiene-theory“) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation (1959), deren Ziel es war, die relevanten Arbeitsbedingungen zu erörtern, die bei den MitarbeiterInnen Zufrieden­heit bzw. Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation auslösen. Ihre Forschung, nach dem Ort ihrer Entstehung auch „Pittsburgh-Studie“ genannt, erfreut sich bis heute höchster Popularität in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Dabei wurden bei etwa 200 Personen „kritische“ Ereignisse in einer halbstandardisierten Befragung erhoben, in denen sie sich besonders schlecht bzw. besonders gut gefühlt hatten. Damit wollten die Forscher den Inhalt der Arbeitsmotivation spezifizieren, indem die beschriebenen Arbeitssituationen qualitativ ausgewertet und in Kategorien eingeordnet wurden. Die Ergebnisse zeigten, dass jeweils andere Einflussgrößen auf die Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit wirken. Daraufhin wurden zwei voneinander unabhängige Faktorenkategorien festgelegt, die für MitarbeiterInnen relevant sind:⁷⁸

- Hygienefaktoren (auch „dissatisfiers“, extrinsische Faktoren oder Kontext­faktoren genannt): Diese lösen Unzufriedenheit aus, wenn sie nicht erfüllt werden. Bedürfnisse in diesem Zusammenhang beziehen sich auf Faktoren, die außerhalb der Person liegen, wie zum Beispiel das Streben nach Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsplatzbedingungen, Status, Regelmentationen und Unternehmenspolitik und -verwaltung, Verhalten der Führungskräfte oder zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz. Wie oben schon angedeutet, führt die Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht unbedingt zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Die positive Ausprägung dieser Faktoren verhindert allerdings die Entstehung von Unzufriedenheit.⁷⁹
- Motivatoren (auch „satisfier“, intrinsische Faktoren oder Kontentfaktoren genannt) beschreiben Bedürfnisse, deren Präsenz MitarbeiterInnen­zufriedenheit auslösen. Es sind Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und haben mit dem Inhalt der Arbeit und der betreffenden Person zu tun. Diese Entfaltungsbedürfnisse bewirken Zufriedenheit bei Erfüllung, bei Nichterfüllung jedoch keine Unzufriedenheit. Beispiele für diese Kategorie wären das Streben nach Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung und Beförderung.⁸⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der Einfluss der Bedürfnisbefriedigung auf die Arbeitszufriedenheit nach Herzberg (1959)⁸¹

Anders als in den vorher beschriebenen Theorien postulieren Herzberg et al. zwei unabhängige Wirkungszusammenhänge, woraus sich der Name ihrer Theorie ableitet. Es wird nicht mehr davon ausgegangen, dass die (Nicht-) Erfüllung eines Bedürfnisses immer (Un-)Zufriedenheit auslöst. Für MitarbeiterInnen kann die Befriedigung von Hygiene- oder von Motivationsfaktoren wichtig sein und zwischen diesen beiden Dimensionen besteht kein kompensatorischer oder hierarchischer Zusammenhang. Hygienefaktoren führen nicht zu Zufriedenheit, allenfalls zu Nicht-Unzufriedenheit, also zu einem neutralen Erlebniszustand. Motivatoren bewirken Zufriedenheit und, so sie nicht erfüllt werden, Nicht-Zufriedenheit, aber nicht Unzufriedenheit, also wieder einen neutralen Zustand.⁸²

[...]

---

¹ Vgl. Hettl, M.: Richtig führen ist einfach, 2008, S. 49

² Vgl. Gabele/ Liebel/ Oechsler: Führungsgrundsätze und Mitarbeiterführung, 1992, S. 24 ff.

³ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 13

⁴ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/idee-2/, 17.07.2012

⁵ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/prozess/, 17.07.2012

⁶ Vgl. Felber, C.: 50 Vorschläge für eine gerechtere Welt, 8. Auflage, 2006, S. 11

⁷ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/vision/,

23.07.2012

⁸ Zitat: Attac Österreich, Wien, 2000, http://www.attac.at/ueber-attac/was-ist-attac.html, 20.10.2012

⁹ Vgl. Attac Österreich, Wien, 2000,

http://www.attac.at/events/archiv/2010/gemeinwohlsymposium.html, 20.10.2012

¹⁰ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010,

http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/gwo-in-3-min/, 23.07.2012

¹¹ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 24 f.

¹² Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/inhalte/,

23.07.2012

¹³ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/inhalte/,

23.07.2012

¹⁴ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/inhalte/,

23.07.2012

¹⁵ Vgl. Felber, C.: Über uns, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/uber-uns/inhalte/,

23.07.2012

¹⁶ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 28

¹⁷ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl- Matrix 3.0, Wien, 2010,

http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/wp-content/uploads/2011/01/Matrix_3-0_final.pdf, 23.07.2012

¹⁸ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 32

¹⁹ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 32

²⁰ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl- Matrix 3.0, Wien, 2010,

http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/wp-content/uploads/2011/01/Matrix_3-0_final.pdf, 23.07.2012

²¹ Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 32

²² Vgl. Felber, C.: Gemeinwohl-Ökonomie, 2010, S. 32

²³ Zitat Felber, C.: Aktiv werden, Wien, 2010, http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/mitmachen/mehr- alternativen/methoden/ , 23.07.2012

²⁴ Vgl. Kruse/ Graumann/ Lantermann: Ökologische Psychologie, 1996, S. 404

²⁵ Vgl. DeNisi/ Griffin: Human Resource Management, 2008, S. 201

²⁶ Vgl. Nerdinger/ Blickle/ Schaper: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 427

²⁷ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2011, S. 295 f.

²⁸ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2011, S. 296

²⁹ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2011, S. 297

³⁰ Vgl. Nerdinger/ Blickle/ Schaper: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 434

³¹ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 436

³² Vgl. Böckmann, W.: Sinn-orientierte Leistungsmotivation und Mitarbeiterführung, 1980, S. 93 f.

³³ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2011, S. 547

³⁴ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 64

³⁵ Zitat Hettl, M.: Richtig führen ist einfach, 2008, S. 49

³⁶ Vgl. Hettl, M.: Richtig führen ist einfach, 2008, S. 49 f.

³⁷ Vgl. Kals, E./ Gallenmüller-Roschmann, J.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2011, S. 185

³⁸ Vgl. Fischer, L.: Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 40

³⁹ Vgl. Jonas/ Stroebe/ Hewstone: Sozialpsychologie, 5. Auflage, 2007, S. 558

⁴⁰ Vgl. Fischer, L.: Arbeitszufriedenheit. Konzepte und empirische Befunde, 2006, S. 44

⁴¹ Vgl. Fischer, L.: Strukturen der Arbeitszufriedenheit, 1989, S. 17

⁴² Zitat Jonas/ Stroebe/ Hewstone: Sozialpsychologie, 5. Auflage, 2007, S. 557

⁴³ Zitat Jonas/ Stroebe/ Hewstone: Sozialpsychologie, 5. Auflage, 2007, S. 557

⁴⁴ Zitat Weinert, A.: Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 245

⁴⁵ Zitat Nerdinger/ Blickle/ Schaper: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 427

⁴⁶ Zitat Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 56

⁴⁷ Zitat Kirchler, E.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005, S. 586

⁴⁸ Vgl. Kals, E./ Gallenmüller-Roschmann, J.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2011, S. 184

⁴⁹ Vgl. Berthel/ Becker: Personal- Management, 2007, S. 53

⁵⁰ Vgl. Weinert, A.: Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 271

⁵¹ Vgl. Weinert, A.: Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 271

⁵² Vgl. Nerdinger/ Blickle/ Schaper: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 432 ff.

⁵³ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 426

⁵⁴ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 426

⁵⁵ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 426

⁵⁶ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 426

⁵⁷ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 427

⁵⁸ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 427

⁵⁹ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 427

⁶⁰ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 427

⁶¹ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 443

⁶² Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 443

⁶³ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2011, S. 298 f.

⁶⁴ Vgl. Fischer, L..: Arbeitszufriedenheit. Konzepte und empirische Befunde, 2006, S. 110 f.

⁶⁵ Vgl. Fischer, L.: Arbeitszufriedenheit. Konzepte und empirische Befunde, 2006, S. 110 f.

⁶⁶ Vgl. Fischer, L.: Arbeitszufriedenheit. Konzepte und empirische Befunde, 2006, S. 110 f.

⁶⁷ Vgl. Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 427

⁶⁸ Vgl. Fischer, L.: Arbeitszufriedenheit. Konzepte und empirische Befunde, 2006, S. 209

⁶⁹ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 24

⁷⁰ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 22 f.

⁷¹ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 22

⁷² Vgl. Kirchler, E.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005, S. 246

⁷³ Vgl. Kirchler, E./ Meier-Pesti, K./ Hofmann, E.: Menschenbilder in Organisationen, 2004, S. 93 ff.

⁷⁴ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 25 f.

⁷⁵ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 25

⁷⁶ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 26 f.

⁷⁷ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 25

⁷⁸ Vgl. Kirchler, E./ Meier-Pesti, K./ Hofmann, E.: Menschenbilder in Organisationen, 2004, S. 98 ff.

⁷⁹ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 31

⁸⁰ Vgl. Kirchler, E./ Meier-Pesti, K./ Hofmann, E.: Menschenbilder in Organisationen, 2004, S. 98 ff.

⁸¹ Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 2000, S. 33

⁸² Vgl. Nerdinger/ Blickle/ Schaper: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 429 ff.