Erfolgsfaktoren für die Einführung von Lean Administration im Spannungsfeld der operativen und administrativen Bereiche

Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorstellung

2. Herausforderungen

3. Lösungsansätze
3.1 Einführung Lean Administration, Erfolgsfaktoren/Barrieren
3.2 Ausgewählte Instrumente in der Lean Administration
3.3 Möglicher Einführungsprozess
3.4 Kontinuierliche Verbesserungskultur

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: TSA

Abbildung 2: Einflihrungsprozess fUr KMU aus Siehldes Verfassers

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Einführung der Lean Administration (LA) in einem kleinen und mittleren Unter- nehmen (KMU) ist nicht einfach ein Prozess, bei dem ein oder zwei Schritte neu or- ganisiert werden müssen, sondern die Denkweise der Mitarbeiter sowie die Kultur und Struktur des Unternehmens werden geändert.¹

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Produktion und den indirekten Unter- nehmensbereichen ist die nachvollziehbare Sichtbarkeit der Prozessschritte in der Produktion. Das Produkt der Administration sind Informationen, die unsichtbar, imma- teriell und nicht messbar sind sowie der Wert schwer definierbar ist. Trotzdem kön- nen die Erfolgsrezepte der Lean Production (LP), die Vermeidung von doppelter Ar- beit oder die Überproduktion, abgewandelt im Office Bereich angewandt werden. Beispielsweise gehören unklare Telefoninformationen verbessert, welche von Kolle- gen erfragt werden. Diese können, je nach Aufgabe, ein ernsthaftes Problem darstel- len. Die Arbeitsproduktivität liegt oftmals nur zwischen 50 und 60 Prozent der Soll- leistung.²

In der LA sind die Information, das Auftragspapier oder eine Serviceleistung das Produkt, das in der Produktion in Teilen in einer Montage von einem zum nächsten Schritt geht. Büros stellen die Fabrikhallen dar. Schnittstellen von Systemen und Ab- teilungen wie Vertrieb und Back Office sind die einzelnen Abteilungen wie Lackiererei und Endmontage.³

1.2 Vorstellung

Die Firma Unisto AG⁴ in Horn in der Schweiz ist ein mittelständisches Unternehmen, welches auf fast 100 Jahre Erfahrung in der Markenkennzeichnung zurückblickt. Die globale Produktion findet an acht Standorten statt, verteilt auf vier Kontinenten. Diese acht Produktionsstätten sowie zehn weitere Niederlassungen sind durch ein gemein- sames Vertriebsnetz am Markt vertreten. Die Unisto AG ist in mehrere strategische Geschäftsfelder (SGF) gegliedert und hat weltweit ca. 600 Mitarbeiter.

Das Ziel ist es, die internationale Qualität zu garantieren und auf die regionalen Kun- denbedürfnisse einzugehen. Der Standort in der Schweiz gliedert sich in die Ge- schäftsfelder „Security“ und „Brand Profiling“. Security“ stellt den operativen Löwen- anteil in der Schweiz dar und gliedert sich in mehrere Sparten auf:

- Airline: Plombierung von Duty Free Produkten
- Cash and Transit: Plombierung von Geldkassetten, Automaten, Transporten
- Pharma & Food: Plombierung von Fertigungsbatches zwischen den Prozessen
- Post: Plombierung von Postsäcken
- Elektronische Plomben für alle Sparten

Aus Gründen der Marktsättigung sind viele Kunden selbst dem zunehmenden Preis- druck ausgesetzt. Der bestehende Preisdruck geht analog in der gesamten Supply Chain weiter. Dies stellt an die gesamte Organisation die Anforderung, effizienter zu werden. In den vergangenen Jahren wurden im operativen Bereich bereits erfolg- reich der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) und weitere Instrumente aus dem Lean Management (LM) erfolgreich integriert. Der volle Nutzen kommt aber erst zum Tragen, wenn der gesamte Wertstrom kontinuierlich verbessert wird.⁵ Eine Her- ausforderung liegt allerdings im administrativen Bereich. Gerade hier ist noch Opti- mierungspotential vorhanden, welches aber nicht umgesetzt werden konnte.

Folgende Herausforderungen im administrativen Bereich können derzeit skizziert werden:

- Erfüllung der Kundenerwartungen: Qualität, Kosten, Zeit
- Effizientere Auftragsbearbeitung durch Reduktion der Durchlaufzeit eines Auftrag⁶
- Reduktion der Fehlerquote des gesamten Entstehungsprozesses
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch standardisierte Abläufe
- Etablierung von Lean Thinking als Denkweise in der Organisation⁷
- Nachhaltige Verankerung der Prozesse

2. Herausforderungen

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) wurde bei sehr vielen produzierenden Unter- nehmen erfolgreich eingeführt. Wenige dieser Unternehmen konnten eine nachhalti- ge Lean Transformation vollziehen.⁸

- Welches sind die Gründe dafür?
- Welche Faktoren führen bei diesem Change Prozess zum Erfolg?
- Welche Barrieren sollen unbedingt vermieden werden?
- Welche Instrumente aus dem Lean Management eigenen sich für die Einfüh- rung der LA in einem KMU wie der Unisto AG?
- Wie soll der Einführungsprozess der LA gegliedert werden, um die Erfolgsfak- toren zu begünstigen und die Barrieren zu vermeiden?
- Welche Schritte sind notwendig, um eine kontinuierliche Verbesserungskultur zu etablieren, sodass sich die Lean Denk- und Handlungsweisen nachhaltig im Unternehmen verankern?

3. Lösungsansätze

Das TPS wurde in vielen KMU buttom up eingeführt. Die Gründe dafür sind der hohe Produktionsdruck oder die Qualitätsanforderungen „Six Sigma“ von Kunden (Auto- mobilindustrie). Ein weiterer Faktor, der die Einführung in den operativen Bereich begünstigt, ist die große Auswahl an Literatur. Es liegen zahlreiche Bücher und Case Studies vor, die meist von Einführungsprojekten aus der Produktionsumgebung han- deln. Es liegt nur wenig Literatur über detaillierte Szenarien zur Einführung von LA vor.

Erschwerend kommt hinzu, dass im administrativen Bereich meist wenige Zahlen, Daten und Fakten vorliegen, aus denen verlässliche Kennzahlen gebildet werden können. Die fehlende Transparenz der Prozesseffizienz ist einer der Hauptgründe, weshalb die Wertschöpfung im Support Bereich bei ca. 30% liegt.⁹ Somit werden die Potentiale vom Controlling meist nicht erfasst. Oftmals wird auch angenommen, dass der Administrationsprozess nicht standardisiert werden kann. Laut B. Wiegand und Ph. Franck können 75 Prozent standardisiert werden.¹⁰

Die fehlende Prozessorientierung, das Denken in einzelnen Abteilungen und die ausgeprägten Schnittstellen erschweren eine unternehmensweite Einführung von LM. Das heutige Verständnis eines ganzheitlichen Produktionssystems ist prozess- orientiert und beinhaltet alle Prozesse im Wertstrom. Diese Sichtweise hat Eingang in die Richtlinie VDI 2870 gefunden.¹¹

3.1 Einführung Lean Administration, Erfolgsfaktoren/Barrieren

Erfolgsfaktoren

Das gemeinsame Commitment der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf dem Weg zum Lean Enterprise.¹² Die Sinnhaftigkeit und Motivation sollte von einer attraktiven Vision (Big Picture) ausgehen.¹³ Es sollten nicht nur quantitative Ziele de- finiert werden, wie z.B. eine Umsatzsteigerung. Für die Mitarbeiter sind diese Ziele nicht so erstrebenswert wie die „Zurückeroberung“ eines gut strukturierten und siche- ren Arbeitsplatzes ohne ständige Überforderung.¹⁴

Besichtigung einer Vorzeigefirma: Wendelin Wiedeking flog mit seinem Porsche Führungsteam zu Toyota, um diese bei der Einführung von Lean Management vor Ort zu überzeugen und sie miterleben zu lassen, was Lean Management bedeutet. Er setzte auf die emotionale Überzeugungskraft.¹⁵

Die Führungskultur sollte sich ändern, in dem sich die Verantwortlichen bei Ent- scheidungen persönlich vor Ort ein Bild machen.¹⁶ Dies kann durch die Implementie- rung eines Shopfloor Management Systems erfolgen. Entscheidungen sollen schnel- ler und treffsicherer vor Ort gefällt werden.¹⁷ Den Mitarbeitern sollen nicht nur Ziele, sondern Ziel-Zustände als Ausgangslage für die Veränderung dienen.¹⁸

Selbstwirksamkeit als Schlüsselfaktor zu einer intrinsischen Motivation, die alle einzelnen Mitarbeiter anhaltet, so lange Prozesse bzw. Herausforderungen zu ver- bessern, bis diese als beherrscht bezeichnet werden können.¹⁹ Dies führt zum Erfolg und somit zur Motivation.²⁰

Keine Übernahme von vorgefassten Lösungswegen von anderen Unternehmen implementieren, sondern kreativ nach eigenen Lösungen suchen und wie diese in die Unternehmenskultur Einzug halten können. Vorgefasste Lösungswege führen meist nicht zu den gewünschten Ergebnissen.²¹ Nach Igor Ansoff hat jedes Unternehmen eine eigene Kultur bzw. Struktur, die mit der Strategie in Einklang gebracht werden muss.²²

Einführung via Pilotprojekt: Es wäre vermessen, die Lean Philosophie im gesam- ten Unternehmen gleichzeitig einführen zu wollen. Es gilt ein Pilotprojekt als Grund- lage für den Change herzustellen, in dem sich der Erfolg im eigenen Unternehmen einstellt und ein Bereich nach dem anderen in die Lean Aktivität miteinbezogen wird.²³ Die Projektdauer sollte nicht länger als drei Monate sein, um den nötigen Schwung nicht zu verlieren.²⁴ Die Projektregeln und -grenzen müssen genau definiert werden, um den Erfolg und die Messbarkeit sicher zu stellen.²⁵

Gutes Change Management als Erfolgsfaktor: Die Durchführung einer Stakehol- der-Analyse und die damit verbundene Identifizierung der Schlüsselpersonen helfen dabei, Meinungsträger gezielt für das Projekt zu gewinnen.²⁶

Nach K. Doppler und Ch. Lauterburg führen folgende Faktoren zu einem erfolgrei- chen Wandel:

- Keine Maßnahme ohne Diagnose - ganzheitliches Denken und Handeln
- Betroffene zu Beteiligten machen - Hilfe zur Selbsthilfe
- Prozessorientierte Steuerung - lebendige und transparente Kommunikation
- Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen²⁷

Barrieren

Prozessstruktur: Viele Schnittstellen sowie komplexe und schlecht dokumentierte Prozesse stellen erhebliche Barrieren bei der Einführung von schlanken Prozessen dar.²⁸

[...]

¹ Vgl. Peters (2017), S.24

² Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.12

³ Vgl. Brenner (2018), S.6

⁴ Weitere Informationen unter https://www.unisto.ch

⁵ Vgl. Dombrowski/Richter/Krenkel (2017), S.1062

⁶ Vgl. Faulhaber/Landwehr/Grabow (2009), S.1158

⁷ Vgl. Womack/Jones (2004), S.351

⁸ Vgl. Rother (2013), S.15

⁹ Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.12

¹⁰ Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.17ff.

¹¹ Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S.VII

¹² Vgl. AlManei/Salonitis/Xu (2017), S.754

¹³ Vgl. Starker/Peschke (2017), S.29

¹⁴ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.99

¹⁵ Vgl. Dahm/Brückner (2017), S.10

¹⁶ Vgl. Leyendecker/Pötters (2018), S.19

¹⁷ Vgl. Blöchl/Michalicki/Schneider (2017), S.98

¹⁸ Vgl. Rother (2013), S.128f.

¹⁹ Vgl. Wildemann (1993), S.67

²⁰ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.72

²¹ Vgl. Rother (2013), S.29

²² Vgl. Mussnig/Rausch/Mödritscher (2013), S.44

²³ Vgl. Regber/Zimmerman (2009), S.275

²⁴ Vgl. Rother (2013), S.135

²⁵ Vgl. Regber/Zimmerman (2009), S.276

²⁶ Vgl. Neumann (2007), S.200

²⁷ Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S.153f.

²⁸ Vgl. Schüpbach/Burda (2018), S.44