Umgang mit Volatilität als zentrale Herausforderung für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Reaktionsfähigkeit als Wettbewerbsfaktor in Zeiten hoher Volatilität

2. Volatilität im Rahmen der Unternehmenssteuerung
2.1 Begriff der Volatilität
2.2 Bereiche der Volatilität und Anforderungen für Unternehmen
2.3 Wichtige Ansätze für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur

3. Bandbreite geeigneter Steuerungsinstrumente
3.1 Klassifizierung der Instrumente
3.2 Beurteilung der Instrumente

4. Analyse selektierter Instrumente im Umgang mit Volatilität

5. Handlungsempfehlungen für eine volatilitätsresistente Unternehmenssteuerung

6. Ausblick

III. Anhang

IV. Literaturverzeichnis

V. Internetquellenverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auslöser und Messgrößen der Volatilität

Abbildung 2: Kursentwicklung Öl und Kupfer von März 2018-November 2018

Abbildung 3: Produktlebenszyklus und Absatzzahlen des VW Golf

Abbildung 4: Abgrenzung Wandlungsfähigkeit und Flexibilität im agilen Unternehmen

Abbildung 5: Anforderungen an Unternehmen durch volatile Entwicklungen

Abbildung 6: Aspekte des Managementzyklus

Abbildung 7: Bandbreite der Steuerungsinstrumente

Abbildung 8: Kriterien der Bewertung

Abbildung 9: Bewertung der Instrumente

Abbildung 10: Zuordnung der selektierten Instrumente

Abbildung 11: Systematik des traditionellen und rollierenden Forecast

Abbildung 12. Grundstruktur der Szenariotechnik

Abbildung 13: Wirkungskette des treiberorientierten Kennzahlensystems

Abbildung 14: Anwendung von Treibermodellen in der Simulation

Abbildung 15: Bereiche der BI im Controlling

Abbildung 16. Sieben-Kräfte-Modell zur Analyse der Volatilität

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Reaktionsfähigkeit als Wettbewerbsfaktor in Zeiten hoher Volatilität

Die Globalisierung des Wettbewerbs, disruptive technologische Innovationsimpulse, die globale Beachtung lokaler Krisen sowie der Eintritt in ein neues Informationszeitalter, um nur einige Beispiele zu nennen, sind Gründe für einen sich verändernden Markt, der in den vergangenen Jahren an Komplexität und Dynamik gewann.¹

Anstelle stabiler und prognostizierbarer Marktentwicklungen treten kurzfristige und unerwartete Schwankungen, die Unternehmen sowohl auf der Beschaffungs-, als auch auf der Finanzierungs- und Absatzseite vor neue Herausforderungen stellen.² Dies führt zur Verunsicherung vieler Akteure innerhalb der Wirtschaft, den Finanzmärkten und auch im politischen Umfeld.

Hohe Strafzölle, unterjährige Rohstoffpreisschwankungen von über 25% oder auch die Unberechenbarkeit der Wechselkurse sind hierbei nur einige Belege für unerwartete Parameter, welche die Marktsituation für Unternehmen beeinträchtigen.³

Die dargelegten Marktschwankungen, die spätestens seit der Finanzkrise 2009 unter dem Begriff „Volatilität“ analysiert werden⁴, gelten insbesondere für das Management und das Controlling als zentrale Herausforderung der Zukunft.⁵

Während aufgrund der Unsicherheit oftmals lediglich die Risiken in turbulenten Zeiten diskutiert werden, birgt der Umgang mit Volatilität auch ein erhebliches Maß an Potential zur Verbesserung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens.⁶ Unternehmen, welche Trends und Risiken frühzeitig erkennen, sind in der Lage, mittels adäquater Maßnahmen gezielt neue Chancen zu nutzen und zugleich mittel- und langfristige Risiken zu vermeiden.⁷ Eine kontinuierliche und schnelle Ausrichtung wird somit zum kritischen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen.⁸

Im Rahmen einer von Unsicherheit und Dynamik bestimmten Marktsituation, zeichnet sich eine agile Unternehmensführung als entscheidende Voraussetzung zum Umgang mit den neuen Herausforderungen ab. Flexibilität, Wandlungsfähigkeit und eine offene Unternehmenskultur sind Erfolgsfaktoren, welche den beschleunigten strukturellen Wandel zur Generierung eines Wettbewerbsvorteils im Unternehmen nutzen.

Zielstellung der vorliegenden Arbeit ist die Identifikation, Einordnung und Bewertung möglicher Instrumente zum erfolgreichen Umgang mit Volatilität sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen in der Folge.

Die anhaltende Diskussion über den Umgang mit Volatilität in der Öffentlichkeit schließt große Kritik am Status Quo der Unternehmen ein. Während einerseits die genutzten Instrumente im Allgemeinen u.a. als unzureichend und ineffizient bemängelt werden, wird insbesondere auch etablierten Prozessen wie der traditionellen Budgetierung auf der anderen Seite ein totales Versagen zur Bewältigung der Herausforderungen nachgesagt.⁹ Trotz der zentralen Relevanz für Unternehmen finden sich in der Literatur bisher weder umfassende Analysen von potentiellen Maßnahmen noch konkrete Handlungsempfehlungen wieder.

Bevor in den folgenden Kapiteln der Schwerpunkt daher auf die Eignung möglicher Steuerungs­instrumente gelegt wird, werden die verschiedenen Bereiche der Volatilität und auch die resultierenden Anforderungen für Unternehmen im zweiten Kapitel dargestellt. Unabhängig des Blickwinkels ist ein Paradigmenwechsel der Unternehmens­kultur die Basis eines wirtschaftlichen Handelns in schwankenden Märkten. Besondere Beachtung gilt der Informationskultur als wesentlicher Erfolgsfaktor im Umgang mit Volatilität sowie der Veränderung der Controlling-Kultur.¹⁰

Adäquate Maßnahmen, um dem prognostizierten Zustand der Unsicherheit gerecht werden zu können¹¹, werden im dritten Kapitel als Bandbreite möglicher Instrumente bestimmt und nach verschiedenen Aspekten des Controllings differenziert. Hinzukom­mend werden die Instrumente unter Einsatz eines Scoring-Modells bewertet, wobei die Wahl der Kriterien hierbei auf den Anforderungen an Unternehmen im Umgang mit volatilen Entwicklungen basiert.

Auf Grundlage dieser Klassifizierung und Bewertung werden in der Folge selektierte Instrumente im Detail beschrieben und ihre Eignung im Umgang mit Volatilität analysiert. Die Selektion der Instrumente erfolgt zum einen auf den Ergebnissen der Bewertung und zum anderen unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven des Management­zyklus.

Anhand der Erkenntnisse aus den verschiedenen Analysen werden im Rahmen dieser Arbeit Handlungsempfehlungen zum adäquaten Umgang mit Volatilität bestimmt sowie abschließend ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben.

2. Volatilität im Rahmen der Unternehmenssteuerung

2.1 Begriff der Volatilität

Dem Wortursprung nach beruht die Volatilität auf dem lateinischen Wort „volatilis“ und bedeutet demnach veränderlich, beweglich oder flüchtig.¹² Eine intensive Verwendung erfährt der Begriff Volatilität bereits über viele Jahre im Finanzbereich zur Beschreibung von Kursschwankungen auf dem Wertpapiermarkt, eine differenzierte Definition im unternehmerischen Bereich ist als Grundlage dieser Arbeit jedoch notwendig.

Allgemein wird Volatilität im vorherrschenden unternehmerischen Sprachgebrauch durch unerwartete und kurzfristige Marktschwankungen beschrieben¹³, wobei eine eindeutige und gültige Definition in der Literatur bislang ausbleibt.¹⁴ Obwohl verschiedene Autoren auch differenzierte Aspekte in ihrer jeweiligen Definition berücksichtigen, legen alle modernen Interpretationen der Literatur den zentralen Fokus auf den Aspekt des Schwankungsausmaßes. Besonders häufig werden Definitionen der Mitwirkenden aus dem Kernteam der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins zitiert, weshalb dieser Arbeit eine gemeinschaftlich verfasste Definition dieser Ideenwerkstatt zugrunde gelegt wird:

„Volatilität beschreibt die eingetretene und erwartete Schwankungsbreite und -häufigkeit der für Unternehmen relevanten externen und internen wirtschaftlichen Parameter, deren Ablaufmuster schwer prognostizierbar sein können.“ ¹⁵

Die Intensität sowie die Häufigkeit der Schwankungen nehmen hierbei in Richtung Wachstum und auch in Richtung Rezession zu.¹⁶ Von hoher Bedeutung ist, dass Volatilität auf verschiedene Unternehmen nicht im selbigen Ausmaß, sondern unternehmensindividuell wirkt.¹⁷

2.2 Bereiche der Volatilität und Anforderungen für Unternehmen

Turbulente Märkte berühren die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung in vielen Parametern. Die volatilen Entwicklungen können hierbei sowohl zu einer Verbesserung als auch zu einer Verschärfung der Unternehmens- und Marktsituation führen.

Ausschlaggebend für die Widerstandsfähigkeit gegenüber der vielfältigen Schwankungen ist die Volatilitätsbetroffenheit eines Unternehmens¹⁸. Verschiedene Faktoren wie das Produktportfolio, der Grad der internationalen Ausrichtung oder die Abhängigkeit von seltenen Erden, um nur einige Beispiele zu nennen, sind dabei Aspekte, welche die individuelle Betroffenheit der Unternehmen definieren. Grundsätzlich gilt, umso mehr der Erfolg eines Unternehmens in Relation zu externen Einflüssen, z.B. dem Handeln eines einzigen Lieferanten, steht, desto höher ist dessen Anfälligkeit in volatilen Zeiten.¹⁹ Obwohl insbesondere die Intensität verschiedener Facetten der Volatilität aus Sicht unterschiedlicher Unternehmen voneinander abweicht, misst sich die Volatilität grund-legend über dieselben Messgrößen, die in der folgenden Abbildung mit den zentralen Auslösern dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auslöser und Messgrößen der Volatilität²⁰

Beschaffungsmarkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kursentwicklung Öl und Kupfer von März 2018-November 2018

Bedingt durch die Realisation eines globalen Wirtschaftsraums, dem somit weltweiten Zugang zu Informationen wie Preis, Wettbewerber, Innovationen oder relevanten Schlagzeilen aus lokalen Krisenregionen, nimmt die Komplexität der Rohstoffmärkte zu.²¹ Besonders offensichtlich wird die Volatilität u.a. bei der Entwicklung des Ölpreises, welcher binnen eines Jahres Schwankungen über 25% sowie starke Kursausschläge auswies. Der Passagierluftverkehr oder Speditionen sind hierbei Beispiele für Branchen, die aufgrund des hohen Einflusses der Kraftstoffpreise besonders starken Ergebnis­volatilitäten ausgesetzt sind.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kursentwicklung Öl und Kupfer von März 2018-November 2018²³

Während die Unsicherheiten auf dem Energiemarkt vorwiegend mit schwankenden Nachfragen sowie internationalen Krisenherden begründet werden, sind es insbesondere lokale Krisen in den Förderländern, welche zur volatilen Entwicklung der Industriemetalle wie Kupfer führen. Obwohl sich der Markt für Agrarrohstoffe weitestgehend unabhängig zu Krisen verhält, sind auch in diesem Segment enorme Preisveränderungen angesichts wechselnder klimatischer Bedingungen und der schwankenden Nachfrage gegeben.²⁴

Aufgrund dieser hohen Volatilität im Bereich der Rohstoffe, besonders bei Preisen für Energie und Metalle, wird die Chance auf eine fundierte betriebswirtschaftliche Kalkulation mit einem hohen Erfüllungsgrad in der Folge deutlich erschwert, wobei Fehlprognosen sogar den Bestand der Unternehmen gefährden können.²⁵ Weitreichende Konsequenzen eines steigenden Rohstoffpreises sind unmittelbare Minderungen des Deckungsbeitrags oder die Gefährdung der Preisstabilität gegenüber dem Endverbraucher, das einen möglichen Kundenverlust zur Folge haben kann.²⁶ Unternehmen mit einem hohen Rohstoffanteil, insbesondere das produzierende Gewerbe, sind somit unter dem Aspekt des volatilen Rohstoffpreises weitaus mehr betroffen als andere Branchen mit keiner oder einer geringeren Rohstoffabhängigkeit, z.B. dem Dienstleistungssektor.

Absatzmarkt

Neben der Volatilität auf der Beschaffungsseite, welche neben den unbeständigen Rohstoffpreisen auch die Herausforderung einer bedarfsgerechten Versorgung einschließt, sind Unternehmen auch auf der Absatzseite schwankenden Entwicklungen ausgesetzt. Diskontinuitäten können unter Umständen sogar zu plötzlichen und zum Teil zweistelligen Einbrüchen von Absatzmärkten führen.²⁷ Insbesondere die Insolvenz der Lehman Brothers Investmentbank im Jahr 2008 oder die Terroranschläge am 11.September sind Beispiele für Auslöser veränderter Marktbedingungen.

Die Innovationsgeschwindigkeit gilt bei der Absatzmenge sowie dem Absatzpreis als wesentlicher Faktor für den Erfolg. Allerdings bergen disruptive Innovationen der Wett-bewerber auch ein hohes Risiko eigener Absatzeinbrüche.²⁸ Während die Darstellung „Produktlebenszyklus und Absatzzahlen des VW Golf“ einerseits die Entwicklung in Richtung eines kurzen Innovationszyklus zeigt, wird auf der anderen Seite ersichtlich, dass auch die Nachfrage nach einem einzelnen Modell im Laufe der Zeit stark gesunken ist. Grund hierfür ist ein von höherer Komplexität geprägter Markt, welcher sich u.a. durch eine größere Variantenvielfalt und den globalen Wettbewerb definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produktlebenszyklus und Absatzzahlen des VW Golf²⁹

Am auffälligsten zeigt sich die Dynamik durch Innovationen und Wettbewerber mitunter am Smartphone-Markt. Während Nokia noch im Jahr 2011 mit 27% Anteil am chine-sischen Markt Dominanz auf den Wettbewerb ausübte, wurde der einstige Marktführer im Folgejahr mit einem Marktanteil von unter 7% zu großen Teilen vom Markt verdrängt.³⁰ Ähnlich erging es dem Unternehmen Blackberry auf dem US-amerikanischen Markt, welches den Markt im Jahr 2009 noch mit einem Anteil von über 40% beherrschte.³¹ Nur drei Jahre nach der Ablösung konventioneller Tastaturen am Smartphone dezimierte sich der Marktanteil auf unter 3%.³²

Neben der großen Herausforderung für Unternehmen, stetig die Entwicklung neuer Innovationen voranzutreiben, können auch gesetzliche Regulierungen den Absatz negativ beeinflussen. Ein aktuelles Beispiel aus dem Jahr 2018 ist der Rückgang neu zugelassener Diesel-Fahrzeuge, welcher insbesondere mit den gesetzlichen Fahrverboten in Großstädten und der resultierenden Unsicherheit bei den Verbrauchern zu begründen ist. Hinzukommend zu den bereits dargestellten Aspekten erweitern zudem Risiken auf der finanziellen Seite, allen voran schwankende Wechselkurse und Fremdkapitalzinsen, die Volatilitätsbetroffenheit eines Unternehmens.

Anforderungen an Unternehmen

„Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft voraus

zu sagen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein.“ ^[33] (Perikles)

Um wirtschaftliche Risiken zu vermeiden und Chancen am Markt nutzen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, frühzeitig und schnell auf veränderte Rahmenbedingungen des Unternehmensumfelds reagieren zu können.³⁴ Agilität und Wandlungsfähigkeit sind hierbei zentrale Anforderungen, um die Reaktionsfähigkeit in operativer als auch strategischer Hinsicht auf volatile Entwicklungen vorzubereiten.

Agilität beschreibt im Allgemeinen die Fähigkeit, sich proaktiv, schnell und flexibel an Veränderungen anpassen zu können.³⁵ Im Umgang mit Volatilität bezeichnet Agilität die operative Flexibilität eines Unternehmens und somit die Fähigkeit, schnell und flexibel auf kurzfristige Marktschwankungen reagieren zu können³⁶. Agile Methoden, die zukünftige Änderungen von Anforderungen und Rahmenbedingungen durch eine hohe Flexibilität bereits vorausschauend berücksichtigen, stammen ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwicklung.³⁷ Mittlerweile werden agile Ansätze auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung verwendet, da sich die Anforderungen an das Projektergebnis, z.B. dem Produkt, trotz anfänglicher Planung auch im fortgeschrittenen Zustand noch verändern.³⁸ Das Problem verändernder und schwer prognostizierbarer Rahmenbedingungen, für welche das Projektmanagement die agilen Konzepte entwickelte, ist durch die verschiedenen Bereiche der Volatilität auch eine zentrale Herausforderung für die Unternehmenssteuerung im Gesamten. Die Agilität sollte daher auch außerhalb des Projektmanagements im Unternehmen gefördert werden, weshalb u.a. die Flexibilität der Controllinginstrumente verbessert werden sollte.³⁹

Neben der Agilität ist die Wandlungsfähigkeit eine weitere wichtige Determinante im Umgang mit Volatilität. Da die Flexibilität und somit die Möglichkeit kurzfristiger Anpas­sungen auf einen sog. Flexibilitätskorridor beschränkt ist, welcher mit zunehmender Größe zusätzliche Kosten verursacht, können auch agile Unternehmen nicht ohne Wandlungsfähigkeit auf größere und langfristige Marktveränderungen reagieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung der Wandlungsfähigkeit und Flexibilität im agilen Unternehmen⁴⁰

Die Wandlungsfähigkeit beschreibt die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens , die Strukturen der Organisation und der Ressourcen an strukturelle Marktent­wick­lungen und veränderte Situationen der Auftragslage mittel- und langfristig auszurichten zu können.⁴¹ Unternehmen können die Wandlungsfähigkeit u.a. durch organisatorische und technische Veränder­ungen und somit einer Verschiebung des Flexibilitätskorridors verbessern.⁴² Wandlungsfähigkeit befähigt Unternehmen daher nicht zum adäquaten Umgang mit operativen Schwankungen, wie wöchentlichen Veränderungen der Auftragseingänge, die in der Regel durch Agilität in den Produktions- und Vertriebsabteilungen stabilisiert werden können.⁴³ Maßnahmen zur Verbesserung der Wandlungsfähigkeit können z.B. Investitionen in eine breite Ausbildung der

Mitarbeiter (Universalität), neue Technologien oder in ein hohes Maß an Modularität in der Entwicklung und Produktion sein. Wichtig ist hierbei eine umfassende strategische Planung im Vorlauf.

Während sowohl Agilität als auch Wandlungsfähigkeit im Unternehmen insbesondere die Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit im Umgang mit schwankenden Entwicklungen verbessern, führt Resilienzmanagement zu einer Reduktion der negativen Effekte und somit zu einer Dämpfung der Schwankungshöhe volatiler Entwicklungen.⁴⁴

Resilienz beschreibt die Widerstandsfähigkeit eines komplexen Systems, des Unternehmens, gegenüber unerwarteter Ereignissen und Entwicklungen.⁴⁵ Wichtige Voraussetzung zur Verbesserung der Resilienz ist die Identifikation anfälliger Funktionen und Prozesse oder auch Geschäftsfelder im Unternehmen.⁴⁶ Durch die Vermeidung bestandsgefährdender Ereignisse, z.B. der hohen Abhängigkeit von einer einzelnen Produktgruppe im Portfolio, können in der Folge die Auswirkungen von Schwankungen im Unternehmensumfeld reduziert werden. Volatilitätssprünge können auch trotz umfassender Prognosen überraschend auftreten, der Aufbau eines Resilienzmanage­ments ist somit zum konstruktiven Umgang mit volatilen Entwicklungen von hoher Bedeutung.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anforderungen an Unternehmen durch volatile Entwicklungen

Die Bandbreite der im Unternehmen genutzten Steuerungsinstrumente sollte zum einen agile Vorgänge unterstützen und zum anderen auch die Wandlungsfähigkeit fördern. Auf diese Weise können Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten gener­ieren, da durch die Verbesserung der genannten Aspekte sowohl die Intensität als auch der Zeitbedarf zur Reaktion in Bezug auf die auftretenden Schwankungen geringer sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anforderungen an Unternehmen durch volatile Entwicklungen (eigene Darstellung)

Die Möglichkeit der Implementierung agiler und wandlungsfähiger Prozesse im Unternehmen hängt unmittelbar von der Art des Informationsaustausches und darüber hinaus der Transparenz im Unternehmen ab, weshalb eine offene Unternehmenskultur eine zentrale Voraussetzung für die Gestaltung eines adäquaten Volatilitätsmanagements darstellt.

Aufgrund dieser hohen Bedeutung der Unternehmenskultur werden im Folgenden zuerst wichtige Ansätze eines Paradigmenwechsels in der Unternehmenskultur erläutert, bevor im dritten Kapitel die Eignung möglicher Instrumente zum Umgang mit Volatilität anhand eines Kriterienkataloges, basierend auf den beschriebenen Anforderungen, erfolgt.

2.3 Wichtige Ansätze für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur

Um den Anforderungen des Phänomens Volatilität gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Steuerungs- und Führungssysteme, besonders die verschiedenen Instrumente, effizient und volatilitätsadäquat ausgestalten.⁴⁸ Eine alleinige Weiter-entwicklung der Instrumente, welche nicht auf Basis einer unterstützenden Unternehmenskultur beruht, wird hierbei in der Regel nicht ausreichen, um gewünschte Ziele zu erreichen.⁴⁹ Vielmehr ist es von zentraler Bedeutung, neben der Toolbox auch die Prozesse sowie die Kultur stetig weiterzuentwickeln und aufeinander abzustimmen.⁵⁰ Im Folgenden werden mit der Notwendigkeit einer offenen Informationskultur und der erforderlichen Rolle des Controllers als Business Partner im Unternehmen zwei besonders wichtige Ansätze eines Paradigmenwechselns in der Unternehmenskultur im Umgang mit Volatilität näher betrachtet.

Offene Informationskultur

Ein zentrales Problem, welches insbesondere die Kommunikation in klassisch strukturierten Unternehmen negativ beeinflusst, stellt die Arbeitsteilung und somit das Ressortdenken dar, wobei die Zielsetzung einzelner Abteilungen oftmals auf der Gewinnung von Privilegien liegt.⁵¹ Ungewünschte oder unangenehme Informationen werden hierbei zumeist fehlerhaft oder auch verzögert anderen Abteilungen übergeben, weshalb der Gesamtblick des Unternehmens unausweichlich verloren geht. Besonders betroffen sind große Unternehmen, die nach einer Studie des WHU-Controllerpanels besonders signifikante Schwächen im Rahmen der Kommunikation vorweisen.⁵²

[...]

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¹ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.59

² Vgl. Schäffer/Botta (Hilfe, die Welt ist volatiler geworden), S.8

³ Vgl. Grönke et al. (CFO-Strategie und Steuerungskonzepte), S.44

⁴ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.59

⁵ Vgl. Schäffer/Botta (Hilfe, die Welt ist volatiler geworden), S.8

⁶ Vgl. Bleiber (Neue Controllinginstrumente als Reaktion), S.157

⁷ Vgl. Spitzenpfeil/Schneider (Volatilität als strategische Herausforderung), S.97

⁸ Vgl. Dworski (Flexibilisierung der Budgetierung), S.XIII

⁹ Vgl. Bleiber (Neue Controllinginstrumente als Reaktion), S.149

¹⁰ Vgl. Schäffer et al. (Controlling-Kultur als Schlüssel), S.63

¹¹ Vgl. Kieninger (Die Unsicherheit beherrschen), S.4

¹² Vgl. Grotewohlt (Volatilität), S.3

¹³ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.59

¹⁴ Vgl. Schäffer et al. (Steuern in volatilen Zeiten), S.11

¹⁵ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.4

¹⁶ Vgl. Kieninger (Die Unsicherheit beherrschen), S.4

¹⁷ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.III

¹⁸ Vgl. Draht (Die resiliente Organisation), S.37

¹⁹ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.21

²⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schäffer/Bechtoldt/Grunwald-Delitz/Reimer (Steuern in volatilen Zeiten), S.11

²¹ Vgl. Thomsen (Rohstoffmärkte im Rahmen globaler Trends), S.16

²² Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.21

²³ Quelle: OnVista (Finanz- und Börsenportal), Abruf: 24.11.2018

²⁴ Vgl. Bleiber (Neue Controllinginstrumente als Reaktion), S.150

²⁵ Vgl. Frank (Weltspitze), S.5

²⁶ Vgl. Bleiber (Neue Controllinginstrumente als Reaktion), S.152

²⁷ Vgl. Horváth/Michel (Controlling and Finance), S.4

²⁸ Vgl. Aldinger/Kämpf (Führung in dynamischem Umfeld), S.15

²⁹ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.63

³⁰ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.18

³¹ Vgl. Plass et al. (Chefsache IT), S.61

³² Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.63

³³ Vgl. Bieta et al. (Szenarienplanung im Risikomanagement), S. 110

³⁴ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.59

³⁵ Vgl. Kahveci (Unternehmensstrategien in Krisenzeiten), S.43

³⁶ Vgl. Zobel (Agilität im dynamischen Wettbewerb), S.1

³⁷ Vgl. Preußig (Agiles Projektmanagement), S.3; Vgl. Preußig (Agiles Projektmanagement), S.9

³⁸ Vgl. Preußig (Agiles Projektmanagement), S.5

³⁹ Vgl. Losbichler (Triple-A-Controlling), S.59

⁴⁰ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.19

⁴¹ Vgl. Horváth (Volatilität als Effizienztreiber), S.31

⁴² Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.19

⁴³ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.38

⁴⁴ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.20

⁴⁵ Vgl. Draht (Die resiliente Organisation), S.37

⁴⁶ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.20

⁴⁷ Vgl. Internationaler Controller Verein (Vorsprung vor Boom), S.38

⁴⁸ Vgl. Rieg/Bork (Rollierende Planung), S.71

⁴⁹ Vgl. Schäffer/Botta (Hilfe, die Welt ist volatiler geworden), S.10

⁵⁰ Vgl. Schäffer/Weber (Volatile Zeiten erfordern offene Unternehmenskultur), S.18

⁵¹ Vgl. Güldenberg (Wissensmanagement), S.325

⁵² Vgl. Schäffer et al. (Steuern in volatilen Zeiten), S.39