Balanced Scorecard und Managementvergütung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Definition Balanced Scorecard

2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Entstehung, Grundidee und Konzeption
2.2 Die vier Perspektiven der
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Verknüpfung der vier Perspektiven und deren Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

3 Verknüpfung der BSC mit Managementvergütungen
3.1 Grundlagen der Verknüpfung
3.2 Variable Vergütung
3.3 BSC basierte Vergütung im Bezug auf die Anforderungen an Anreizsysteme
3.4 BSC als Basis für Zielvereinbarungen
3.5 Planung und Gestaltung der Verknüpfung
3.5.1 Grundlagen der Planung und Gestaltung der Verknüpfung
3.5.2 Adressatenkreis
3.5.3 Anzahl der Messgrößen
3.5.4 Bezugsbereiche der Messgrößen
3.5.5 Mindestanforderungen
3.5.6 Finanzierung
3.6 Modelle zur Verknüpfung
3.6.1 Modell 1: Bindung an die Gesamtergebnisse
3.6.2 Modell 2: Kompetenzbasiertes Gehaltssystem
3.6.3 Modell 3: Gewinnbeteiligung
3.7 Analyse der Verknüpfung

4 Fazit und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ursache- Wirkungskette in der BSC

Abbildung 2: Beispielrechnung zur Prämienermittlung

Abbildung 3: Erfolgswirkung von Anreizsystemen zur Strategieumsetzung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie ist eine der Herausforderungen für Unternehmen in der heutigen Zeit. Die reine Formulierung und Ausarbeitung einer guten Strategie führt nicht zwangsläufig zu einem Unternehmenserfolg, denn auch die Umsetzung der Strategie muss gelingen^[1].

Die Balanced Scorecard (BSC) wird mittlerweile erfolgreich von vielen Unternehmen zur Unterstützung der Strategieumsetzung eingesetzt. Es bleibt die Frage zu klären, ob auch das Vergütungssystem für Manager an die Strategieumsetzung mittels der BSC gekoppelt werden kann. Dadurch könnte ein Vergütungssystem entstehen, welches die erfolgreiche Strategieumsetzung fördert und belohnt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Seminararbeit greift das Thema der Strategieumsetzung mittels der BSC auf und versucht darzustellen, ob ein Vergütungssystem auf Basis der BSC diese Strategieumsetzung im Unternehmen fördern kann. Dazu werden zunächst die Grundlagen der BSC und deren Ansatz zur Strategieumsetzung im Unternehmen beschrieben. Danach wird auf die Möglichkeit der Verknüpfung der BSC mit Managementvergütungen eingegangen. Dabei wird u.a. geprüft, in wie weit die BSC als generelle Basis für Anreizsysteme und Zielvereinbarungen geeignet ist. Im Anschluss wird auf die Planung und Gestaltung der Verknüpfung eingegangen und einige Modelle zur Verknüpfung werden dargestellt. In einer abschließenden Analyse wird die Verknüpfung beurteilt.

1.3 Definition Balanced Scorecard

Die BSC ist ein Instrument des Performance Measurement und bedeutet übersetzt so viel wie „Ausgewogener Berichtsbogen“. Unter Performance Measurement versteht man integrierte Kennzahlensysteme, welche in der Regel mehrere quantifizierbare Messgrößen verschiedene Dimensionen, wie Qualität, Zeit, Kosten, beinhalten, um damit eine Beurteilung von Leistungen und Leistungspotenzialen im Unternehmen vorzunehmen. Die BSC ist ein Management- Instrument das den gesamten Planungs- Steuerungs- und Kontrollprozess eines Unternehmens gestalten hilft und darüber hinaus der Ausformulierung der Unternehmensstrategie dient^[2]. Es gibt keine allgemein gültige BSC. Die BSC muss für jedes Unternehmen und dessen spezifische Situation individuell entwickelt werden. Die allgemeinen Charakteristika, welche für jede BSC gelten, werden im folgenden Kapitel näher erläutert^[3].

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Entstehung, Grundidee und Konzeption

Das Konzept der BSC wurde Anfang der neunziger Jahre von einem Forschungsteam rund um Robert S. Kaplan entwickelt. Der Name des BSC- Konzeptes leitet sich aus seiner Ausgewogenheit und seines klaren Bezuges zur Messung ab. Die Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung der US- amerikanischen Managementsysteme war der Ausgangspunkt für das Forscherteam zur Entwicklung der BSC. Weg von der rein finanziellen Ausrichtung, sollte ein Set von finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen ermittelt werden, um die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens richtig beurteilen zu können. Bei der Aufstellung der Messgrößen wurde darauf geachtet, dass alle relevanten Geschäftsinhalte in ihrer Gesamtheit Berücksichtigung im Konzept finden.
Es zeigte sich, dass bei entsprechender Auswahl der Messgrößen und Ziele in der BSC, die BSC der Verdeutlichung der Unternehmensstrategie dient und die Umsetzung der Strategie zugleich auch messbar macht. Da durch die Vorgabe von Zielen das Verhalten beeinflusst wird, kann durch die Auswahl der richtigen Ziele das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden. Diese Erkenntnis hatte eine Schwerpunktverlagerung des ursprünglichen Konzepts zur Folge. Heute stehen strategische Ziele und ihre Darstellung im Mittelpunkt der BSC^[4].

Bei der BSC werden, auf Grundlage der Vision eines Unternehmens, Strategien abgeleitet und daraus Ziele formuliert. Zur Messung der Zielerreichung werden den Zielen relevante Kennzahlen zugeordnet^[5]. Durch die Übersetzung der Unternehmensstrategie in Kennzahlen, kann die Strategie in alle Unternehmensbereiche kommuniziert werden und somit auch allen Mitarbeitern verständlich gemacht werden. So wird jedem Mitarbeiter verdeutlicht, welche Ziele/ Kennzahlen erreicht werden müssen, um den angestrebten Gesamterfolg des Unternehmens zu erreichen. Die Verknüpfung der Strategischen mit der operativen Ebene wird durch die Ableitung von Subzielen/ relevanten Kennzahlen - aus der vermittelten Strategie - je Geschäftseinheit erreicht^[6]. Da bei der BSC nur die Ziele betrachtet werden, welche einen unmittelbaren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg haben, bleibt die BSC übersichtlich^[7].

Neben der Umsetzung der Vision eines Unternehmens in strategische und operative Strategien und Kennzahlen, kann die BSC auch als zentrales Steuerungsinstrument eines Risikomanagementsystems eingesetzt werden. Die Einrichtung eines Risikomanagementsystems ist eine Forderung des KonTraG. Durch die Abbildung von Frühindikatoren erfüllt die BSC diese Forderung^[8].

Informationen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen in die Steuerung des Unternehmenserfolges einzubeziehen, ist die Konzeption der BSC^[9]. Aus diesem Grund wird vorgeschlagen, das Unternehmen aus den folgenden vier Perspektiven zu betrachten:^[10]

- Finanzwirtschaftliche Perspektive
- Kundenperspektive
- Interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Die einzelnen Perspektiven sollen helfen, die Unternehmensvision und die abgeleitete Strategie zu vereinfachen und zu erläutern. Zuerst werden strategiekonforme Oberziele für jede Perspektive formuliert. Im nächsten Schritt werden die Subziele durch Auswahl geeigneter Kennzahlen definiert. Danach werden für jede Perspektive Maßnahmen zur Zielerreichung ausgewählt. Ein besonderer Wert wird dabei auf die Balance zwischen den einzelnen Perspektiven gelegt. Die vier Perspektiven müssen miteinander in Verbindung stehen, sich gegenseitig ergänzen und ausgleichen^[11]. Als Bindeglied zwischen den einzelnen Perspektiven dient die unternehmerische Vision und die daraus abgeleitete Strategie^[12]. Im folgenden Abschnitt werden die vier Perspektiven näher erläutert.

2.2 Die vier Perspektiven der BSC

2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Alle vier Perspektiven innerhalb der BSC besitzen die gleiche Wertigkeit, dennoch wird der finanziellen Perspektive eine besondere Stellung zugesprochen. Dies, weil ohne Rücksichtnahme auf die finanzwirtschaftliche Seite des Unternehmens und ohne eine langfristige Gewinnerwirtschaftung, kein Unternehmen auf Dauer bestehen kann^[13]. Die finanzwirtschaftliche Perspektive wird als Messlatte für den Erfolg einer Unternehmensstrategie angesehen. Sie enthält die Ziele und Kennzahlen durch welche das Ergebnis der Strategieumsetzung messbar gemacht werden kann. Es soll unter anderem gezeigt werden, ob die Verfolgung einer gewissen Unternehmensstrategie das Betriebsergebnis verbessert^[14]. Als Kennzahlen in der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden u.a. verwendet: Return on Investment (ROI), Eigenkapitalrentabilität, Cash Flow, Umsatz, Return on Capital Employed (ROCE) und Economic Value Added (EVA)^[15].
Neben der Funktion als Bemessungsgrundlage für die Strategieumsetzung, haben die finanziellen Kennzahlen noch eine weitere Aufgabe. Die festgelegten Kennzahlen sind als Endziele für die anderen Perspektiven der BSC anzusehen. Die Kennzahlen der drei anderen Perspektiven sollten grundsätzlich über Ursache- Wirkungs- Beziehungen mit den Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein^[16].

2.2.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive konzentriert sich auf die Ziele und Kennzahlen, welche die Marktpositionierung und den Marktauftritt des Unternehmens betreffen. Hierbei muss geklärt werden, welche Kundengruppen das Unternehmen schwerpunktmäßig bedienen und welchen Nutzen man den Kunden anbieten möchte^[17]. Es gibt zwei Bündel von Kennzahlen die in der Kundenperspektive formuliert werden.
Zum einen gibt es allgemeine Kennzahlen durch die der Erfolg der Unternehmensstrategie gemessen werden kann. Beispiele für die Kennzahlen sind: Marktanteil, Kundentreue, Kundenrentabilität und Kundenzufriedenheit^[18].
Zum anderen werden spezifische Kennzahlen festgelegt, an denen die Kundenorientierung gemessen werden kann. Beispiele für Kennzahlen aus diesem Bereich sind: Reaktionsgeschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche, Lieferpünktlichkeit sowie Durchlaufzeiten^[19].

Die Kennzahlen der Kundenperspektive sind dazu geeignet spätere Auswirkungen auf der Finanzebene in einem zeitlichen Vorlauf anzuzeigen. Ein Absacken des Marktanteils wird sich z.B. negativ auf den Umsatz und den Cash Flow auswirken^[20].

[...]

^[1] Vgl. Schwertner (2005), S. 1.

^[2] Vgl. Baier (2000), S. 204.

^[3] Vgl. Jossé (2005), S. 13.

^[4] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2-3.

^[5] Vgl. Jossé (2005), S. 4.

^[6] Vgl. Eschenbach, Haddad (1999), S. 63; Ehrmann (2000), S. 16.

^[7] Vgl. Eschenbach, Haddad (1999), S. 64.

^[8] Vgl. Jossé (2005), S. 5.

^[9] Vgl. Eschenbach, Haddad (1999), S. 65.

^[10] Vgl. Ehrmann (2000), S. 16.

^[11] Vgl. Eschenbach, Haddad (1999), S. 66.

^[12] Vgl. Steinacher (2002), S. 45.

^[13] Vgl. Steinacher (2002), S. 47.

^[14] Vgl. Schlemmer (2002), S. 40.

^[15] Vgl. Jossé (2005), S. 34-35.

^[16] Vgl. Weber, Schäffer (1998), S. 3.

^[17] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 45.

^[18] Vgl. Ehrmann (2000), S. 34.

^[19] Vgl. Eschenbach, Haddad (1999), S. 68; Ehrmann (2000), S. 34.

^[20] Vgl. Jossé (2005), S. 40-41.