Bewertung der Effizienz von Rekrutierungskanälen

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Controlling: Einordnung und Begriffsdefinition
2.2 Personalcontrolling: Einordnung, Begriffsdefinition,
Dimensionen, Ziele und Herausforderungen
2.3 Kennzahlen im Rahmen des Personalcontrollings
2.4 Personalbeschaffung
2.4.1 Personalbeschaffungswege
2.4.2 Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

3. Effizienz von Rekrutierungskanälen
3.1 Nutzung von Rekrutierungskanälen
3.2 Kennzahlen zur Effizienzbewertung von Rekrutierungskanälen

4. Empirische Erhebungen
4.1 Onlinegestützte Befragung
4.1.1 Zielsetzung und Durchführung
4.1.2 Online-Befragungsergebnisse, Ergebnisinterpretation 28 und Hypothesenbildung
4.2 Experteninterviews
4.2.1 Zielsetzung und Durchführung
4.2.2 Befragungsergebnisse und Hypothesenprüfung

5. Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen

6. Fazit

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: Altersstrukturentwicklung in Deutschland 2013, 2030 und

ABBILDUNG 2: Vorgehensweise bei der Untersuchung (eigene Darstellung)

ABBILDUNG 3: Typische Begriffs- und Aufgabendifferenzierung im Personalcontrolling 9 (eigene Darstellung nach Zdrowomyslaw)

ABBILDUNG 4: Ebenen des Personalcontrollings nach Zielsetzung und Ausrichtung

ABBILDUNG 5: Methoden der Personalbeschaffung

ABBILDUNG 6: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

ABBILDUNG 7: Transformation des Recruitings – Recruiter, Recruiting und Innovationen 18 seit den 1990ern

ABBILDUNG 8: Anteile der in verschiedenen Rekrutierungskanälen veröffentlichte Vakanzen und Anteile der über verschiedene Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen von deutschen Top-1.000-Unternehmen (eigene Darstellung nach CHRIS)

ABBILDUNG 9: Anteile der in verschiedenen Rekrutierungskanälen veröffentlichte Vakanzen und Anteile der über verschiedene Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen von deutschen Top-1.000-Unternehmen im Mittelstand (eigene Darstellung nach CHRIS)

ABBILDUNG 10: Auswahl von Spitzenkennzahlen für ein Controlling der Personal- 25 beschaffung unter Effizienzgesichtspunkten (eigene Darstellung nach Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch)

ABBILDUNG 11: Ergebnis zur Betriebsgröße (Frage 1)

ABBILDUNG 12: Ergebnis zur Branchenzugehörigkeit (Frage 2)

ABBILDUNG 13: Rekrutierungskanaleinsatz zur Personalbeschaffung (Frage 3)

ABBILDUNG 14: Subjektive Bewertung der Effizienz eingesetzter Rekrutierungskanäle 32 zur Personalbeschaffung (Frage 4)

ABBILDUNG 15: Subjektive Bewertung der Effizienz eingesetzter Rekrutierungskanäle 34 zur Personalbeschaffung (Frage 5)

ABBILDUNG 16: Spitzenkennzahlen zur Effizienzmessung von Rekrutierungskanälen 35 zur Personalbeschaffung (Frage 6)

ABBILDUNG 17: Gewünschte Kennzahlen zur Effizienzmessung von Rekrutierungs- 37 kanälen zur Personalbeschaffung (Frage 7)

ABBILDUNG 18: Gründe der Nichterhebung von Kennzahlen zur Effizienzmessung 38 von Rekrutierungskanälen zur Personalbeschaffung (Frage 8)

ABBILDUNG 19: Controllende Unternehmensbereiche im Rekrutierungsprozess 40 (Frage 9)

ABBILDUNG 20: Unternehmensexterne und –interne Einflussgrößen übertragen 66 auf den Prozess der Personalbeschaffung (eigene Darstellung in Anlehnung an die Darstellung der Einflussfaktoren beim Employer Branding, nach Seng/Armutat, 2012, S. 19ff.) (ANHANG 1)

ABBILDUNG 21: Social Media Prisma (Quelle: Ethority, 2012) (ANHANG 2)

ABBILDUNG 22: Anschreiben und onlinegestützter Fragebogen (Befragungsitems) 68 (ANHANG 3)

ABBILDUNG 23: Differenzierte Auswertung nach jeweiligen Betriebsgrößenklassen 73 (Rekrutierungskanaleinsatz zur Personalbeschaffung) (ANHANG 4)

ABBILDUNG 24: Spitzenkennzahlen zur Effektivitätsmessung von Rekrutierungs- 74 kanälen zur Personalbeschaffung (ANHANG 5)

ABBILDUNG 25: Wünschenswerte Kennzahlen zur Effektivitätsmessung von Rekrutierungskanälen (ANHANG 6)

ABBILDUNG 26: Interviewleitfaden (ANHANG 7)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Auswirkungen der sich abzeichnenden demographischen Entwicklung für Deutsch- land stellt eine der wesentlichen Herausforderungen für Unternehmen, Politik und Ge- sellschaft dar. Die Prognosen des Statistischen Bundesamtes verdeutlichen, unabhängig vom gewählten Entwicklungsszenario¹, dass eine weitere Bevölkerungsabnahme in Kombination mit einer zunehmenden Überalterung der Bevölkerung absehbar sein wird (vgl. ABBILDUNG 1).

ABBILDUNG 1: Altersstrukturentwicklung in Deutschland 2013, 2030 und 2060.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Konsequenzen am Arbeitsmarkt sind gegenwärtig bereits quantitativ spürbar – nicht zuletzt aber auch in qualitativer Hinsicht. Nach Analysen der Bundesanstalt für Arbeit könne man Ende 2012 zwar noch nicht von einem flächendeckenden Fachkräftemangel in Deutschland sprechen, jedoch wiesen einzelne (vor allem technische, gesundheits- und pflegeorientierte) Branchen und Regionen bereits Mangelsituationen auf.³ Von ei- nem deutlich steigenden Fachkräftemangel wird insbesondere im Berufsfeld der „Se- kundären Dienstleistungsberufe“⁴ bis zum Jahr 2025 ausgegangen, wie eine Studie vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und Bundesinstitut für Berufsbil-dung (BIBB) vorhersagt.⁵

Die genannten Auswirkungen des demografischen Wandels stellen für die Personalbe- schaffung eine wesentliche Herausforderung dar.⁶ Die Suche nach hochqualifizierten, engagierten und geeigneten Mitarbeitern⁷ ist vor dem Hintergrund globalisierter Wirt- schaftsprozesse sowie gestiegener Wettbewerbsintensität⁸, Rationalisierungszwang⁹, Innovationsdruck¹⁰, zunehmender Komplexität von Arbeitsprozessen sowie technologi- schem Wandel¹¹ ein noch wesentlicherer Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden, um sich am Binnenmarkt und gegenüber der Weltmarktkonkurrenz langfristig behaupten zu können. Die Nichtbesetzung von Stellen, z.B. im Forschungs- und Entwicklungsbe- reich, ist ein nicht zu vernachlässigender Kostenfaktor geworden, der Innovationen ver- hindert und mittel- bis langfristig zu Umsatzrückgängen führt.¹² Demgegenüber steht ein sich vollziehender gesellschaftlicher Wertewandel¹³, dessen prägende Merkmale u.a. eine zunehmende Individualisierung der Lebensstile¹⁴, die Verlagerung von der Indust- rie- zur Wissensgesellschaft¹⁵, Female Shift¹⁶ und eine anwachsende Konnektivität bzw. technische Nutzungsaffinität¹⁷ sind, auf den sich die Recruiter ebenso einzustellen ha- ben, um im Wettstreit der Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter weiterhin erfolg- reich zu sein. Der bereits im Jahre 1998 von McKinsey proklamierte „War for Ta- lent[s]“¹⁸ ist insofern schon längst deutsche Unternehmensrealität geworden.

Durch die Engpässe an Fachkräften am Arbeitsmarkt „entwickeln sich Personalmärkte weg von einem durch die Stellenanbieter dominierten Markt hin zu einem [gegenwärtig] von Bewerbern bzw. Mitarbeitern bestimmten Markt“¹⁹. Flankiert durch die Ausdeh- nung der Medienverbreitung²⁰, der Etablierung mobiler Kommunikationstechnolo- gien²¹, der zunehmenden Internetnutzung²², dem Heranreifen von Web 2.0²³, sowie dem rasanten Anwachsen von Social Media Anwendungen²⁴ haben sich die Anforderungen für die Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt auf Arbeitgeberseite deutlich erhöht. Neue strategische Herangehensweisen sind erforderlich, um gewünschte Bewer- berzielgruppen zu erreichen, deren Aufmerksamkeit zu erregen und diese überhaupt für eine Bewerbung zu motivieren.

Die Unternehmen setzen zu diesem Zweck die unterschiedlichsten Personalmarketing- maßnahmen ein und bedienen sich der verschiedensten Rekrutierungskanäle. „Der Wandel vom Rezipientenmedium zum allgemeinen Sendermedium zwingt Unterneh- men zum Umdenken“, insbesondere was die Auswahl erfolgsversprechender Rekrutie- rungskanäle zur zielgruppenspezifischen Personalsuche betrifft.²⁵ Ausgehend aus den neunziger Jahren wurden neben den klassischen Rekrutierungswegen (Printanzeigen) in den Folgejahren eine wachsende Anzahl zusätzlicher, internetgestützter Kanäle genutzt, die gegenwärtig von „größeren Unternehmen in Deutschland meistens additiv bedient werden“.²⁶ Jeweils in Abhängigkeit zur gesuchten Zielgruppe sowie den technischen und finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens, kam es damit auch zu Bedeutungs- verschiebungen zwischen einzelnen Rekrutierungswegen oder im Extremfall sogar zur gänzlichen Ablösung.²⁷

Durch die Vielzahl der mittlerweile am externen Arbeitsmarkt eingesetzten Rekrutie- rungskanäle erschwert sich die Erfolgskontrolle des Personalbeschaffungsprozesses zunehmend. In erster Linie müssen Unternehmen dafür Sorge tragen, dass vakante Stel- len effektiv mit den „richtigen Mitarbeitern“ besetzt werden. Zeitgleich stellt sich die Frage, inwieweit die Personalgewinnung unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten gestal- tet werden kann. So stellen nach Jetter Kosten, Zeit und Qualität wesentliche Faktoren dar, die „über die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens entscheiden“.²⁸ Das Personalcontrolling kann den mit der Personalbeschaffung verbundenen Aufwand ermitteln, das Kosten-Nutzen-Verhältnis bemessen und sich weiterer Kennzahlen zur Effizienzmessung bedienen. Vor dem Hintergrund der Bandbreite eingesetzter externer Beschaffungskanäle stehen Controller und Personalverantwortliche vor der Herausfor- derung, die gewählten Rekrutierungswege anhand geeigneter Kriterien bzw. Kennzah- len zu bewerten, um daraus entscheidungsrelevante Informationen über den Erfolg bzw. Misserfolg der Personalbeschaffungsmaßnahmen gewinnen zu können.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Zusammenhängen zwischen den The- menbereichen Personalcontrolling, externer Personalbeschaffung und dem effizienten Einsatz bzw. der effizienten Nutzung von Rekrutierungskanälen zur Personalbeschaf- fung über den externen Arbeitsmarkt.

Ziel der Arbeit ist es, anhand einer Auswahl relevanter externer Rekrutierungskanäle, eine Bewertung hinsichtlich der Effizienz dieser Beschaffungswege vorzunehmen. Die Untersuchung betrachtet dabei branchen- und betriebsgrößenübergreifend, die von Un- ternehmen zur Ermittlung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Beschaffungskanälen eingesetzten Controllinginstrumente und –kennzahlen, welche in der Praxis zur Er- folgskontrolle/-bewertung genutzt werden. Der Betrachtungsschwerpunkt der Arbeit liegt auf den Bereich des prozessorientierten Controllings der Personalbeschaffung. Zur Identifikation geeigneter, methodischer Instrumente der Effizienzmessung sollen durch subjektive Einschätzungen von Unternehmen und ausgewählter Experten Erkenntnisse über die derzeit genutzten Rekrutierungskanäle und –kennzahlen zur Personalbeschaf- fung gewonnen werden. Die unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit erkannte Best Practice sowie mögliche Verbesserungspotenziale und Herausforderungen für das Controlling der Personalbeschaffung sollen abschließend dargestellt werden.

Folgende Fragestellungen sollen damit im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden:

- Welche Controllinginstrumente werden in Bezug auf die Effizienzbewertung ausgewählter Rekrutierungskanäle von den befragten Unternehmen genutzt und welche Kanäle sind danach am effizientesten?
- Wo liegen nach der subjektiven Einschätzung von Unternehmen und Experten Best Practice-Ansätze, Verbesserungspotenziale und zukünftige Handlungsfel- der, um den externen Beschaffungsprozess über die betrachteten Rekrutierungs- kanäle kennzahlengestützt effizienter zu gestalten?

Vorgehensweise bei der Untersuchung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 2: Vorgehensweise bei der Untersuchung (eigene Darstellung).

Die Arbeit liefert zunächst einen Überblick über die theoretischen Grundlagen zu den angesprochenen Themenbereichen Controlling, Personalcontrolling, Kennzahlen, Per- sonalbeschaffung und Rekrutierungskanäle sowie dem in diesem Kontext zugrundelie- genden ökonomischen Effizienzbegriff. Diese thematische Herangehensweise leitet sich aus der gestellten Zielsetzung der Arbeit ab.

Im nachfolgenden Abschnitt wird anhand von Studienergebnissen des Centre of Human Resources Information Systems der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main (CHRIS) ein Überblick der für die Wirtschaftspraxis bedeutendsten Rekrutierungs- und Kommunikationskanäle gegeben, wobei dabei insbesondere deutsche Großunternehmen und mittelständische Unternehmen betrachtet werden. In diesem Zusammenhang wer- den auch praxisrelevante und aktuelle Spitzenkennzahlen für das Controlling der exter- nen Personalbeschaffung unter dem Gesichtspunkt einer Effizienzbetrachtung darge- stellt.

Aufgrund weniger vorliegender Erkenntnisse zur Effizienzmessung der sich gegenwär- tig verstärkt etablierenden Rekrutierungskanäle im Social Media-Bereich und einer eher zurückhaltenden Einstellung von Unternehmen, diese als steuerungsrelevant einge -schätzten Effizienzkennzahlen in der Praxis zu nutzen, folgt der empirische Teil diese Master Thesis, um weitergehende Erkenntnisse zu gewinnen. Zwei unabhängig vonei- nander durchgeführte Erhebungen dienen als empirische Grundlage dieser Arbeit. Erste- re erfolgt onlinegestützt in Form eines Kurzfragebogens und richtet sich an Unterneh- men verschiedener Branchen und Größenklassen. Zur inhaltlichen Vertiefung der ge- wonnenen Erkenntnisse der Ersterhebung, werden die daraus abgeleiteten Hypothesen mit drei betrieblichen Experten anhand erarbeiteter Leitfragen diskutiert und wesentli- che Ergebnisse festgehalten.

Im Anschluss daran werden die Leitfragen der vorliegenden Arbeit anhand der erzielten Ergebnisse zusammenfassend beantwortet. Daneben werden auch Handlungsempfeh- lungen, Verbesserungspotenziale und zukünftige Handlungsfelder aufgezeigt.

Das Fazit schließt die Untersuchung mit einem kurzen Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

Zur besseren Einordnung der Schwerpunktlegung dieser Arbeit, werden zunächst die wesentlichen theoretischen Begriffe und Grundlagen einführend erläutert, die für das Oberthema der Arbeit relevant sind.

2.1 Controlling: Einordnung und Begriffsdefinition

Die Ursprünge des Controllings gehen von den USA bereits Ende des 19 Jahrhunderts aus. Besonders als Folge der Weltwirtschaftskrise Ende der 1920er Jahre erfuhr das Controlling einen wachsenden Stellenwert und etablierte sich in den 1950er Jahren langsam schließlich auch in Deutschland.²⁹ „Ausgangspunkt war die Vorstellung, sämt- liche Aktivitäten des Betriebs an ökonomischen Erfolgskriterien auszurichten“, worun- ter etwa Aspekte der Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität im Vordergrund standen.³⁰ Zuvor war das Controlling noch eine Disziplin der Finanzwissenschaft, deren Fokus eher auf Vergangenheitsbetrachtungen lag. Nunmehr verlagerte sich die Funktion des Controllings von einer eher registrativen Aufgabe, über Rentabilitätsüberwachun- gen, hin zu einem strategieorientierten und zukunftsausgerichtetem Controlling. Seit den 1980er Jahren haben nun verschiedenste Controlling-Verfahren den Einzug in das Aufgabenfeld von Managern und einzelnen Fachabteilungen gefunden, die „operativ und strategisch im Hinblick auf eine langfristige Existenzsicherung“ des gesamten Un- ternehmens ausgerichtet sind.³¹ Verschiedene einschneidende, dynamische Entwicklun- gen in der Unternehmensumwelt haben zu dieser Evolution des Controllings beigetra- gen. Zdrowomyslaw hebt die „erste Divisionalisierungswelle 1965, [die] Ölkrise 1973, eintretende Marktsättigungen in den 70er/80er Jahren, [die] Insolvenzwelle der 80er Jahre“ als treibende Faktoren zur erforderlichen Veränderung hervor, ergänzt durch die Handlungsnotwendigkeit in den 90er Jahren, das „Controlling auch auf die Schaffung und Beherrschung neuer Managementstrukturen bis hin zu unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken auszurichten“.³²

In der Literatur wird der Begriff „Controlling“ bzw. „to control“ aus dem angloameri- kanischen Sprachraum hergeleitet, wobei die bloße Übersetzung mit „regeln, steuern, überwachen, beherrschen“ einen weiten Interpretationsspielraum zulässt und das Auf- gabengebiet nur unzureichend abdeckt. Ferner wird im Hinblick auf die vorhergehende beschriebene Weiterentwicklung des Controllings deutlich, warum sich bislang keine einheitliche Definition des Begriffes durchsetzen konnte, da sehr unterschiedliche Auf- fassungen zu den Zielen, Aufgaben und der Verbreitung des Controllings in der Fach- diskussion vorliegen.³³ Um der umfassenden Bandbreite des Controllings gerecht wer- den zu können, orientiert sich die Arbeit an dem weitgefassten Ansatz von Czens- kowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw, wonach „Controlling … eine an Zielen orientier- te Teilaufgabe des Managements [ist], bei der die Koordination der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten eines Unternehmens im Mittelpunkt steht. Systemgestützt werden passende Informationen bereitgestellt, um die Entscheidungsqualität des Mana- gements und damit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen zu verbessern.“³⁴

2.2 Personalcontrolling: Einordnung, Begriffsdefinition, Dimensionen, Ziele und Herausforderungen

Analog zum uneinheitlichen Verständnis des Controlling-Begriffes, liegt auch bei der Definition des Personalcontrollings keine gemeinsame Auffassung darüber vor.³⁵ Im Kern folgen viele Definitionsansätze des Personalcontrollings dem Verständnis des Controlling-Begriffes, wonach auch hier in erster Linie „Planung, Steuerung, Kontrolle und Analyse“ darunter subsummiert wird.³⁶ Aber es liegt auf der Hand, dass das Perso- nalcontrolling als Bereichscontrolling nicht unabhängig vom „Gesamtsystem Control- ling“ innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden kann, insbesondere, weil der Bereich der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten in diesem Kontext eine Querschnitts- funktion darstellt.³⁷ Wunderer und Jaritz definieren „Personalcontrolling“ demnach um- fassender als das „planungs- und kontrollgestützte, integrative Evaluationsdenken und – rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.“³⁸

Ein wesentlicher Wertschöpfungsbeitrag des Personalcontrollings liegt in dessen Koor- dinationsfunktion zur Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung, um personalwirtschaftliche Maßnahmen zu unterstützen.³⁹ In der Literatur werden dem Per- sonalcontrolling noch weitere wesentliche Funktionsbezeichnungen zugeordnet, wie etwa der Transparenz- und Frühwarnfunktion, der Vergleichs- und Legitimationsfunkti- on, der Evaluationsfunktion, der strategischen Funktion, der Beratungs- und Lotsen- funktion, der Servicefunktion.⁴⁰ Als übergeordnetes Ziel soll damit zur Sicherstellung bzw. Erreichung der Unternehmensziele beigetragen werden.⁴¹ Zdrowomyslaw hebt bei der praktischen Arbeit insbesondere die integrierte Anwendung verschiedener Formen des Personalcontrollings als Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung hervor.⁴² Nach Zdrowomyslaw lassen sich typische Begriffs- und Aufgabendifferenzierungen beim Personalcontrolling ausmachen, wodurch sich das gesamte Spektrum der Ausprägungs- formen abbilden lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 3: Typische Begriffs- und Aufgabendifferenzierung im Personalcontrolling(eigene Darstellung nach Zdrowomyslaw).⁴³

Zunächst kann beim Personalcontrolling nach dem Controlling-Gegenstand differenziert werden: Faktororientiertes Personalcontrolling betrachtet, analysiert, steuert und opti- miert den Einsatzfaktor Personal, sowohl im Hinblick auf die erzielten Ergebnisse, da- mit verbundenen Kosten und der Personalnutzung. Des Weiteren werden Strukturver- änderungen durch Personalfluktuation oder Personalstrukturen berücksichtigt.⁴⁴ Bei dem prozessorientierten Personalcontrolling „liegen der Personalbereich und die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse im Fokus“, wobei hier zum einen die Anpassungen der Leistungen zur „Kundenorientierung des Personalbereiches“ und zum anderen die „optimale Gestaltung der internen Prozesse zum Erreichen einer bestimmten Außenwirkung“ darunter zusammengefasst werden.⁴⁵

Die Controlling-Ausrichtung zielt entweder darauf ab, durch quantitativ orientiertes Personalcontrolling, in Form eines klassischen Kennzahlencontrollings, die Erhebung, Verarbeitung und Steuerung direkt messbarer Daten (u.a. Mitarbeiteranzahl, Personal- kosten, usw.) vorzunehmen oder durch qualitatives Personalcontrolling, die Datenerfas- sung, -aufbereitung, -bereitstellung und –steuerung nicht direkt messbarer Informatio- nen (u.a. Qualifikationspotenziale, Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten, usw.) zu gewährleisten.⁴⁶

Die Managementebenen im Personalbereich lassen sich in operatives und strategisches Personalcontrolling unterteilen.⁴⁷ Das strategische Personalcontrolling richtet sich als Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements mit Fokus auf eine langfristige und existenzsichernde Betriebsentwicklung mit entsprechenden Program- men und Zielsetzungen (z.B. die langfristige Personalplanung) aus, wobei zur Informa- tionsgewinnung und –bewertung überwiegend qualitative Indikatoren genutzt werden, um letztlich die Effektivitätsbeiträge des Personalmanagements (z.B. für den Einsatz von Mitarbeitern als Erfolgsbeitrag zur Erreichung des Unternehmensziels) messbar zu gestalten.⁴⁸ Operatives Personalcontrolling unterstützt das operative Management bei der „Abwicklung des Tagesgeschäftes“⁴⁹ und bewertet meist quantitative Größen (z.B. Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen), um dadurch die Effizienz der Personalaktivitä- ten darzustellen sowie den Einsatz von Personalressourcen zu optimieren.⁵⁰

Zusammengefasst wird mit den beschriebenen Aufgaben des Personalcontrollings eine ökonomische Erfassung und Bewertung aller personalwirtschaftlichen Aktivitäten er- möglicht. In Anlehnung an Wunderer und Jaritz sowie an Jansen lassen sich anhand der bisherigen Entwicklungsstufen des Personalcontrollings, dessen Ursprünge in den 1980er Jahren als funktionelle Controllingvariante für den Personalbereich liegen,⁵¹ gegenwärtig vier ökonomische Bewertungsdimensionen personalwirtschaftlicher Tätig- keiten differenzieren, die zur Wertschöpfungsmessung der operativen und strategischen Personalarbeit herangezogen werden.⁵² Zu den vier Dimensionen des Personalcontrol- lings zählen Kostencontrolling, Effizienz- oder Wirtschaftlichkeitscontrolling, Effektivi- täts- bzw. Erfolgs- oder Wertschöpfungscontrolling und Bestandscontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 4: Ebenen des Personalcontrollings nach Zielsetzung und Ausrichtung.⁵³

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in Anlehnung an diese differenzierte Betrach- tung vorrangig mit dem Effizienzcontrolling als Wertschöpfungsdimension personal- wirtschaftlicher Tätigkeiten.

2.3 Kennzahlen im Rahmen des Personalcontrollings

Entsprechend nach der funktionalen Ausprägung des Personalbereiches kommen unter- schiedliche Kontroll- und Steuerungsverfahren zum Einsatz.⁵⁴ Dabei sind personalwirt- schaftliche Kennzahlen gegenwärtig das wohl wichtigste Instrument, um Wirtschaft- lichkeitsberechnungen der Personalarbeit durchzuführen.⁵⁵ „Als Kennzahlen werden diejenigen Zahlen bezeichnet, die einen quantifizierbaren (quantitativen und qualitati- ven) Sachverhalt in konzentrierter Form – absolut (wie Anzahl der Mitarbeiter) und/ oder relativ (wie Anteil der Auszubildenden) – wiedergeben.“⁵⁶

In der Praxis besteht eine wesentliche Herausforderung darin, diejenigen Controlling- Instrumente einzusetzen, deren Aufwände zur Informationsgewinnung in einem ange- messenen Verhältnis zur Aussagekraft und nutzbringenden Verwendung dieser gene- rierten Daten stehen, um somit die Personalarbeit sowohl effizienter als auch effektiver gestalten zu können.⁵⁷ Im praktischen Einsatz hemmen drei wesentliche Problemberei- che die Realisierung von Personalcontrolling.⁵⁸ So können beispielsweise „Datenerhe- bungsprobleme“ bestehen, wenn „weiche“, qualitative Größen erfasst werden sollen. Hinzu kommen „Methodenprobleme“ bei der Erfassung komplexer Sachverhalte, bei denen unzureichende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bestehen und nicht eindeutig zurechenbar oder beschreibbar sind. Daneben bestehen weiterhin Vorbehalte in Form von „Akzeptanzproblemen“, wenn es um die Einrichtung bzw. der Ausweitung eines Controllings im Personalbereich geht.⁵⁹ Exemplarisch dazu passt auch, wie eine Studie der DGFP aus dem Jahr 2011 belegt, dass zwar viele Kennzahlen von Personalmana- gern als steuerungsrelevant angesehen werden, jedoch nur in wenigen Unternehmen erhoben werden.⁶⁰ Eine große Abweichung zwischen der tatsächlichen Nutzung und der eingeschätzten Steuerungsrelevanz liegt demnach insbesondere bei Kennzahlen aus dem Bereich des Personalmarketings und der Personalauswahl vor.⁶¹ Weitere Probleme er- wachsen aus einer übermäßigen Kennzahlenbildung, inhaltlichen Fehlern bei der Erstel- lung, unzureichender Konsistenzberücksichtigung zwischen Kenngrößen und dem Prob- lem der Kennzahlenbeeinflussbarkeit.⁶²

Zusammenfassend ist unter anderem aufgrund ihrer Interpretationsbedürftigkeit, dem durch Datenverdichtung hochgradig selektiven Betrachtungshorizont sowie dem sich nicht immer direkt erschließbaren Zusammenhang zwischen der Ausrichtung von Kennzahlen und den unternehmerischen Erfolgsgrößen, eine sorgfältige Erstellung, Auswahl und Nutzung von Kennzahlen von zentraler Bedeutung für ein operationali- sierbares, strategisches Personalcontrolling, dass darüber hinaus einen wesentlichen Wertbeitrag für den langfristigen Unternehmenserfolg leisten soll.⁶³ Ein institutionali- siertes Personalcontrolling kann durch eine zukunftsorientierte Erhebung und Aufberei- tung von Steuerungsinformationen helfen, gegenwärtigen unternehmerischen Heraus- forderungen (schnellere Reorganisationsnotwendigkeiten, Bedeutungszuwachs von Per- sonalkosten, Anspruch des Wertschöpfungsbeitrags von Personalfunktionen im Wert- schöpfungsprozess) besser gerecht werden zu können.⁶⁴ „Ein professionell ausgestalte- tes Personalkennzahlensystem .. sollte auf einer permanenten und systematischen Bil- dung und Anwendung von Kennzahlen basieren, die jedes einzelne der personalwirt- schaftlichen Handlungsfelder einbezieht“ und damit „nicht nur als Kontroll- und Do- kumentationsinstrument, sondern insbesondere auch als Informations- und Entschei- dungsgrundlage für personalwirtschaftliche Handlungen“ dient.⁶⁵

Im Handlungsfeld der Personalbeschaffung werden dafür Personalkennzahlen genutzt, wobei vorwiegend „quantitative Verhältniszahlen“ herangezogen werden, „die aus per- sonalbezogenen Daten gewonnen werden“.⁶⁶ Gemäß der Einordnung von Kennzahlen- systemen des Personalcontrollings nach Wunderer und Jaritz zählen dazu etwa auch Bewertungen zur „Effizienz von Beschaffungswegen“.⁶⁷ Im Gegensatz zum faktororien- tierten Controlling der Personalbeschaffung, bei der „kopf- und kostenbezogene Out- putgrößen“ (z.B. Kosten und Qualität der Beschaffung) aus Sicht der Fachabteilung, in der Bewerber später eingesetzt werden, sowie die Einschätzung der Bewerber selbst einfließen, betrachtet werden, fokussiert sich die vorliegende Arbeit mehr auf Kennzah- len des prozessorientierten Controllings. Hierbei steht die Frage nach der Effizienz der Personalbeschaffung über die eingesetzten Beschaffungskanäle im Vordergrund, wobei ganze Prozessschritte (hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität) sowie einzelner Instru- mente berücksichtigt werden.⁶⁸

2.4 Personalbeschaffung

Als Teilfunktion des Personalmanagements ist die Personalbeschaffung eine der wich- tigsten personalwirtschaftlichen Funktionen, da durch sie die Deckung der Personalres- sourcen sichergestellt wird, „ohne die keine Unternehmung erfolgreich arbeiten kann“.⁶⁹

Durch die Aktivitäten der Personalbedarfsplanung wird zunächst der Netto- Personalbedarf bestimmt, um den benötigten Bedarf an Mitarbeitern zur Verwirkli- chung der Unternehmensziele und betrieblichen Aufgaben ermitteln zu können.⁷⁰ Hier setzt die Personalbeschaffung i.e.S. (engl. Recruiting) an, um bestehende Vakanzen durch die „Suche und Bereitstellung von Personalressourcen“ zu schließen und Mitar- beiter in der „erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompe- tenz zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt … [für den] jeweiligen Einsatzort“ zu akquirieren.⁷¹ Der Personalbedarfsdeckungsprozess ist demgegenüber nach Berthel und Becker umfassender zu verstehen, da hier vorausge- hend zur Personalbeschaffung i. e. S. auch die Vorbereitung der Personalbeschaffung (Bestimmung von Qualifikationsanforderungen für die Stelle, Analyse des Arbeitsmark- tes) und nachgehend die Personalauswahl (Vorauswahl, Vorstellungsgespräche und Entscheidung), Personaleinführung sowie Personalentwicklung als Teilaufgaben hinzu- gezählt werden.⁷² Die Personalbeschaffung i. w. S. bezieht neben der Akquisition hier auch die Personalauswahl mit ein.

Bei der Betrachtung von Rekrutierungskanälen erscheint es zweckdienlich, die Perso- nalbeschaffung i.w.S. als Grundlage der inhaltlichen Auseinandersetzung heranzuzie- hen, weil sowohl Aktivitäten des Personalmarketings als auch der Rekrutierung über die externen Personalbeschaffungskanäle ablaufen.⁷³

2.4.1 Personalbeschaffungswege

„Gegenstand der Personalbeschaffung ist die Auswahl von Beschaffungsalternativen. Diese setzen sich aus den Komponenten Beschaffungsmärkte, Beschaffungswege und – mittel, Beschaffungszeitpunkte und –orte zusammen. Die Verknüpfung von unter- schiedlichen Ausprägungen dieser Komponenten führt zu bestimmten Personalbeschaf- fungsalternativen.“⁷⁴ Nach Jung stehen in der betrieblichen Praxis zwei unterschiedliche Beschaffungsmärkte zur Verfügung, über die Unternehmen ihre personellen Beschaf- fungsziele erreichen können. Danach kann Personalbedarf sowohl über die Nutzung interner als auch externer Rekrutierungskanäle bzw. Beschaffungswege gedeckt wer- den.⁷⁵

Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen den beiden Beschaffungsalterna- tiven sowie mögliche Ausprägungsformen von Beschaffungskanälen sind in der nach- folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 5: Methoden der Personalbeschaffung⁷⁶

Ein wesentliches Differenzierungsmerkmal bei der internen Personalbeschaffung ist die Dauer der vorliegenden Personalbedarfe. Bei nur kurzfristiger, vorübergehender Unter- deckung bietet sich eine Bedarfsdeckung ohne Veränderung bestehender Arbeitsver- hältnisse an. Bestehen dagegen mittel- bis langfristige Unterdeckungen, sind damit häu- fig Änderungen bestehender Arbeitsverhältnisse verbunden.⁷⁷ Bevorzugte praktische Strategien zur internen Personaldeckung ohne Veränderung bestehender Arbeitsverhält- nisse sind einerseits der Abruf zusätzlicher Arbeitsleistungen sowie eine vorbeugende Qualifizierung der Beschäftigten. Auf der anderen Seite ist die wichtigste Maßnahme mit Veränderung der Arbeitsverhältnisse eine horizontale bzw. vertikale Versetzung von Mitarbeitern.⁷⁸

Die externe Personalbeschaffung wird insbesondere dann bemüht, wenn eine interne Bedarfsdeckung aufgrund der damit verbundenen Anforderungen (u.a. Dringlichkeit des Personalbedarfes, erforderliche Qualifikation, Höhe des Beschaffungsbudgets, Umfang des Bedarfes, Bedeutung der Stelle im Unternehmen, Situation am Arbeitsmarkt) nicht möglich ist oder nur durch unverhältnismäßig hohen Aufwand zu realisieren wäre.⁷⁹

Insbesondere der erforderliche Beschaffungszeitpunkt (vorzeitig, nachträglich oder zum Bedarfszeitpunkt) eignet sich als grundlegendes Differenzierungsmerkmal, um bei der externen Beschaffung zwischen passiver und aktiver Beschaffung zu unterscheiden.⁸⁰ Eine passive Beschaffungsstrategie kommt bei Unternehmen bevorzugt dann zum Ein- satz, wenn nur wenig Personalbedarf erforderlich ist bzw. die Deckung nicht dringend erforderlich erscheint oder ein Angebotsüberhang an gesuchten Arbeitskräften am Ar- beitsmarkt vorliegt. Dementsprechend wird vorrangig eher reaktiv gehandelt, indem beispielweise eingegangene Initiativbewerbungen, offerierte Stellengesuche oder die Vermittlungsleistungen der Arbeitsagenturen genutzt werden.⁸¹ Im Umkehrschluss wird eine aktive Beschaffungsstrategie präferiert, sobald kurzfristige bzw. größere Personal- engpässe bestehen oder die vorherrschende Arbeitsmarktsituation angespannt ist.⁸² „Dementsprechend werden bei Wahl aktiver Beschaffungswege Informationen über Vakanzen mit anwerbendem Handeln der Unternehmung selbst oder von den durch sie beauftragten Dritten gezielt platziert. Diese Informationen können Teil eines Personal- marketingkonzeptes sein.“⁸³

2.4.2 Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

Die interne als auch die externe Beschaffung von Arbeitskräften weist situativ und kon- textgebunden verschiedene Vor- und Nachteile auf, die Unternehmen sorgfältig gegen- einander abwägen müssen, um eine optimale Personalbeschaffungsstrategie unter Effek- tivitäts- und Effizienzmaßstäben realisieren zu können. Wie im vorherigen Abschnitt gezeigt, hängt das sowohl von den externen und internen Rahmenbedingungen am Markt ab, aber auch von nicht direkt quantifizierbaren Faktoren, wie beispielsweise eine unerwartete Personalfluktuation oder ein plötzlicher Anstieg von Langzeiterkrankungen im Unternehmen. Es kann grundsätzlich keine allgemeingültige Aussage darüber getrof- fen werden, welche Beschaffungsstrategie die beste und geeignetste ist, sondern muss von Unternehmen zu Unternehmen individuell betrachtet werden.⁸⁴

Die nachfolgende Tabelle stellt eine Auswahl wesentlicher Vor- und Nachteile beider Beschaffungsvarianten aus der Unternehmensperspektive gegenüber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 6: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung⁸⁵ (2010), S. 152; Olfert (2010), S. 107 und 113.

3. Effizienz von Rekrutierungskanälen

3.1 Nutzung von Rekrutierungskanälen

Wie eingangs beschrieben, muss die Personalbeschaffung vor dem Hintergrund der ex- ternen Entwicklungen und unternehmensinternen Herausforderungen reagieren, um im Handeln beim „war for talents“ dauerhaft erfolgreich zu sein. Als Konsequenz dieses gesteigertem Handlungsdruckes für Unternehmen vollzogen sich in den vergangenen Jahren einschneidende Wandlungsprozesse bei der Rekrutierung. Diese fanden sowohl ihren Ausdruck in der Veränderung des Rollenverständnisses der Recruiter oder des Recruitings, aber auch insbesondere in der Auswahl und Nutzung von Rekrutierungska- nälen, über die bestimmte Zielgruppen erreicht werden sollen.⁸⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 7: Transformation des Recruitings – Recruiter, Recruiting und Innovationen seit den 1990ern.⁸⁷

„Heute gelten der Ausbau und die Pflege einer starken Arbeitgebermarke (Employer Branding) und letztlich das Überzeugen durch attraktive Jobangebote als die `Königs- wege` der Personalbeschaffung.“⁸⁸ Jäger spricht in diesem Zusammenhang von einem „Personalbeschaffungstunnel“, wobei Personalmarketingaktivitäten zum Aufbau einer Arbeitgebermarke an der Stelle enden, wo Bewerbungseingänge zu verzeichnen sind.

Hier sieht er die Schnittstelle zum eigentlichen Personalrekrutierungsprozess, „der stel- lenbezogen mit einer Ausschreibung/Vakanz beginnt und mit der Einstellung endet“.⁸⁹

Die vorliegende Arbeit betrachtet demzufolge eine Auswahl der für die Wirtschaftspra- xis bedeutendsten Rekrutierungs- bzw. Kommunikationskanäle sowie zugrundeliegende Controlling-Ansätze in Form von Kennzahlen zur Effizienzmessung der Personalbe- schaffung. Es werden hierbei sowohl Personalmarketing- und Personalrekrutierungsak- tivitäten betrachtet, da beiderseits Rekrutierungs- und Kommunikationskanäle einge- setzt werden, die sowohl zur Erhöhung des allgemeinen Bewerbungsaufkommens bei- tragen sollen und additiv auch zur gezielten Deckung von Vakanzen dienen.

Zunächst soll die Frage beantwortet werden, welche Kanäle unternehmerseitig haupt- sächlich in der Praxis eingesetzt werden, um den Bewerbungserfolg zu steigern. Das Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Otto-Friedrich Universi- tät Bamberg und der Goethe Universität in Frankfurt am Main veröffentlicht in Koope- ration mit Monster Worldwide Deutschland jährlich eine empirische Studie über aktuel- le Entwicklungen und Trends bei der Rekrutierung.⁹⁰ Aufgrund der hohen Beteiligung deutscher Großunternehmen (128 der 1000 größten Firmen) liefert die Studie „Re- cruiting Trends 2014“ durch die „Verteilung der Stichprobe der 128 Studienteilnehmer .. gemäß dem aktuellen Datenbankregister von Bisnode (vormals Hoppenstedt) hinsicht- lich der Merkmale Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Branchenzugehörigkeit“ ein reprä- sentatives Bild für die Grundgesamtheit der deutschen Top-1000-Unternehmen sowie den Top-300 aus den Branchen Health Care, IT und Maschinenbau.⁹¹

Nach den Studienergebnissen des Bezugsjahres 2013 ergibt sich folgendes Ranking zur Nutzung von Rekrutierungskanälen der deutschen Großunternehmen, um offene Stellen auszuschreiben sowie zu den Anteilen der über die verschiedenen Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 8: Anteile der in verschiedenen Rekrutierungskanälen veröffentlichte Vakanzen und Anteile der über verschiedene Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen von deutschen Top-1.000-Unternehmen (eigene Darstellung nach CHRIS).⁹²

Bei dem unternehmensseitigen Nutzungsverhalten der Rekrutierungskanäle wird deut- lich, dass der überwiegende Anteil an Stellenausschreibungen (91,2% der offenen Stel- len) mittlerweile direkt über die Unternehmenswebseite oder über Internet- Stellenbörsen (70,3% der offenen Stellen) veröffentlicht wird. Beide Werte stellen nach Angaben des Instituts einen Höchstwert seit Beginn der Auswertungen in 2003 dar und bestätigen einen sich abzeichnenden Trend, wonach insbesondere die Internet- Stellenbörsen im Zeitraum deutlich zulegen k⁹³ Auf den weiteren Plätzen zur Veröffentlichung von Vakanzen folgeonnten (Zunahme um 17,9 Prozentpunk- te), wohingegen die Printmedien weiter an Bedeutung verlieren (Abnahme um 22,6 Prozentpunkte).n die Arbeitsagentur (32,7 %), Mitarbeiterempfehlungen (24,4 %), Social Media (19,8 %), Printmedien (14,8 %) und andere Kanäle (10,7 %).

Bei den jeweiligen Anteilen der generierten Einstellungen über die Rekrutierungskanäle ergibt sich folgendes Bild: Über die Internet-Stellenbörsen erfolgen 36,2 % der Einstel- lungen, gefolgt von den Unternehmens-Webseiten (34,1 %), Mitarbeiterempfehlungen (8,4 %), Printmedien (6,5 %), Social Media (4,6 %), die Arbeitsagentur (2,5 %) und anderen Kanälen (7,7 %).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 9: Anteile der in verschiedenen Rekrutierungskanälen veröffentlichte Vakanzen und Anteile der über verschiedene Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen von deutschen Top-1.000-Unternehmen im Mittelstand (eigene Darstellung nach CHRIS).⁹⁴

Für mittelständische Unternehmen liegen vom Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) derzeit nur Zahlen aus dem Jahr 2012 vor.⁹⁵ Die Aufteilung der An- teile der in verschiedenen Rekrutierungskanälen veröffentlichten Vakanzen gestaltet sich gegenüber Großunternehmen schwerpunktmäßig anders: Der dominierende Rekru- tierungskanal für Stellenausschreibungen ist zwar ebenso die Unternehmens-Webseite (59,5 % der offenen Stellen). Danach folgen als weitere wichtige Kanäle die Ar- beitsagentur (42,4 %), Internet-Stellenbörsen (36,0 %), Printmedien (32,0 %), Mitarbei- terempfehlungen (30,6 %), Social Media (10,2 %) und andere Kanäle (12,2%).⁹⁶ Es wird deutlich, dass insbesondere die Arbeitsagentur und die Printmedien bei Mittel- ständlern zur Veröffentlichung von Vakanzen einen höheren Stellenwert haben, als es für Großunternehmen der Fall ist. Auf der anderen Seite werden Internet-Stellenbörsen deutlich weniger genutzt (Großunternehmen: 70,3 %, Mittelständler: 36,0 %).

In Bezug auf die über die Rekrutierungskanäle generierten Einstellungen dominieren im Mittelstand noch die Printmedien mit 22,4 %, wobei gegenüber 2011 der Stellenwert weiter sinkt (in 2011: 25,1 %).⁹⁷

[...]

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¹ Die Entwicklungspfade leiten sich aus den Annahmen der zu erwartenden Geburtenrate, der künftigen Lebenserwartung und dem Zu- bzw. Abwanderungssaldo her.

² Statistisches Bundesamt (2009): Die Abbildungen wurden für die gewählten Bezugsjahre aus der animierten Bevölkerungspyramide entnommen. Folgende Annahmen liegen diesem Szenario zugrunde: Geburtenhäufigkeit von 1,4 Kindern je Frau; Lebenserwartung Neugeborener im Jahr 2060: 85,0 Jahre für Jungen und 89,2 Jahre für Mädchen; jährliches Wanderungssaldo + 100.000 Personen.

³ Bundesanstalt für Arbeit (2013), S. 3 ff.

⁴ Zu den „Sekundären Dienstleistungsberufen“ zählen etwa Tätigkeiten wie „Forschen, Entwickeln, Or- ganisieren, Managen, Recht anwenden und auslegen, Betreuen, Heilen, Pflegen, Beraten, Lehren, Pub- lizieren“. Kolodziej (2011), S. 14

⁵ Vgl. Hummel/Thein/Zika (2010), S. 81 ff.

⁶ Vgl. Rump/Eilers (2011), S. 227 ff.

⁷ Zur sprachlichen Vereinfachung wird nachfolgend ausschließlich die männliche Form verwendet, wenngleich damit stets beide geschlechtliche Entsprechungen gemeint sind.

⁸ Vgl. Rump/ Biegel (2011), S. 52 ff.

⁹ Vgl. Oechsler (2011), S. 94 f.

¹⁰ Vgl. Eichhorst/Kendzia/Schneider (2013), S. 4 f.

¹¹ Vgl. Ochsler (2011), S. 96 und vgl. Stock-Homburg (2013), S. 615.

¹² Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 728 f.

¹³ Vgl. Jung (2010), S. 838 ff.

¹⁴ Vgl. Rump/Biegel (2011), S. 59 f.

¹⁵ Vgl. Ebenda, S. 54 ff. und vgl. Preißing (2010), S. 22 f.

¹⁶ Vgl. Zukunftsinstitut (2013)

¹⁷ Vgl. Weise (2011), S. 39 ff. und vgl. Bernauer/Hesse/Laick/Schmitz (2011), S. 37 ff.

¹⁸ Chambers et al. (1998)

¹⁹ Stritzke (2010), S. 29.

²⁰ Vgl. Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (2012), S. 56 ff.

²¹ Vgl. Weise (2011), S. 30f. und vgl. Statista – Das Statistik-Portal (2013a)

²² Vgl. Statista – Das Statistikportal (2013b)

²³ Vgl. Hettler (2010), S. 1 ff.

²⁴ Vgl. Bernecker/Beilharz (2012), S. 24ff. und vgl. Ethority (2012)

²⁵ Bernauer/Hesse/Laick/Schmitz (2011), S. 22 und vgl. Bröckermann (2012), S. 56.

²⁶ Ebenda, S. 29.

²⁷ Vgl. Bärmann (2012), S. 14 f.

²⁸ Jetter (2008), S.19.

²⁹ Vgl. Küpper et. Al. (2013), S. 3.

³⁰ Berthel/Becker (2013), S. 351.

³¹ Jung (2011), S. 3.

³² Zdrowomyslaw (2007), S. 39 f.

³³ Vgl. Horvath (2009), S 56 ff. und Küpper u.a. (2013), S. 8 ff.

³⁴ Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2004), S. 25.

³⁵ Vgl. Drumm (2005), S. 734 f.

³⁶ Vgl. Wunderer/Jaritz (2007), S. 14.

³⁷ Vgl. Scholz (2000), S 143 ff.

³⁸ Wunderer/Jaritz (2007), S. 14.

³⁹ Vgl. Quenzler (2012), S. 144.

⁴⁰ Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 48; Wunderer/Jaritz (2007), S. 20 f.; Armutat (2013), S. 23 ff.

⁴¹ Vgl. Armutat (2013), S. 19.

⁴² Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 48.

⁴³ Zdrowomyslaw (2007), S. 49.

⁴⁴ Vgl. Armutat (2013), S. 22.

⁴⁵ Ebenda (2013), S. 21.

⁴⁶ Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 54.

⁴⁷ Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S. 303.

⁴⁸ Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 668.

⁴⁹ Armutat (2013), S. 21.

⁵⁰ Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 668.

⁵¹ Vgl. Wunderer/Jaritz (2007), S. 12 f.

⁵² Vgl. Ebenda, S. 16 f. und vgl. Jansen (2008), S. 55.

⁵³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Quenzler (2012), S. 146 f.; Wunderer/Jaritz (2007), S. 16 f. und

Zdrowomyslaw (2007), S. 55 ff.

⁵⁴ Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 669 f.

⁵⁵ Vgl. Küpper u.a. (2013), S. 613.

⁵⁶ Berthel/Becker (2013), S. 670.

⁵⁷ Vgl. Haubrock (2009), S. 176 f. und vgl. Scholz/Sattelberger (2012), S. 29 ff.

⁵⁸ Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 674

⁵⁹ Vgl. Ebenda.

⁶⁰ Vgl. Bröckermann (2012), S. 394.

⁶¹ Vgl. Ebenda.

⁶² Vgl. Schulte (2011), S. 179 f.

⁶³ Vgl Uehlin (2011), S. 124.

⁶⁴ Vgl. Lisges/Schübbe (2009), S. 18 f.

⁶⁵ Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S. 306.

⁶⁶ Vgl. Ebenda.

⁶⁷ Vgl. Wunderer/Jaritz (2007), S. 109.

⁶⁸ Vgl. Kirch/Lukasczyk (2013), S.87 ff.

⁶⁹ Vgl. Scholz (2000), S. 157 und Drumm (2008), S.275.

⁷⁰ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 103.

⁷¹ Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 322 und Bröckermann (2012), S. 29.

⁷² Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 321 und vgl. Stock-Homburg (2010), S. 155 ff..

⁷³ Vgl. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch (2014), S. 69.

⁷⁴ Drumm (2008), S. 278.

⁷⁵ Vgl. Jung (2010), S. 139.

⁷⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung (2010), S. 136 ff., Berthel/Becker (2013), S. 323 ff. und

Bröckermann (2012), S. 51.

⁷⁷ Vgl. Nicolai (2009), S. 53.

⁷⁸ Vgl. Jung (2010), S. 137.

⁷⁹ Vgl. Olfert (2012), S. 132, Nicolai (2009), S. 46.

⁸⁰ Vgl. Drumm (2005), S. 284.

⁸¹ Vgl. Jung (2010), S. 144.

⁸² Vgl. Ebenda, S. 146.

⁸³ Drumm (2005), S. 284.

⁸⁴ Thommen/Achleitner (2012), S. 743.

⁸⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel/Becker (2013), S. 345; Holtbrügge (2010), S. 104; Jung

⁸⁶ Vgl. Centre of Human Resources Information Systems der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main (2012), S. 7.

⁸⁷ Ebenda.

⁸⁸ Jäger (2014), S. 69.

⁸⁹ Vgl. Ebenda; vgl. dazu auch Bärmann (2012), S. 24.

⁹⁰ Vgl. Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main (2014)

⁹¹ Ebenda, S. 3.

⁹² Eigene Darstellung nach Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main (2014), S. 6 f..

⁹³ Ebenda.

⁹⁴ Eigene Darstellung nach Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten

Bamberg und Frankfurt am Main (2014), S. 7.

⁹⁵ Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main (2013).

⁹⁶ Ebenda, S. 7.

⁹⁷ Vgl. Ebenda, S. 8.