Konfliktbearbeitung im beruflichen Kontext

Ursachen und Methoden für die Lösung von Konflikten


Hausarbeit, 2016

14 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konflikte im beruflichen Kontext
2.1 Definition
2.2 Stufen der Konflikteskalation nach Glasl
2.3 Voraussetzungen und Ursachen
2.4 Gefahren und Nutzen

3 Bearbeitung und Lösung von Konflikten
3.1 Das Drama-Dreieck nach Karpman
3.2 Konfliktbearbeitungsgespräch
3.3 Vermeidung von Konflikten
3.3.1 Konfliktmoderation
3.3.2 Mediation
3.3.3 Lösung eigener Konflikte
3.4 Häufige Fehler

4 Fazit

Literatur

1 Einleitung

In der menschlichen Kommunikation sind Konflikte, privat wie im beruflichen Kon- text, unvermeidlich. Sie sind „normal, allgegenwärtig, permanent und entgegen allgemeinem Vorurteil oft nützlich für den Betrieb“ (Berthel/Becker 2013: 139). Wenn sie nicht eingedämmt oder geregelt werden, führen sie jedoch nicht selten zu Schwierigkeiten, im Ernstfall sogar zu Krankheiten der Beschäftigten und hohen Kosten für den Betrieb. In Anbetracht dieser bedeutenden Rolle von Konflikten liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Konfliktbearbeitung im beruflichen Kontext. Einleitend wird auf Konflikte im beruflichen Kontext im Allgemeinen eingegangen. Der Konflikt wird definiert und auch dessen unterschiedliche Phasen werden erläu- tert. Ebenfalls werden die Stufen der Konflikteskalation nach Glasl thematisiert. Im Anschluss werden Voraussetzungen und Ursachen sowie Gefahren und Nutzen von Konflikten in den Blick genommen.

Für die Bearbeitung und Lösung von Konflikten im Beruf gibt es zahlreiche Heran- gehensweisen und Instrumente, von denen einige in dieser Arbeit vorgestellt wer- den. Zunächst wird das Drama-Dreieck nach Karpman erläutert. Anschließend wird auf das Konfliktbearbeitungsgespräch eingegangen. Der dritte hier vorgestellte An- satz ist die Vermeidung von Konflikten. In diesem Zusammenhang werden die Moderation, Mediation sowie die Lösung eigener Konflikte thematisiert. Nicht zuletzt wird auf häufige Fehler bei der Bearbeitung von Konflikten hingewiesen. Zum Ende werden die wichtigsten Aspekte dieser Arbeit reflektiert und zusammengefasst.

2 Konflikte im beruflichen Kontext

„Eine Gesellschaft ohne Konflikt wäre eine tote Gesellschaft“ (Schrader 2012). Kon- flikte sind notwendig für den sozialen Wandel in einer Gesellschaft. Daher ist das Ziel der Konfliktforschung nicht die Abschaffung von Konflikten, sondern das Erfor- schen von Möglichkeiten, wie diese konstruktiv und gewaltfrei von statten gehen können (vgl. ebd.). Im beruflichen Kontext sind wir täglich in Kontakt mit anderen Menschen, wie z.B. Kollegen, Vorgesetzten, Kunden oder Lieferanten. Daher ent- stehen hier besonders häufig Konflikte. Mithilfe von Instrumenten der Konflikt- bearbeitung können viele negative Begleiterscheinungen von Konflikten im alltägli- chen Arbeitsbetrieb vermieden und die positiven Aspekte genutzt werden.

2.1 Definition

Konflikte sind sehr vielschichtig und dessen Definitionen daher jeweils unterschied- lich (vgl. Schrader 2012). Folgende Elemente sind laut der Bundeszentrale für politische Bildung idealtypisch allen Konflikten eigen: „ein bestimmtes Verhalten der Konfliktparteien, das auf den Konflikt hindeutet und ihn allzu oft weiter verschärft (z.B. Konkurrenz, unangemessene Aggressivität, Hass, Gewalt)“, „ein Widerspruch, der sich zwischen den unvereinbar erscheinenden Zielen, Interessen bzw. Bedürf- nissen der Konfliktparteien auftut“, sowie „Einstellungen und Haltungen der Konflikt-parteien, die die eigene Position – bewusst oder unbewusst – rechtfertigen“ (Schra- der 2012).

Ein Konflikt wird auch als „Prozess der Auseinandersetzung, der auf unterschiedli- chen Interessen von Individuen und sozialen Gruppierungen beruht und in unterschiedlicher Weise institutionalisiert ist und ausgetragen wird“, bezeichnet (Springer Gabler Verlag). Ein Konflikt in einer Organisation ist ferner durch Span- nungssituationen gekennzeichnet, „in denen voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen“ (ebd.).

Im Bereich der Konflikte innerhalb von Gruppen können aufgabenbezogene, pro- zessbezogene und beziehungsbezogene Konflikte unterschieden werden (vgl. West/Van Dick 2013: 102, zitiert nach: Vianen 2001 und Jehn 1997). Erstere sind in der Regel als Meinungsverschiedenheiten und „konstruktive Art der Problemlösung“ zu sehen, da sie die Hervorbringung neuer Ideen fördern (vgl. ebd.). Die anderen beiden Konfliktarten sollten im beruflichen Kontext zügig gelöst werden, da sie zu „tiefgreifenden Beziehungskonflikten“ führen können (vgl. ebd.). Häufig sind Konflik- te jedoch nicht klar einer der Kategorien zuordenbar.

2.2 Stufen der Konflikteskalation nach Glasl

Konflikte durchlaufen in der Regel verschiedene Phasen, haben eine Historie und schaukeln sich hoch (vgl. Seifert 2009: 15). Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat mit der sogenannten „Treppe in den Abgrund“ neun verschiedene Konfliktstufen definiert. Dieses Phasenmodell beinhaltet Wendepunkte, die von den Konfliktpartei- en als sogenannte kritische Schwellen erlebt werden (vgl. Manderla 2014: 9).

In Stufe 1 bestehen zunächst einmal Spannungen zwischen den Konfliktbeteiligten, die ihnen bewusst sind. Sie sind jedoch überzeugt, dass sie durch ein Gespräch lösbar sind. Stufe 2 ist durch Debatten und Polemiken gekennzeichnet. Es entsteht eine Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen sowie eine gegenseitige Abwer- tung. Kommen die Beteiligten zu keiner Lösung, folgt Stufe 3, in der von Taten statt von Worten Gebrauch gemacht wird. Diese Strategie der vollendeten Tatsachen birgt die Gefahr von Fehlinterpretationen und vermindert die gegenseitige Empathie, während das Misstrauen wächst. (vgl. Glasl 2011: 126)

Die ersten drei Phasen werden zur ersten von drei Hauptphasen zusammengefasst, die auch als „win-win“ bezeichnet wird (vgl. Manderla 2014: 10). Hier geht es darum, Probleme zu lösen. Geeignete Strategien der Konfliktbewältigung sind hier die Mo- deration (siehe Abschnitt 3.3.1) und die Prozessbegleitung.

In Phase 4 schließen die Gegner Koalitionen. Hier geht es um Images und es wird um Anhänger geworben. Beide Parteien manövrieren einander in negative Rollen und bekämpfen sich. Eskaliert der Streit weiter, kommt es in der Stufe 5 zum Ge- sichtsverlust. Die Beteiligten greifen sich gegenseitig öffentlich an und machen sich harte Vorwürfe. Es geht hierbei um Ideologien, Werte und Prinzipien und kommt im schlimmsten Fall zu Ekelgefühlen und zur Isolation. (vgl. Glasl 2011: 126)

In Phase 6 folgen Drohstrategien. Forderungen und Erpressungen lösen Stress aus. Ultimata führen zur Beschleunigung (vgl. ebd.: 127). Die zweite Hauptphase, die sich von Stufe 4 bis 6 erstreckt, nennt sich „win-lose“ (vgl. Manderla 2014: 10). Hier herrscht die Meinung vor, dass das Gegenüber das Problem ist (vgl. ebd.). In dieser Hauptphase eignen sich Mediation (siehe Abschnitt 3.3.2) oder Vermittlungsstrate- gien, um den Konflikt zu lösen.

Darauf folgen in Phase 7 begrenzte Vernichtungsschläge. Es kommt zum Umkehren der Werte ins Gegenteil, da der vergleichsweise kleinere eigene Schaden nun als Gewinn betrachtet wird. In Stufe 8, der Zersplitterung, soll das feindliche System paralysiert und desintegriert werden, während in Stufe 9 beide gemeinsam in den Abgrund stürzen. Hier gibt es keinen Weg mehr zurück. Die totale Konfrontation führt zu einer „Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung“. (vgl. Glasl 2011: 127) Stufe 7 bis 9 werden zur dritten und letzten Hauptphase zusammengefasst und als „lose-lose“ bezeichnet (vgl. Manderla 2014: 10). Hier geht es darum, den Gegner zu vernichten. Um den Konflikt zu bearbeiten, eignen sich nur noch das Schiedsverfah- ren oder der Machteinsatz.

Glasls Konfliktstufen basieren auf der Annahme, dass es bei der Zuspitzung von Konflikten allgemeingültige Muster und Abfolgen gibt. Sein Modell bietet zahlreiche Ansatzpunkte, die hilfreich für einen konstruktiven und deeskalierenden Umgang mit Konflikten sind (vgl. Schrader 2012).

2.3 Voraussetzungen und Ursachen

Es gibt unzählige Auslöser für Konflikte im Berufsalltag, wie Umstrukturierungen im Arbeitsablauf, Wechsel im Kollegium oder der Vorgesetzten und Veränderung der Aufgabenverteilung (vgl. Hintz 2011: 117). Auch ungünstige betriebliche Rahmen- bedingungen (z.B. schlechtes Arbeitsklima, unklare Arbeitsorganisation, Defizite im Führungsverhalten) zählen dazu (vgl. Meschkutat/Stackelbeck 2010: 102).

Laut Hintz sind folgende Aspekte Voraussetzungen für das Entstehen von Konflikten im beruflichen Kontext: „mindestens zwei Parteien, gemeinsame Berührungspunkte, unterschiedliche Ansichten hinsichtlich der Ziele, Wege, Verteilung von Ressourcen und Gestaltung von Beziehungen, unterschiedliche Rollendefinitionen, unterschied- liche Beziehungserwartungen, Gefühle“ sowie „Gestaltungsabsichten“ (Hintz 2011: 117). Ursachen für Konflikte wiederum können in den Verhaltensweisen begründet sein (vgl. ebd.). So können „Unterschätzung oder Geringschätzung, Missverständ- nisse, Stress und generelle Überforderung“ ebenso wie „Machtkämpfe, Macht- ansprüche[n], Konkurrenzdenken und Antipathien“ Konflikte im Betrieb auslösen (ebd.: 117 f.). Ferner können nicht ausreichend abgestimmte Ziele, unterschiedliche Erwartungen, Konkurrenzdenken sowie ein gekränktes Selbstwertgefühl die Entste- hung von Konflikten fördern (vgl. ebd.: 118).

2.4 Gefahren und Nutzen

Konflikte im beruflichen Kontext können sachliche Probleme lösen, „neue Perspekti- ven eröffnen, kreatives Verhalten stimulieren, […] Veränderungen von Personen, von Wertvorstellungen und letztendlich der Gesellschaft bewirken“, vorausgesetzt, sie werden richtig genutzt und konstruktiv ausgetragen (Hintz 2011: 117). Ferner können sie die Identität und die Grenzen von Gruppen schaffen und erhalten sowie eine schöpferische Kraft darstellen (vgl. Berthel/Becker 2013: 637).

In der Regel wird jedoch angenommen, dass sie „schädlich und unproduktiv“ sind, weshalb sie gescheut werden (vgl. Hintz 2011: 117). In der Tat können sie Produkti- vitätseinbrüche, Sabotageakte, Ineffizienz und eine Senkung der Arbeitsmoral zur Folge haben (vgl. Scholz 2000: 637). Sie führen zu einem schlechten Arbeitsklima und im schlimmsten Fall zu Gewaltausübung, Krankheiten und Depressionen (vgl. Hintz 2011: 118). Diese negativen Entwicklungen können zu erheblichen Kosten führen, die die Führungskraft stets zu vermeiden versucht. Aus diesem Grund ist die „Bedeutung der Prävention von Konflikteskalationen für Arbeit und Gesundheit am Arbeitsplatz [ist] ein Baustein zum Erhalt und zur Förderung der Beschäftigungs- fähigkeit“ (Scholz 2000: 637). Um Konflikte als Chance nutzen zu können, anstatt unter den negativen Auswirkungen zu leiden, sollte jede Führungskraft die Metho- den der Konfliktbewältigung gezielt einsetzen (vgl. Manderla 2014: 9).

3 Bearbeitung und Lösung von Konflikten

Das betriebliche Konfliktmanagement hält viele Maßnahmen bereit, um die Ausbrei- tung oder Eskalation eines vorhandenen Konflikts zu verhindern bzw. ihn zu lösen. Es bedarf einer zielgerichteten Konfliktsteuerung, damit konstruktive Wirkungen erzielt und die Spannungen produktiv nutzbar gemacht werden können (vgl. Berthel/Becker 2013: 140). „Systematisch und mit Beharrlichkeit“ können die meis- ten Probleme gelöst werden (Meschkutat/ Stackelbeck 2010: 33).

Um Konflikte zunächst einmal wahrzunehmen, sollte die Führungskraft Veränderun- gen und die Zusammenarbeit aufmerksam beobachten und reflektieren (vgl. Bohinc 2012: 64 f.). Entwicklungen von Fehlzeiten oder der Produktivität, aber auch Verän- derungen im Sozialverhalten, können Aufschluss über Konfliktherde geben. Die Führungskraft sollte stets auch ihr eigenes Verhalten (Führungsstil, Arbeitsorganisa- tion und -anweisungen) sowie das Betriebsklima selbstkritisch reflektieren (vgl. ebd.:11). Wenn Führungskräfte gut informiert sind, können sie sich überzeugend gegen Konflikte positionieren (vgl. Meschkutat/ Stackelbeck 2010: 26). Um diese Informati- onen zu gewinnen, eignen sich beispielsweise Konfliktbearbeitungsgespräche (vgl. ebd.: 16 f., siehe Abschnitt 3.2).

Statt Konflikten auszuweichen, ist es sinnvoll, diese offen anzusprechen. Wenn die Führungskraft Konfrontationen zulässt, hilft dies, die verschiedenen Standpunkte konkret herauszuarbeiten (vgl. Bohinc 2012: 70). Grundsätzlich sollten Konflikte ernst genommen und Strukturen geschaffen werden, die es ermöglichen, „miteinan- der anstatt gegeneinander zu arbeiten“ (West/Van Dick 2013: 100). Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung ist die Bereitschaft der Kon- fliktbeteiligten, die Verantwortung für die Lösung aktiv zu übernehmen (vgl. Manderla 2014: 14). Ebenso wichtig ist die Vertraulichkeit, die stets gewährleistet sein muss (vgl. ebd.).

In einzelnen Fällen kann es hilfreich sein, dass die Führungskraft interveniert, indem sie die Kontrahenten räumlich trennt, verbindliche Regeln aufstellt oder Aufgaben umverteilt (vgl. Meschkutat/Stackelbeck 2010: 52). Schulungen zu Konfliktmanagement oder Teambildungsmaßnahmen können erheblich zu einer Sensibilisierung und Verbesserung führen. Nach der Umsetzung aller Maßnahmen zur Konfliktbear- beitung im beruflichen Kontext ist die Erfolgskontrolle unumgänglich (vgl. Meschkutat/Stackelbeck 2010: 54). Es muss immer wieder überprüft werden, ob die Maßnahmen zur Verbesserung geführt haben oder gegebenenfalls weitere Schritte folgen müssen.

Hintz unterscheidet vier unterschiedliche Muster der Konfliktbewältigung. Handelt es sich um einen Kampf um Leben und Tod, ist meist der Ausschluss das Ergebnis. Hier versucht jede Partei, den anderen auszuschließen. Reagiert wird darauf zunächst meist damit, die Befugnisse zu verlagern oder den persönlichen Kontakt zu vermeiden. Daneben bildet die Kategorie der Unterwerfung des anderen die am häufigsten angewendete Methode der Konfliktbewältigung. Hierbei wird der Gegner klein gemacht, damit er keinen Widerspruch mehr zeigt. Bei der dritten Kategorie, der des Kompromisses, müssen beide Parteien in Kauf nehmen, auf etwas zu verzichten. Dadurch entstehen allerdings häufig neue Konflikte. (vgl. Hintz 2011: 118)

Die laut Hintz anzustrebende Form der Konfliktbewältigung ist die der Integration. Hierbei werden die Vorstellungen der beiden Parteien vereinigt und somit beide Seiten zufriedengestellt. Die gemeinsame Problemlösung steht dabei über der Güte der einzelnen Meinungen und Vorschläge. In der Regel folgen keine weiteren Konflikte, da es keinen Anlass dazu gibt. (vgl. ebd.) Generell führt eine kreative Herangehensweise an das Problem zur Findung einer Lösung, die für beide Seiten zufriedenstellend sein kann (vgl. West/Van Dick 2013: 103).

Aufgrund der Komplexität von Konflikten stellt ihre Bearbeitung hohe Ansprüche an die Führungskraft (vgl. Schrader 2012). Für eine nachhaltige Konfliktbewältigung ist es ratsam, an allen drei Ecken eines Konflikts (Verhalten, Haltung/Annahmen, Widerspruch) anzusetzen (vgl. ebd. und siehe Abschnitt 2.1).

Die Palette an Maßnahmen zur Konfliktbearbeitung im beruflichen Kontext ist groß. Sie reicht von interner wie externer Konfliktberatung, Mobbing-Beauftragten und Konfliktmapping über Konfliktkurven, Jour Fixe, Rollenspielen, Mediation, Moderation, zentralen Konfliktanlaufstellen und betrieblichen Konfliktlotsen bis hin zu Kosten- Nutzen-Analysen. Einige davon werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt.

3.1 Das Drama-Dreieck nach Karpman

Ende der 1960er Jahre entwickelte Stephen B. Karpman das sogenannte Drama- Dreieck. Dieses Modell veranschaulicht musterhaft, wie ein Konflikt zwischen zwei oder mehr Personen eskalieren kann. Es „zeigt typische Rollenkonstellationen in Konfliktsituationen auf“, die so erkannt und analysiert werden können und zur Findung einer Lösung beitragen (Hintz 2013: Abschnitt 9.2.5). Die Rollen, die typischerweise gelebt werden, sind die des Retters, des Opfers und des Verfolgers:

[...]

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Details

Titel
Konfliktbearbeitung im beruflichen Kontext
Untertitel
Ursachen und Methoden für die Lösung von Konflikten
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (KMM)
Note
1,3
Jahr
2016
Seiten
14
Katalognummer
V460872
ISBN (eBook)
9783668908383
ISBN (Buch)
9783668908390
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konfliktbearbeitung, kontext, ursachen, methoden, lösung, konflikten
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Konfliktbearbeitung im beruflichen Kontext, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/460872

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