Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens


Hausarbeit, 2018

30 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management
2.2 Change Management Modelle
2.3 Flexible Arbeitsformen

3 Anwendung
3.1 Change Management Maßnahmen zur Unterstützung flexibleren
Arbeitens
3.2 Eignung der Change Management Maßnahmen
3.3 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die voranschreitende Technologisierung und digitale Transformation verändern nicht nur Märkte und stellen bestehende Geschäftsmodelle in Frage. Sie haben auch einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitswelt, sowohl im operativen als auch im administrativen Bereich. Es entwickeln sich neue technische Lösungen der Informationsverarbeitung und der Zusammenarbeit, die begleitet werden von einer flexibleren Arbeitsorganisation hinsichtlich Raum und Zeit. Doch die Anwendung dieser neuen Arbeitsformen stellt für viele Mitarbeiter eine erhebliche Umgewöhnung dar und führt zunächst zur Verunsicherung. Die Einführung von flexiblen Formen des Arbeitens ist daher als ein Wandel in Unternehmen anzusehen, der begleitet werden muss. Aufgrund dessen stellt sich die Frage, mit welchen Maßnahmen die Einführung von flexiblen Arbeitsformen sinnvoll unterstützt werden kann.

1.2 Zielstellung

In der vorliegenden Ausarbeitung soll eine Auswahl an geeigneten Change Management-Maßnahmen entwickelt werden, die eine Einführung von flexiblen Arbeitsformen in Unternehmen unterstützen können. Dem Leser soll gleichzeitig ein Einblick in die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation geboten werden. Die damit verbundenen Konsequenzen für die Arbeitswelt geben gleichzeitig Aufschluss darüber, mit welchen Herausforderungen die Arbeitnehmer konfrontiert werden. Daher sollen die empfohlenen Interventionen auf mögliche Widerstände und Anforderungen im Veränderungsprozess einzahlen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung wird eingangs der Begriff des Change Managements näher erläutert und anhand wesentlicher Modelle spezifiziert. Des Weiteren soll ein Überblick über flexible Arbeitsformen der heutigen Arbeitswelt gegeben werden. In der anschließenden Anwendung wird ein Bündel an geeigneten Change ManagementMaßnahmen für die Einführung des flexiblen Arbeitens vorgestellt. In diesem Zusammenhang soll auch die Auswahl und das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen begründet werden, um ihren jeweiligen Beitrag zur erfolgreichen Implementierung zu erläutern. Darüber hinaus wird auch die Eignung der Maßnahmen zur Bewältigung der psychologisch-emotionalen Herausforderungen dargestellt. Abschließend folgt eine Zusammenfassung des Gegenstands dieser Hausarbeit hinsichtlich der Einführung von flexiblen Arbeitsformen infolge digitaler Transformation einschließlich der sich ergebenden Schlussfolgerungen für die Praxis und einer kritischen Reflexion. Die Ausarbeitung endet mit einem Fazit und Ausblick der vorliegenden Thematik.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management

Change Management oder auch als Management des Wandels bezeichnet, erfährt in den letzten Jahren eine erhebliche Aufwertung in den Unternehmen. Es ist für Unternehmen von immenser Bedeutung wandlungsfähig zu bleiben, um sich einem dynamischen Umfeld und steigenden Wettbewerbsdruck behaupten zu können. Bei allen Chancen müssen jedoch auch stets die Risikofaktoren berücksichtigt werden, um ihnen rechtzeitig zu begegnen beziehungsweise die Entscheidung für eine Veränderung abwägen zu können. Da Wandel für jedes Individuum eine andere Bedeutung hat, kann nicht immer von einer Aufwärtsentwicklung gesprochen werden, sondern vielmehr von einem Auf und Ab oder einer Renaissance. Die Grundformen des Wandels in einem Unternehmen beziehen sich entweder auf die Strategie, die Ressourcen oder die Struktur im Sinne der Aufbauund Ablauforganisation. Im Zentrum dessen steht der Unternehmenswandel, bei dem alle Sektoren mit gleicher Intensität an der Veränderung betroffen sind.1 Je nach Art der Veränderung ergeben sich in unterschiedlicher Ausprägung Auswirkungen auf der Ebene des Arbeitsverhaltens, der Aufbauorganisation und den Prozessen in einem Unternehmen.2

Die Veränderung in den Unternehmen ist mittlerweile nicht mehr nur auf Rationalisierungseffekte ausgerichtet. Es betrifft eben auch die Organisation, ihre gelebte Kultur und ihre verwendeten Technologien. Somit ist die Veränderung nicht nur als einzelner Moment zu betrachten, sondern eine Daueraufgabe von erfolgreichen Unternehmen. Eine Veränderung kann als unbeabsichtigter und ungeplanter Wandel eintreten oder sie ist absichtlich initiiert und gesteuert. So ist es ein geplanter Wandel, der sich meist über strukturelle Änderungen äußert. Unabhängig von der Absichtlichkeit kann ein Wandel hinsichtlich der Komplexität und Intensität ein unterschiedliches Ausmaß annehmen. Bei einem Wandel 1. Ordnung bleiben Werte, Normen oder strategische Strukturen unberührt. Hier sind Komplexität und Intensität des Wandels eher überschaubar und erfolgen nach rational, logischem Ermessen. Der Wandel 2. Ordnung jedoch löst einen Paradigmenwechsel aus, da er eine Veränderung auf allen Ebenen beabsichtigt, bei dem auch fundamentale Prozesse einbezogen werden.3

Rund um das Change Management werden oftmals auch Begriffe wie Änderung, Wandel oder Transformation verwendet. Alle diese Begriffe beschreiben im betriebswirtschaftlichen Kontext allgemein gesprochen eine Bewegung von einem Ausgangspunkt hin zu einem Zielzustand. Hierbei bezeichnet eine Änderung eher eine kleinere bis mittlere Anpassung, die innerhalb einer Abteilung stattfinden. Bei einem Wandel hingegen können auch mehrere Abteilungen einbezogen sein. Die Transformation als dritter Begriff beschreibt bereits eine Veränderung von Grundstrukturen eines Unternehmens.4 Die Veränderung muss demnach nicht immer die gesamte Organisation betreffen, um ein professionelles Management dafür zu benötigen. Es können beispielsweise auch ITProjekte, die Einführung von Gruppenarbeit oder die Integration einer ausländischen Beteiligung sein.5 Das Change Management meint hierbei, die Organisation geplant und systematisch zu einem definierten Endzustand zu bringen.6 Ein proaktives Change Management schafft dabei zunächst eine wandlungsfähige Unternehmenskultur, die sich schnell und flexibel auf Veränderungen einlassen kann. Das reaktive Change Management hingegen setzt bestehende Konzepte im gewählten Kontext um.7 Alle geplanten Aktivitäten sollen Mitarbeitende und Führungskräfte auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Es ist darauf zu achten, dass die fachliche und überfachliche Seite ausgewogen berücksichtigt werden. Der Prozess des Veränderungsmanagements ist daher auch stets von den fachlichen Fortschritten zeitlich und inhaltlich abhängig.8

Da die Organisation als fortwährendes, lernendes Lebewesen betrachtet wird, achtet sie in sich auf eine Ausgeglichenheit. In einem Veränderungsprozess muss demnach das Prinzip der Selbsterhaltung einer Organisation berücksichtigt werden.9 In der bisherigen Denkweise wurde der Veränderungsprozess und dessen Umsetzung als ein "planerisches Problem" angesehen. Unternehmen gingen bisher davon aus, dass es einer möglichst exakten Lösungsfindung bedarf und die Umsetzung nur unter einer sehr konkreten Anweisung erfolgreich sichergestellt werden kann. Doch es sollte sich vielmehr auf die Ursachen der Wandelprobleme konzentriert werden.10

Weiterführend sollte Change Management hinsichtlich der Kosten und Dauer von der Planung bis hin zur Stabilisierung effizient sein. Noch viel wichtiger ist jedoch die Effektivität des Change Managements, welche beschreibt, inwieweit die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele beigetragen haben und wie hoch die Akzeptanz der Führungskräfte und Mitarbeitenden gegenüber dem Wandel ist. Gerade in der heutigen Zeit ist zu beobachten, dass Unternehmen verstärkt ein dauerhaftes Veränderungsmanagement betreiben, um eine strategische Organisationsentwicklung zu unterstützen.11

Es wird deutlich, dass sich hinter dem Begriff des Change Managements deutlich mehr Facetten verbergen, als zunächst zu erwarten ist. Da ein Veränderungsprozess von sehr komplexer Natur ist, sollte sich stets genau vergegenwärtigt werden, welche Form von Veränderung angestrebt wird und welche möglichen Herausforderungen demgegenüber stehen.

2.2 Change Management Modelle

Zur Systematisierung des Change Managements haben sich in den letzten Jahrzehnten eine Vielzahl an Konzepten und Modellen entwickelt, die wesentliche Schritte eines Veränderungsprozesses beschreiben. Im Folgenden wird sich auf drei Modelle konzentriert, die eindeutig die Kernbotschaft des Change Managements vermitteln können.

Lewins 3-Phasenmodell

Das simpelste Phasenmodell im Change Management stammt von Kurt Lewin und beschreibt drei Phasen, die in einem Wandel zu berücksichtigen sind. Dieses Vorgehensmodell basiert auf dem Kraftfeldansatz, bei dem davon ausgegangen wird, dass in jeder Situation Kräfte vorhanden sind, die eine Veränderung vorantreiben oder hemmen können. Sind diese beiden Arten von Kräften gleichmäßig ausgeprägt, besteht eine Balance, die für eine langfristig erfolgreiche Organisation elementar ist. Besteht jedoch das Ziel einen neuen Zustand zu erreichen, so muss der aktuelle Gleichgewichtszustand verändert werden. Das bedeutet, dass das aktuelle Kräfteverhältnis verändert wird und im Zielzustand wieder stabilisiert werden muss. Es kann daher auch sein, dass zu Beginn eines Wandels die Produktivität beziehungsweise die Leistung einer Organisation abfällt, da die Kräfte sich nicht mehr im ausgewogenen Zustand befinden. Das Gleichgewicht muss nach der Veränderung wiederhergestellt werden, um einen dauerhaften Leistungsabfall aufgrund der Widerstände zu vermeiden.

Den gesamten Veränderungsprozess beschreibt Kurt Lewin in drei Phasen: "Unfreezing" (Auftauen), "Changing" (Verändern) und "Refreezing" (Wiedereinfrieren).12

Zu Beginn muss das Unternehmen in einer "Unfreezing"-Phase aufgetaut werden, um die Veränderungsbereitschaft in der Organisation zu erzeugen. Ziel es ist, sich von bestehenden Überzeugungen und Verhaltensmustern zu lösen und ein Problembewusstsein zu schaffen. Das Auftauen kann durch drei verschiedene Mechanismen erfolgen. Im Rahmen der Verunsicherung wird der Person oder der Gruppe verdeutlicht, dass ihre bisherigen Überzeugungen nicht korrekt sind. Bei der Induzierung von Schuldangst werden die Beteiligten als "reaktionär" oder "konservativ" bezeichnet, wenn Sie die Veränderung nicht mittragen. Aus heutiger Sicht entspricht dies nicht den moralischen und ethischen Überzeugungen. Mittels des dritten Mechanismus wird den Mitarbeitenden Sicherheit vermittelt, um ihre Angst vor dem Wandel zu mindern. Beispielsweise werden der Erhalt des Arbeitsplatzes oder materielle sowie immaterielle Anreize in Aussicht gestellt. Die Wirksamkeit dieser Mechanismen hängt stets von der individuellen Verfassung der angesprochenen Personen ab. In jedem Falle ist besonders in dieser Phase die offene und transparente Kommunikation von immenser Bedeutung. Nur mittels einer verständlichen Begründung der erforderlichen Veränderung kann die Bereitschaft der Unterstützung gefördert werden. Ungewissheit über den Verlauf des Prozesses können durch Informationen zu Teilzielen, Zwischenschritten, Meilensteinen und dem geplanten Endzustand minimiert werden. Auch eventuelle Herausforderungen, Misserfolge oder Problembereiche sollten offen erläutert werden, denn Kommunikation und Vertrauen stehen in einer engen Beziehung zu einander.13 Ein weiterer Aspekt in dieser Phase ist die Hinzunahme von externen Beratern, die nicht nur Lösungen entwerfen, sondern auch einen Blick auf die beteiligten Gruppen und Personen werfen. Durch ihren neutralen Expertenblick gelingt ein Perspektivwechsel, der die Erkenntnis neuer Zusammenhänge im Veränderungsvorhaben ermöglicht sowie Motivation und zusätzliches Engagement befördern können.14

Anschließend folgt die "Changing"-Phase mit der entsprechenden Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen zur Entwicklung neuer Arbeitsund Denkweisen. In der Phase der Veränderung findet die eigentliche Neugestaltung des Organisationskonzeptes statt.15 Dabei ist es wichtig auch neuartige Lösungen zu entwickeln, die Betriebsblindheit abzulegen und Abwehrhaltungen zu reduzieren. Am Ende geht es darum, neue Lösungen bestimmt zu haben, die von der relevanten Machtgruppe akzeptiert werden. Im Zuge der Umsetzung ist es wichtig, zu verdeutlichen, dass die Entscheidungen auch reversibel sein können, um somit eine aktive Experimentierphase zu eröffnen.16 Um weitere Widerstände trotz transparenter Kommunikationspolitik zu vermeiden, sollten Betroffene frühzeitig und durchgängig beteiligt werden. Demnach kann sowohl auf den Verlauf als auch auf das Endergebnis des Wandels Einfluss genommen werden. Dabei können Methoden wie Sensitivitätstrainings, Transaktionsanalysen, Teamcoachings oder Konfrontationstreffen angewandt werden.17

Die abschließende "Refreezing"-Phase dient der dauerhaften Implementierung der Veränderung. In dieser Stabilisierungsphase geht es darum, das Unternehmen auf ein neues, besseres Gleichgewichtsniveau zu bringen.18 Es ist wichtig, dass die positiven Konsequenzen der Veränderung erlebbar sind und deutlich aufgezeigt werden. Dieser Prozess, in dem neue Verhaltensund Denkweisen umgesetzt werden, dauert eine gewisse Zeit, was auch bei der Erfolgsmessung des Wandels zu berücksichtigen ist. Insgesamt soll die Veränderung jedoch auch der langfristigen Weiterentwicklung der Organisation dienen, um sich auch in Zukunft flexibel anpassen zu können.19

Das Modell bietet für alle Beteiligten eine Orientierung, wobei der Verlauf eines Veränderungsvorhabens in jedem Einzelfall anders vonstattengehen kann. Kurt Lewin strebt hierbei vor allem den partizipativen Ansatz an, um die größtmögliche Einsicht zu generieren und das Wissen, das in einer Organisation vorhanden ist, in die Entscheidungen einfließen zu lassen.20

Das 3-Phasen Modell von Lewin beschreibt im Schwerpunkt die psychologischen Aspekte, die bei einem Veränderungsvorhaben zu berücksichtigen sind. Dank seiner einfachen Beschreibung in drei Phasen erfreut sich das Modell auch heute noch großer Beliebtheit, um Veränderungsmaßnahmen in die einzelnen Phasen einzuordnen.

Integratives Modell nach Vahs Im integrativen Change Management-Ansatz betont Dietmar Vahs die Verzahnung von inhaltlicher Organisationsgestaltung und mentaler Veränderung im Rahmen der Organisationsentwicklung. Daher verfolgt er in seinem Modell die Verbindung von Sachebene und psychologischer Ebene, um den revolutionären Einsatz von Veränderungsmaßnahmen und den evolutionären Entwicklungsprozess aufeinander abzustimmen.21

Am Anfang eines Veränderungsprozesses steht stets die Formulierung einer Vision und eines angestrebten Zielbildes. Auch bei einer kleineren oder strukturellen Änderung bietet sich immer die Gelegenheit, die strategischen Unternehmensziele zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Dank einer erstrebenswerten, emotionalisierten Vision mit konkreten Zukunftsbildern kann die gewünschte Veränderungsbereitschaft erzeugt werden. 22 Im Zuge einer ausführlichen Analyse der Unternehmenssituation lassen sich die derzeitigen Stärken und Schwächen der Organisation erkennen und entsprechende operationalisierte Veränderungsziele ableiten.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Change Management als integrativer Ansatz

Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/Weiand (2013), S. 12

In der Planungsphase werden die entsprechenden Schlussfolgerungen daraus gezogen. Auch Dietmar Vahs betont hier die offene und vertrauensvolle Kommunikationspolitik, um die nötige Intensität und Geschwindigkeit im Wandel zu erreichen. Chancen und mögliche Gefahren sind hierbei ehrlich anzusprechen, um mit den Beteiligten Lösungsansätze zu entwickeln.24 Mit einer permanenten Beteiligung der Betroffenen wird die Akzeptanz der Veränderung immens gesteigert und kleine Erfolge werden frühzeitig gefeiert, um die positive Wirkung für weitere Schritte zu nutzen. 25 Noch während der "Unfreezing"-Phase können erste Maßnahmen zu Erfolgen führen, die für den weiteren Prozess zu Motivation und Sinnstiftung genutzt werden.26

In der eigentlichen Umsetzungsbzw. „Changing“-Phase müssen Veränderungen konsequent und tiefgreifend initiiert werden. Durch bedeutungsvolle symbolische Aktionen, neue Rituale und das aktive Vorleben der Führungskräfte soll ein wahrer Wandel erkannt sowie gelebt und die Rückkehr zu alten Verhaltensmustern erschwert werden. Bei umfangreichen Veränderungsvorhaben ist ein Masterplan sinnvoll, um Teilprojekte oder Arbeitspakete mit jeweiligen Verantwortlichkeiten zu definieren. Der Masterplan bietet darüber hinaus den Vorteil, dass personelle und finanzielle Ressourcen zielgerichtet gesteuert und überwacht werden. Daraus können auch fortlaufend Synergieund Lerneffekte über den Veränderungsprozess hinaus erzielt werden. Neben aller Planung und Steuerung ist letztendlich das aktive Vorleben der Führungskräfte elementar für einen gelungenen Changeprozess. Mit ihrer Vorbildfunktion sollte das Management zu jeder Zeit den Wandel verinnerlichen und begleiten.27

[...]


1 Vgl. Reiß (1997), S. 6-9

2 Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), S. 2 f.

3 Vgl. Vah s (2015), S. 261-265

4 Vgl. Koch (2011), S. 10

5 Vgl. Bergmann/Garrecht (2016), S. 205 f.

6 Vgl. Koch (2011), S. 10

7 Vgl. Reiß (1997), S. 6-9

8 Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), S. 6

9 Vgl. Schreyögg (2008), S. 402

10 Vgl. Schreyögg (2008), S. 403 f.

11 Vgl. Koch (2011), S. 12

12 Vgl. Vah s (2015), S. 356-359

13 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 11 f., 71

14 Vgl. Schreyögg (2008), S. 418-420

15 Vgl. Vah s (2015), S. 356-359

16 Vgl. Schreyögg (2008), S. 418-420

17 Vgl. Vah s (2015), S. 356-359

18 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 11 f., 71

19 Vgl. Vah s (2015), S. 356-359

20 Vgl. Bergmann/Garrecht (2016), S. 215 f.

21 Vgl. Vah s (2015), S. 376-379

22 Vgl. Vah s (2015), S. 376-379

23 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 13 f.

24 Vgl. Vah s (2015), S. 376-379

25 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 13 f.

26 Vgl. Vah s (2015), S. 376-379

27 Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 13 f.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
30
Katalognummer
V458936
ISBN (eBook)
9783668897687
ISBN (Buch)
9783668897694
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Agil, Agiles Arbeiten, Flexible Arbeitsformen
Arbeit zitieren
Maxie Kreklau (Autor), 2018, Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458936

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden