Internationalisierung von Bundesligisten am Beispiel des BV Borussia Dortmund 09

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Hausarbeit

2 Grundlagen der Internationalisierung
2.1 Definition von Internationalisierung
2.2 Internationalisierung im Fußball

3 Notwendigkeit zur Internationalisierung
3.1 Nationale Wettbewerbssituation
3.2 Internationale Wettbewerbssituation

4 Möglichkeiten der Internationalisierung
4.1 Positivbeispiel BV Borussia Dortmund 09
4.2 Weitergehende Möglichkeiten zur Internationalisierung
4.3 Marktvolumen und Marktpotenzial

5 Fazit
5.1 Resümee
5.2 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Einleitung

1.2 Problemstellung

Januar in Deutschland, das bedeutet Winterpause im Fußball, denn nach 17 von 34 Spieltagen in der Bundesliga, der höchsten Spielklasse im deutschen Fußball, verabschieden sich die Vereine in eine mehrwöchige Pause.¹ Während eines Spieltags besuchen im Schnitt 395.000 Zuschauer die Stadien und unterstützen ihre Mannschaft.² Fußball bedeutet für viele Sympathisanten vor allem Emotionalität – sie fühlen sich einem der Clubs verbunden und unternehmen in diesem Zusammenhang teilweise Reisen durch das Land oder sogar Europa.³ Wohn- und Geburtsort sowie Elternhaus oder Freunde bestimmen häufig die Verbundenheit zu einem bestimmten Club, was ein Gefühl von Gemeinschaft erzeugt.⁴ Besonders ausgeprägt ist dies in Regionen mit mehreren erfolgreichen Vereinen auf engstem Raum.⁵ Diesen bietet die Bundesliga mit ihrer medialen Reichweite die nötige Präsentationsfläche.⁶ Dortmund ist mit dem B allspielverein Borussia Dortmund 09 (BVB) eine der Städte, die die Fußball-Landschaft in Deutschland prägen. Dort fand 1962 das erste Bundesligaspiel statt, hier befindet sich das landesweit größte Stadion sowie die besucherstärkste Fankurve.⁷

Gerade beim BVB, dem ersten börsennotierten Fußballverein in Deutschland, aber auch bei anderen ambitionierten Bundesligaclubs, gewinnt der internationale Vergleich gegenüber dem nationalen zunehmend an Bedeutung.⁸ Das professionelle Fußballgeschäft hat sich in diesem Zusammenhang verändert.⁹ Das bedeutet nicht, dass der Fußball seinen emotionalen Kern verloren hat, aber der finanzielle Fokus der Vereine und des Ligaverbandes prägt sich immer weiter aus.¹⁰ Im internationalen Geschäft werden den Teams aus der Bundesliga, die an der UEFA Champions - oder Europa League teilnehmen, bei sportlichem Erfolg Millionensummen in Aussicht gestellt. An der Zielsetzung der Vereine zu Saisonbeginn lässt sich die Bedeutung dieser Einnahmequellen erkennen.¹¹ Die Teilnahme am internationalen Geschäft ist für die ambitionierteren Clubs bereits in der Etatplanung einkalkuliert.¹² Ein Grund hierfür ist ein erhöhter Kapitalbedarf, um auf nationaler und vor allem internationaler Ebene sportlichen Erfolg zu generieren.¹³ Großinvestoren-Modelle wie in England lassen sich auf deutsche Verhältnisse aufgrund der Rechtslage innerhalb der Deutschen Fußball Liga (DFL) nur z. T. übertragen und gelten zudem als unpopulär.¹⁴ Sportlicher Erfolg ist aber nur bedingt planbar, weshalb die Vereinsführungen nach kalkulierbareren Einnahmequellen suchen.¹⁵ Gerade die Winterpause bietet nur geringe Möglichkeiten, mit sportlichem Erfolg Einnahmen zu erzielen. Testspiele und kleinere Turniere ziehen weniger Zuschauer zu geringeren Eintrittspreisen in die Stadien als der reguläre Liga-Spielbetrieb.

Winterpause in der Bundesliga bedeutet für die meisten Fans gewissermaßen einen emotionalen Einschnitt, denn das sonst alles bestimmende Thema findet kaum statt. Die mediale Berichterstattung beschränkt sich in diesem Zeitraum auf Transfergerüchte, Trainingslager, Testspiele oder Marketingreisen.¹⁶ Letztere scheinen immer mehr an Bedeutung zu gewinnen, denn gerade in der Winter- oder Sommerpause bieten diese eine Möglichkeit, Kontakte zu potenziellen Sponsoren und Fans zu knüpfen.¹⁷ Europa ist dabei nur partiell im Fokus, da der Markt dort bereits weitestgehend aufgeteilt und eine Verschiebung in den Marktanteilen sowohl innerhalb der Fan-Basis als auch auf Sponsoren bezogen nur über langfristigen sportlichen Erfolg möglich ist, was finanzielle Investitionen bedeuten würde.¹⁸ Dementsprechend zieht es die großen europäischen Vereine nach Übersee, wobei die Volksrepublik China nicht mehr die einzige Destination darstellt, besonders vor dem Hintergrund des chinesischen Plan 2030, der auf eine sportliche Annäherung an den europäischen Fußball abzielt.¹⁹ Außerhalb von Europa ist die Begeisterung für den Fußball zwar ausgeprägt, der dortige Fußball entspricht jedoch nicht demselben Niveau. Dementsprechend bietet dieser Markt für europäische Größen die besten Voraussetzungen sich zu präsentieren. Die erfolgreichsten europäischen Vereine sind bereits außerhalb von Europa bekannt, da sowohl die bedeutendsten nationalen Wettbewerbe als auch die UEFA Champions- oder Europa League weltweit übertragen werden.²⁰ Bekanntheit ist in diesem Fall eine Voraussetzung aber kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg.²¹ Außerhalb von Europa besteht hinsichtlich möglicher Partner und Kunden ein enormes Marktpotenzial, das aber erst ausgeschöpft werden muss. Viele Vereine sind in dieser Hinsicht bereits aktiv, dennoch bieten sich weiterhin Chancen für den Markteintritt.²²

1.3 Zielsetzung

Diese Hausarbeit soll zunächst den Status Quo der Internationalisierung im deutschen Profifußball darstellen und dabei das Hauptaugenmerk auf den BVB legen. Gleichzeitig soll die grundsätzliche Notwendigkeit zur Internationalisierung für professionelle Fußballvereine anhand des nationalen sowie internationalen Wettbewerbs erläutert werden. Anhand von theoretischen Grundlagen aber auch Praxisbeispielen unterschiedlicher Clubs sollen mögliche Arten der Internationalisierung dargelegt und Empfehlungen ausgesprochen werden. Nach einem kritischen Ausblick sollen zudem Alternativen sowie Potenziale derselben aufgezeigt werden.

1.4 Aufbau der Hausarbeit

In der Einleitung liegt der Fokus auf der Aktualität des Themas. Dies wird in einem kurzen Abschnitt dargelegt und in Bezug auf die einzelnen Faktoren der Problemstellung ergänzt. Im kommenden Abschnitt werden theoretische Grundlagen der Internationalisierung aufgezeigt, um ein Fundament für weitere Ausführungen zu legen. Im Besonderen wird hierbei geklärt, was sich hinter dem Begriff Internationalisierung verbirgt und wie dessen Ausprägungen sich unterscheiden. Darüber hinaus wird erläutert, wo und wie Internationalisierung im Fußball bereits umgesetzt wurde. Im anschließenden Hauptteil wird deren Notwendigkeit anhand der Konkurrenzsituation auf nationaler wie internationaler Ebene kritisch untersucht. Fortgesetzt wird mit dem Positivbeispiel BVB, das mittels weiterer Praxisbeispiele ergänzt und einer Ausführung zum Marktvolumen und Marktpotenzial abgerundet werden soll. Ein kurzes Resümee über die Zielsetzungen sowie ein Ausblick auf bestehende und zukünftige Potenziale und Schwierigkeiten schließen die Hausarbeit ab.

2 Grundlagen der Internationalisierung

2.1 Definition von Internationalisierung

Internationalisierung beschreibt den Vorgang, unternehmerische Tätigkeiten nicht nur im Hinblick auf den einheimischen Markt zu beurteilen.²³ Damit einher geht die Ausweitung wirtschaftlicher Tätigkeiten auf andere Staaten sowie die Optimierung des Unternehmensauftrittes in Bezug auf andere Sprachen und Kulturkreise.²⁴ Internationalisierung bedeutet das geografische Dezentralisieren unternehmerischer Tätigkeiten auf internationale Märkte. Diese gewinnt mit zunehmender Globalisierung weiter an Bedeutung.²⁵

Motive für diesen Schritt bestehen in:²⁶

- Der Sicherung des Absatzes durch erhöhte Marktnähe,
- der Senkung von Lohn- und Lohnnebenkosten,
- dem Umgehen von Importbarrieren,
- der Realisierung von Transportkostenvorteilen,
- möglichen Investitionsfördermaßnahmen durch ausländische Staaten
- sowie der Unabhängigkeit von den Entwicklungen der Devisenkurse am Aktienmarkt.

In welcher konkreten Form Internationalisierung erfolgt, ist abhängig von der Situation und Art des jeweiligen Unternehmens bzw. dessen Strategie. Es steht eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten zur Verfügung, die z. T. Abstufungen voneinander beschreiben. So sind verschiedene Formen des Exports, der Lizenzvergabe oder von Franchising denkbar.²⁷ Die Wahl der Internationalisierungsform ist auch abhängig von der Branche, in der das betreffende Unternehmen tätig ist oder sein möchte.²⁸

Grundsätzlich lassen sich die Stufen der Internationalisierung in Abhängigkeit von Kapital- und Managementleistungen wie folgt visualisieren:

Abbildung 1: Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Kapital- und Managementleistung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Glaum, Martin, 1996, S. 18

Die abgebildeten Stufen reichen vom bloßen Export der im Heimatland gefertigten Güter bis hin zur Gründung einer unabhängig wirtschaftenden Tochtergesellschaft vor Ort.²⁹ Die strategische Entscheidung bezüglich der Fertigung von Gütern bietet dem Unternehmen generell drei Möglichkeiten:³⁰

- Fertigung im Inland und Export,
- direktes Produzieren im Ausland oder
- Übertragen der Fertigungsrechte ins Ausland im Zuge eines Lizenzvertrages

Innerhalb dessen gilt es den Umfang der Rechte sowie die Restriktionen des Lizenzgebers dem Lizenznehmer gegenüber aber auch Höhe und Form der Lizenzgebühren auszugestalten.³¹

Somit beschreibt Internationalisierung die Ausweitung unternehmerischer Aktivitäten über die Grenzen des Heimatlandes hinaus.³² In Matrixform kann das obige Schaubild wie folgt um eine weitere Ebene ergänzt werden:

Abbildung 2: Internationalisierung in Abhängigkeit von Kontrolle und Ressourceneinsatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Voll, Johannes, 2007, S. 15

In dieser Abbildung wird neben dem Ressourceneinsatz im Sinne von Kapital- und Managementleistungen zusätzlich die Kontrolle als entscheidender Faktor auf einer weiteren Ebene der Internationalisierung hinzugefügt. Durch diese Erweiterung wird deutlich, dass die Differenzierung zwischen reiner Exportwirtschaft und der Lizenzvergabe an Dritte maßgeblich in der Kontrolle und weniger im Ressourceneinsatz begründet liegt.³³

Dennoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es Einzelfälle geben kann, in denen die Partnerschaft mit einem Unternehmen im Ausland Grundvoraussetzung für einen Markteintritt ist. Auslandsniederlassungen bezwecken oft grundsätzlich eine Form der Spezialisierung auf eine bestimmte Stufe der Wertschöpfungskette. Dabei kann es sich bei ihnen um reine Produktionsstätten oder Vertriebsniederlassungen handeln.³⁴ Die jeweilige Niederlassung bündelt in diesen Fällen das landespezifische Know-how oder nutzt günstigeren Lohn- und Lohnnebenkostenbedingungen aus. Das bedeutet aber nicht, dass Auslandsniederlassungen nicht auch mehrere oder gar alle Stufen der Wertschöpfungskette umfassen können.³⁵

[...]

¹ Vgl. Balhauff, Werner, Bundesliga, 2016, S. 2; Solmsdorf, Christopher, Fußball Geschichte, 2012, S. 75.

² Vgl. Balhauff, Werner, Bundesliga, 2016, S. 2,37; Balhauff, Werner, Hamburger SV, 2014, S. 29; Blut, Jürgen; Blut, Mirco, Bundesliga, 2015, S. 8; Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 230,250.

³ Vgl. Balhauff, Werner, Hamburger SV, 2014, S. 1.

⁴ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 20.

⁵ Vgl. Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 36; Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 172.

⁶ Vgl. Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 57.

⁷ Vgl. Balhauff, Werner, Bundesliga, 2016, S. 2; Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 223.

⁸ Vgl. Balhauff, Werner, Bundesliga, 2016, S. 3; Blut, Jürgen; Blut, Mirco, Bundesliga, 2015, S. 9; Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 57.

⁹ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 2; Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 38; Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 228.

¹⁰ Vgl. Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 228,253; Trares, T., TV-Rechte, 2008, S. 3–4.

¹¹ Vgl. Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA, Factsheet, 2017, S. 1; Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA, Geschäftsbericht, 2016, S. 58.

¹² Vgl. Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA, Geschäftsbericht, 2016, S. 38.

¹³ Vgl. Blut, Jürgen; Blut, Mirco, Bundesliga, 2015, S. 10–11; Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 2; Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 39; Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 229,253.

¹⁴ Vgl. Brunsmann, Jörg, Investment: Bundesliga, 2016, S. 1; Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 4; Kreuzer, Heinz P., Investment: Bundesliga, 2016, S. 1; Spox, Chinesische Investoren beim FCA, 2016, S. 1.

¹⁵ Vgl. Blut, Jürgen; Blut, Mirco, Bundesliga, 2015, S. 6.

¹⁶ Vgl. Abendzeitung München, Trainingslager, 2015, S. 1; Hamburger Abendblatt, HSV – China, 2016, S. 1; Kühne-Hellmessen, Ulrich, Bundesliga, 2016, S. 67; Quay, Olivia, BVB in Singapore., 2015, S. 1; RevierSport, Trainingslager, 2016, S. 1; Sportschau, PR-Touren, 2016, S. 1.

¹⁷ Vgl. Abendzeitung München, Trainingslager, 2015, S. 1; Hamburger Abendblatt, HSV – China, 2016, S. 1; Quay, Olivia, BVB in Singapore., 2015, S. 1; RevierSport, Trainingslager, 2016, S. 1; Sportschau, PR-Touren, 2016, S. 1.

¹⁸ Vgl. Mrazek, Karlheinz; Greulich, Matthias, Bundesliga, 2012, S. 229.

¹⁹ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 4; Kreuzer, Heinz P., Investment: Bundesliga, 2016, S. 1; Quay, Olivia, BVB in Singapore., 2015, S. 1; Sport1, Investment: Bundesliga, 2016, S. 1.

²⁰ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 5–6.

²¹ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 6.

²² Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 6–7.

²³ Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Gasteiger, Rosina M., Internationalisierung, 2005, S. 354–355; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 9.

²⁴ Vgl. Bockholt, Felix; Brodtmann, Thilo; Häuslschmid, Veronika; Koldau, Alexander; Krebs, Susanne; Steiger, Gerhard; Thomin, Peter; Weltin, Monika; Wiesner, Marc, Internationalisierung, 2011, S. 146; Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 6,26; van Overloop, Pascal C., Internationalisierung, 2015, S. 5–6,10.

²⁵ Vgl. Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 11.

²⁶ Vgl. van Overloop, Pascal C., Internationalisierung, 2015, S. 28; Schenk, Michael; Reh, Daniel; von Garrel, Jörg, Fabrikplanung, 2010, S. 17; Schwarz, Sandra, Internationalisierung, 2009, S. 18; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 11.

²⁷ Vgl. Rollberg, Roland, Supply Chain Management, 2011, S. 138.

²⁸ Vgl. Schenk, Michael; Reh, Daniel; von Garrel, Jörg, Fabrikplanung, 2010, S. 22; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 13.

²⁹ Vgl. Schenk, Michael; Reh, Daniel; von Garrel, Jörg, Fabrikplanung, 2010, S. 21.

³⁰ Vgl. Glaum, Martin, Internationalisierung, 1996, S.23; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 15.

³¹ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 20–21; Glaum, Martin, Internationalisierung, 1996, S. 24.

³² Vgl. Schenk, Michael; Reh, Daniel; von Garrel, Jörg, Fabrikplanung, 2010, S. 20; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 10.

³³ Vgl. Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 15.

³⁴ Vgl. Bockholt, Felix; Brodtmann, Thilo; Häuslschmid, Veronika; Koldau, Alexander; Krebs, Susanne; Steiger, Gerhard; Thomin, Peter; Weltin, Monika; Wiesner, Marc, Internationalisierung, 2011, S. 147; Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 7; Rollberg, Roland, Supply Chain Management, 2011, S. 125; Schenk, Michael; Reh, Daniel; von Garrel, Jörg, Fabrikplanung, 2010, S. 21; Schwarz, Sandra, Internationalisierung, 2009, S. 18.

³⁵ Vgl. Ergenzinger, V., Studie, 2005, S. 11; Voll, Johannes, Internationalisierung, 2007, S. 18.