Leader-Member-Exchange anhand von zwei empirischen Studien

Vorgesetztenverhalten und seine Wirkung auf Mitarbeiter


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019

25 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Glossar 3

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

1. Theoretischer Hintergrund und Begriffsdefinition

2. Aktuelle Studien zum Leader-Member-Exchange
2.1 Wechselseitige Beziehung zwischen Leader-Member Exchange und Arbeitszufriedenheit: Eine-Kreuzkorrelation-Untersuchung (Studie 1)
2.1.1 Thematischer Fokus
2.1.2 Hypothesen
2.1.3 Methoden
2.1.4 Ergebnisse
2.1.5 Diskussion
2.2 Selbstwirksamkeitserwartung als Mediator der Beziehung zwischen LMX und Arbeitsleistung (Studie 2)
2.2.1 Thematischer Fokus
2.2.2 Hypothesen
2.2.3 Methoden
2.2.4 Ergebnisse
2.2.5 Diskussion

3. Diskussion der gesamten Ergebnisse

4. Bedeutung der Studienbefunde und Empfehlung für zukünftige Forschungsansätze

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1.4 Strukturgleichungsmodel für die Beziehung zsichen Leader-Member Exchange (LMX) und Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung vgl. Volmer, Niessen, Spurk, Linz, & Abele, 2011)

Abbildung 2.2.5 Das theoretische Modell (eigene Darstellung vgl. Rowold & Nölting, 2010)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1 Tabelle für Mittelwerte, Standardabweichungen und Zero-Order-Korrelationen der Variablen (eigene Darstellung bgl. Volmer, Niesen, Spurk, Linz, & Abele, 2011)

Tabelle 2.2 Deskriptive Statistiken und Korrelationsmatrix der untersuchten Variablen (eigene Darstellung vgl. Rowold & Nölting, 2010)

Tabelle 2.2.4 Übersicht LMX, SA und BSW (eigene Darstellung vgl. Rowold & Nölting, 2010)

Zusammenfassung

Die nachfolgende Ausarbeitung beschäftigt sich zwei empirischen Studien zu dem Thema Leader-Member-Exchange. Dabei wird veranschaulicht welche Wirkung das Vorgesetztenverhalten auf die Mitarbeiter hat und wie durch bestimmte Maßnahmen das Verhältnis qualitativ verbessert werden kann. Um die Wirkungsweise von LMX nachzuvollziehen und dementsprechende Schlussfolgerungen zu treffen, sollten Vorgesetzte besser geschult und vorbereitet werden.

Eingangs wurde der theoretische Hintergrund der LMX Theorie näher erläutert. Dabei wurden Begriffe definiert und anhand von zwei Studie die wechselseitige Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter untersucht. Anhand von bestimmten Merkmalen und Methoden wurden die Studien durchgeführt. Zum einem die Wechselseitige Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und zum anderen die Selbstwirksamkeitserwartung als Mediator der Beziehung zwischen LMX und Arbeitsleistung.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die LMX Beziehung einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit hat und sich positiv auf die Organisation auswirkt. Analog dazu wird deutlich, dass die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung diese Schlussfolgerung nahezu abdeckt, welche aus unternehmerischer Sicht mehr Aufmerksamkeit verlangt. Deshalb empfehlen die Autoren Führungskräften eine gute LMX Beziehung zu den Mitarbeitern sicherzustellen. Dabei sollte Führung grundsätzlich als interaktiv, situativ und als Austauschprozess betrachtet werden (von Au, 2016).

Im letzten Teil der Arbeit werden die Studienbefunde als auch zukünftige Forschungsansätze diskutiert. Dabei werden Unterschiede, Gemeinsamkeiten, aber auch Schwächen der Studien kritisch hinterfragt. Die Arbeit schließt mit einer persönlichen Schlussbetrachtung und Begründung der Ergebnisse ab.

Zur leichteren Lesbarkeit wird auf die weibliche Form verzichtet. Die Begriffe beziehen sich sowohl auf Männer als auch Frauen.

Die beiden Studien können im Peer-Review-Verfahren begutachtet werden und zeigen die zunehmende Bedeutung der LMX-Beziehung zwischen dem Vorgesetztenverhalten und den Mitarbeitern.

Einleitung

In Anbetracht der letzten Jahrzehnte gewinnt das Thema Führung immer mehr an Bedeutung, nicht nur als zentrales Thema, sondern auch als zentrales Problem der heutigen Zeit. In der Literatur gibt es zahlreiche Studien und Erkenntnisse zu dem Thema Führungsverhalten. So beschreibt Machiavelli wie wichtig Führung schon damals und erst recht heute ist. „Die beste Methode, um die Intelligenz eines Führenden zu erkennen, ist, sich die Leute anzusehen, die er um sich hat.“ Niccoló Machiavelli

Über das Thema Führungsverhalten und Führungsstile gibt es keine festgelegten Regeln bzw. ein „richtig“ oder „falsch“. Viel mehr gibt es Werte, Kompetenzen und Verhalten, welche im Führungsalltag hilfreich sein können, um den Führungsalltag souverän zu meistern. Durch die Globalisierung und interkontinentalen Beziehungen muss der Begriff Führung auf unterschiedlichen Dimensionen betrachtet werden. Nicht nur um Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten, sondern auch um dem Fachkräfteabwanderung entgegen zu wirken der seit mehreren Jahren stark zu nimmt (Leubecher, 2018).

Somit spielt die Führungskultur und deren Auswirkung auf die unterschiedlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern eine zentrale Rolle. Dabei müssen Maßnahmen analysiert werden, welche die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten stabilisiert und auch stärkt. In Rahmen dessen stellt das Leader-Member-Exchange (LMX) ein Führungskonzept dar, worin die qualitativ unterschiedlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bestehen und welche Auswirkungen die Beziehung auf die Nachhaltigkeit der Arbeit und Mitarbeiter hat.

In der vorliegenden Hausarbeit wird das Konzept des Leader-Member Exchange erläutert. Anhand von zwei Studien werden wesentliche Aspekte der Theorie erläutert und die Relation zwischen ausgewählten Merkmalen dargestellt. Die erste Studie beschäftigt sich mit der wechselseitigen Beziehung zwischen LMX und Arbeitszufriedenheit. Hingegen beschäftigt sich die zweite Studie mit Selbstwirksamkeitserwartung als Mediator der Beziehung zwischen LMX und Arbeitsleistung. Zusätzlich werden die aufgestellten Hypothesen kritisch hinterfragt und Feststellungen diskutiert. Ferner werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede deutlich gemacht. Im Anschluss dessen werden zukünftige Empfehlungen für die Forschungsarbeit vorgestellt und schließt mit einem persönlichen Fazit ab.

1. Theoretischer Hintergrund und Begriffsdefinition

Das Konzept der LMX Theorie entwickelte sich ursprünglich aus der Vertical-Dyad-Linkage Theorie (VDL) Dansereau Jr, Graen, & Haga (1975) heraus und zeigt die Individualität und Wechselwirkung jedes einzelnen Mitarbeiters zur Führungskraft. Dieses Modell differenziert sich von anderen Theorien, da bei LMX genau solche dyadischen Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Mittelpunkt stehen und verdeutlicht die Bedeutung der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Fokus liegt somit bei LMX auf die dyadischen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Diese dyadischen Austauschprozesse zeigen das sich zwischen Vorgesetzten und jedem einzelnen Mitarbeiter eine individuelle und differenzierte Beziehung entwickelt.

Laut Gerstner & Day (1997) wirkt sich eine hochwertige und qualitative LMX-Beziehung beispielsweise positiv auf die Leistung der Mitarbeiter, sowie auf die Bindung an die Organisation aus. Damit werden die individuelle LMX-Qualität, Leistung und Arbeitszufriedenheit von zusätzlichen LMX-Beziehungen im Team beeinflusst (Schyns & Day, 2010). Weiter wird aufgeführt das andere Teammitglieder, welche ebenfalls eine positive Austauschbeziehung zur Führungskraft besitzen, einen besonders starken Effekt auf die Wechselbeziehung der eigenen Leistungsmerkmale hat. Somit sollte im Idealfall eine Führungskraft eine gute Beziehung zu allen seiner Teammitglieder haben.

Die Art der Beziehungen werden laut Dansereau Jr, Graen, & Haga (1975) in zwei Kategorien unterteilt - die in-group und die out-group. In der out-Group hat der Mitarbeiter als auch die Führungskraft ein eher formelles, weniger vertrauensvolles und distanziertes Verhältnis zueinander. Dabei kommt es häufig zu Unzufriedenheit und Fluktuation bei den Mitarbeitern. Mitglieder in dieser Gruppe können sich durch Bestrebungen und Bemühungen in die in-group arbeiten. Bei Mitarbeiter in der In-Group hingegen besteht ein starkes und gegenseitiges Vertrauen zwischen der Führungskraft und Mitarbeiter, welche einen hohen Einfluss aufeinander haben. Diese Mitglieder bekommen mehr Verantwortung und können aufgrund des guten Verhältnisses zur Führungskraft autonomer handeln. Durch den erhöhten Kommunikations- und Informationsaustausch zwischen den Parteien werden diese stärker in die Entscheidungen der Führungskraft involviert. Zudem erhalten Mitarbeiter in dieser Gruppe bessere Entwicklungschancen und Beurteilungen. Die LMX-Theorie hat den Fokus mittels positiver Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter den organisatorischen Erfolg zu erhöhen.

Die LMX Theorie wird von den Autoren Graen & Uhl-Bien (1995) in drei Entwicklungsphasen kategorisiert. Dabei geht es darum wie ein Mitarbeiter sich von einer out-group Beziehung in eine in-group Beziehung entwickeln kann. Phase 1: Stranger (Fremder), Phase 2: Acquaintance (Bekannter) und 3. Phase Mature Partnership (Partner).

Die erste Phase (Stranger) charakterisiert sich durch ein formales und vorgeschriebenes Rollenverhältnis einer out-group Beziehung (niedrige LMX-Beziehung) zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. So bewegen sich beide Parteien auf einer niedrigen Austauschbeziehung und des geringen Vertrauens. Um diese Phase zu verlassen ist es notwendig das sich Mitarbeiter und Führungskraft weiterentwickeln, da ansonsten der Mitarbeiter in der out-group bleibt. In der zweiten Phase (Acquaintance) schaffen Mitarbeiter und Führungskraft eine neue Ebene, welche über die formellen Aspekte hinausgeht. Auf dieser Ebene findet vermehrt sozialer Austausch statt und mögliche Rollen für die Beziehung werden ausgetestet. Dadurch entsteht Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung, wodurch erstmals gemeinsame Interessen - statt eigenen - verfolgt werden. Die dritte Phase (Mature Partnership) spiegelt das Beziehungsverhältnis der in-group (hoher LMX Level) wieder. In dieser Phase findet ein starker Informationsaustausch statt und die gegenseitige Beeinflussung nimmt ebenfalls erheblich zu. Dadurch entsteht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und gemeinsame Entscheidungen werden abgestimmt.

Zur Messung des LMX Level entwickelten Graen & Uhl-Bien (1995) die LMX-7 Item Skala, die grundlegend auf drei Dimensionen aufbaut: Vertrauen, Verpflichtung und Respekt. Die drei Dimensionen korrelieren sehr stark miteinander. Dadurch wird die LMX-7 Skala eindimensional mit sieben Items dargestellt. In der Praxis ist es das am häufigsten genutzte Mittel zur Erfassung der LMX-Beziehung der Fragebogen von Schyns (2002). In der Praxis hat der Fragebogen, vor allem durch die Übersetzung von Schyns, zunehmend an Bedeutung im deutschsprachigen Raum gewonnen. Den Fragenbogen gibt es in einer Mitarbeiter- und Vorgesetzten Version. Auf einer fünfstufigen Likert-Skala wird die Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft gemessen. Analog dazu bedeuten niedrige Punktzahlen eine schlechte LMX-Beziehung und im Umkehrschluss, hohe Punktzahlen eine gute LMX-Beziehung (Lang & Rybnikova, 2014).

2. Aktuelle Studien zum Leader-Member-Exchange

2.1 Wechselseitige Beziehung zwischen Leader-Member Exchange und Arbeitszufriedenheit: Eine-Kreuzkorrelation-Untersuchung (Studie 1)

2.1.1 Thematischer Fokus

Die Autoren Volmer, Niessen, Spurk, Linz, & Abele (2011) haben im Jahr 2011 eine Studie im Zusammenhang der wechselseitigen Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und LMX in der Zeitschrift The International Association of Applied Psychology veröffentlicht. Hintergrund der Studie ist nicht nur das eine gute LMX-Beziehung einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat, sondern auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter eine qualitative und hochwertige Beziehung zwischen Führungskraft und der Organisation verbessern kann. Grund der Untersuchung war, dass die bisherigen Forschungsansätze nur den Einfluss von LMX auf die Arbeitszufriedenheit durch unterschiedliche Studien untersucht hat, aber nicht umgekehrt. Laut Graen & Uhl-Bien (1995) haben Vorgesetzte zu jedem ihrer Mitarbeiter eine einzigartige und qualitativ-hochwertige Beziehung, welche durch Respekt, Vertrauen und gegenseitiger Verpflichtung gekennzeichnet ist. Um genauer zu verstehen wie diese Faktoren einen Einfluss auf diese verschiedenen LMX Dimensionen haben, wurde ein Kausalanalyse in Form einer Kreuzschnittstudie zu den Fragen Wechselseitigkeit, Richtung und den möglichen Einfluss von Arbeitszufriedenheit auf LMX erstellt. Damit schließt diese Studie die Lücke das frühere empirische Studien erforschten, dass LMX ausschließlich mit Arbeitszufriedenheit einhergeht, aber keinen Bezug auf die Wechselseitigkeit und Effektivität der Mitarbeiter in der Organisation aufweist.

Die Studie beschäftigt sich erstens mit den Schwächen bereits beschriebener Forschungsarbeiten zu LMX und Arbeitszufriedenheit. Zweitens ergänzt die Studie, dass Mitarbeiter eine entscheidende Rolle im Führungsprozess spielen (Howell & Shamir, 2005). Drittens hilft die Studie einerseits die wechselseitige Richtung zur Bewertung der relativen Stärke von LMX Beziehungen zu untersuchen und andererseits die Arbeitszufriedenheit mit den einhergehenden Arbeitsergebnissen zu analysieren. Durch Verwendung von bereits erforschten Längsschnittstudien und der Nutzung eines querlaufenden Panel-Designs sollen Einschränkungen früherer Forschungen überwunden werden.

2.1.2 Hypothesen

Die Studie stellt folgende Hypothesen auf:

Hypothese 1: Die Arbeitszufriedenheit und Qualität der LMX-Beziehung korrelieren positiv

zum Zeitpunkt T1 bzw. zum Zeitpunkt T2.

Hypothese 2: Die LMX-Beziehung wird zum Zeitpunkt T1 vorhergesagt und die Arbeitszufriedenheit positiv zum Zeitpunkt T2.

Hypothese 3: Die Arbeitszufriedenheit wird zum Zeitpunkt T1 positiv die Qualität der LMX-Beziehung zum Zeitpunkt T2 vorhersagen.

2.1.3 Methoden

Zwischen Juni und September 2008 führten Volmer, Niessen, Spurk, Linz, & Abele (2011) in einer Tochtergesellschaft eines großen internationalen deutschen IT-Unternehmen mit 2.500 Mitarbeiter die Studie durch. Die Erhebung der Daten erfolge durch einen Fragebogen.

Der Fragebogen umfasste 2 Messpunkte (T1 und T2) mit den Komponenten Arbeitszufriedenheit und Einflussrichtung der LMX-Beziehung. Die Erfassung erfolgte in einem Abstand (T1 zu T2) von drei Monaten. Der Zeitraum wurde deswegen gewählt, um Einschränkungen früherer Studien zu vermeiden und um Schwankungen besser beurteilen zu können. Zur Erfassung der Daten wurde die bereits erwähnte LMX-7 Skala von Shyns (2002) verwendet. Die Arbeitszufriedenheit wurde anhand einer Single-Item Messung erfasst. Dabei sollten die Mitarbeiter angeben, von 1 = völlig unzufrieden bis 7 = völlig zufrieden, wie zufrieden sie im Allgemeinen mit ihrer Tätigkeit waren.

Gründe hierfür waren erstens, dass die Gesamtzufriedenheit stark mit Mehrfach-Maßnahmen korreliert, was eine umfassende Messung der Arbeitszufriedenheit bedeutet. Zweitens argumentierten Ironson, Smith, Brannick, Gibson, & Paul (1989), dass ein einziger Gegenstand die Essenz der Arbeitszufriedenheit besser einfängt, als eine spezifischere Subskalenmaßnahme. Drittens zeigte die metaanalytische Arbeit von Kaplan, Warren, Barsky, & Thoresen (2009), dass die Skala von Kunin am besten geeignet ist, sowohl um die affektiven als auch die kognitiven Reaktionen der Mitarbeiter auf die Arbeit zu erfassen.

Insgesamt wurden 378 zufällig ausgewählte Mitarbeiter gebeten anonym und freiwillig an der Studie teilzunehmen. 279 Mitarbeiter haben zum Zeitpunkt T1 den Fragebogen ausgefüllt (Antwortquote 73,81 %) und 193 zum Zeitpunkt T2 vollständig aus.

Von den 279 Teilnehmer waren 205 Männer, welche durchschnittlich 39,90 Jahre waren und mehr als 54,2 % sind seit mehr als 15 Jahren im Unternehmen. Nur eine Minderheit (7,6 %) hatte eine Aufsichtsfunktion. Die anderen Mitarbeiter waren in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens tätig und verfügten über unterschiedliche Bildungsabschlüsse.

Die Regelgrößen bei der Befragung von Mitarbeitern in Führungspositionen waren die disziplinarische Verantwortung und die Höhe des Bildungsabschlusses . 1 = keine; 2 = abgeschlossene Lehre; 3 = Akademischer Abschluss. Die Bewertungsskala für die Betriebszugehörigkeit wurde mit 1 =weniger als ein Jahr; 2 = 1-5 Jahre; 3 = 6-10 Jahre; 4 = 10-15 Jahre und 5 = mehr als 15 Jahre gemessen.

Das LMX-Modell wurde anhand einer Faktorenanalyse durchgeführt und wurde in grundlegenden zwei Schritten aufgebaut. Im ersten Schritt wurden die latenten Variablen für T1 als auch für T2 gemessen. Entsprechende Messfehler über die Zeit für jeden Indikator wurden miteinander korreliert. Die resultierenden Fit Indizes waren gut ( x2 =108.64 , df= 69 , p<.01, CFI=.97 , TLI=. 96 , RMSEA =. 04 , SRMR=. 06 ). In der Studie wurde auch die Messinvarianz der Faktorladungen des LMX-Maßes über die Zeit getestet, da diese eine wichtige Voraussetzung für die Interpretation von auto-regressiven Modellen bildet. Aus diesem Grund wurde anhand von einem freien und beschränkten Modell beide LMX-Maße fixiert und zu beiden Zeitpunkten (X²) gemessen. Die X² Differenzen waren nicht signifikant (x² (6) = 7.16, p =.31 ), was deduktiv auf eine Messinvarianz hinweist. Schließlich wurde das beschränkte Modell gewählt, da hier die Messvarianz und die damit einhergehende Interpretation am stärksten war (X²=115,80, df=75, p<.05, CFI=.97, TLI=.96, RMSEA=.07). Alle Faktorenladungen waren hoch signifikant. Im zweiten Schritt wurde die Modellstruktur entworfen und mit der Dimension Arbeitszufriedenheit ergänzt, sowie Steuerungselemente (zu beiden Messpunkten) durch Manifeste Variablen dargestellt. Die Dimensionen wurden Dummy-codiert. Analog dazu werden durch Auto-Regressor-Pfade hin die Auswirkungen und die Wege von LMX und Arbeitszufriedenheit angegeben.

Die Darstellung der Ergebnisse werden unter den Punkt Ergebnisse genauer dargestellt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Leader-Member-Exchange anhand von zwei empirischen Studien
Untertitel
Vorgesetztenverhalten und seine Wirkung auf Mitarbeiter
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
25
Katalognummer
V461878
ISBN (eBook)
9783668920163
ISBN (Buch)
9783668920170
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leader-member-exchange, studien, vorgesetztenverhalten, wirkung, mitarbeiter
Arbeit zitieren
Mirko Reibestein (Autor), 2019, Leader-Member-Exchange anhand von zwei empirischen Studien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/461878

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