Erfolgsfaktoren für die Einführung von Lean Administration im Spannungsfeld der operativen und administrativen Bereiche

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Lean Management als Managementphilosophie
2.1 Definition von Lean Management
2.2 Historie von Lean Management
2.3 Instrumente des Lean Managements
2.4 Ziele des Lean Managements

3. Lean Administration, Weiterentwicklung des Lean Ansatzes
3.1 Abgrenzung der Lean Administration vom Lean Management
3.2 Die 7+2 Verschwendungsarten
3.3 Ziele des Lean Administration Ansatzes
3.4 Prozess der Einfuhrung

4. Ausgewahlte Instrumente in der Lean Administration
4.1 Analyse der Ausgangslage
4.2 Organisationsstrukturanalyse
4.3 Auftragsstrukturanalyse
4.4 Wertstromanalyse
4.5 T atigkeitsstrukturanalyse
4.6 Informationsstrukturanalyse

5. Einfuhrung Lean Administration, Erfolgsfaktoren/Barrieren
5.1 Erfolgsfaktoren bei der Einfuhrung der Lean Administration
5.2 Barrieren bei der Einfuhrung der Lean Administration
5.3 Veranderungsbereitschaft der Fuhrungskrafte
5.4 Kata - Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren

6. Einfuhrung der Lean Administration bei der Unisto AG
6.1 Kickoff
6.2 Prozess-Analysen
6.3 Entwicklung des Soll-Prozesses
6.4 Umsetzungsphase
6.5 Abschluss des Projektes

7. Handlungsleitfaden fur kleine und mittlere Unternehmen
7.1 Moglicher modifizierter Einfuhrungsprozess
7.2 Wie kann die KVP-Kultur im KMU verankert werden?
7.3 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Danksagung

Gerne mochte ich mich bei alien bedanken, die mich wahrend der Anfertigung dieser Arbeit unterstutzt haben.

Herrn Dr. Edgar Huber, meinem Supervisor, danke ich fur die Zeit, die er sich fur mich genommen hat und die vielen wertvollen Anregungen.

Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Familie, meiner Frau Sabine und unserer Tochter Viktoria, die auf viele gemeinsame Stunden verzichten mussten. Meiner Frau Sabine danke ich auch, weil sie eine kritische Leserin meiner Arbeit und ein guter Motivator war, der mich unterstutzt und sehr positiv beeinflusst hat.

Ebenso mochte ich auch allen Kollegen und Kolleginnen der Firma Unisto AG fur ihre Mitarbeit und ihr Engagement bei diesem Projekt meinen Dank aussprechen sowie auch der Geschaftsleitung der Firma Unisto AG, die das Projekt zur Einfuhrung von Lean Administration ermoglicht hat.

Allen nochmals ein herzliches Dankeschon!

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Verbesserung in kleinen Schritten KVP/Kaizen

Abbildung 3: Funf Kernprinzipien des Lean Thinking

Abbildung 4: Bestand/Uberproduktion

Abbildung 5: Die Schritte der Einfuhrung von LA

Abbildung 6: Zehn-Punkte-Plan

Abbildung 7: Peitscheneffekt

Abbildung 8: Organisationsanalyse

Abbildung 9: ABC- und XYZ-Analysen

Abbildung 10: WSA - Swimlane-Darstellung

Abbildung 11: Symbole der WSA

Abbildung 12: TSA

Abbildung 13: ISA

Abbildung 14: Erfolgsfaktoren im Change Prozess

Abbildung 15: Hernstein-Studie

Abbildung 16: Stakeholder

Abbildung 17: Funf Grundprinzipien des Lean Leadership/Hoshin-Management

Abbildung 18: PDCA-Regelkreis

Abbildung 19: Darstellung des Einfuhrungsprozesses bei der Unisto AG

Abbildung 20: ABC-Analyse der Unisto AG

Abbildung 21: XYZ-Analyse der Unisto AG

Abbildung 22: Auftragsverteilung bei der Unisto AG auf Lander

Abbildung 23: Schulungsablauf der WSA bei der Unisto AG und Prioritatenmatrix..

Abbildung 24: Teilsequenz aus der WSA Brandlock der Unisto AG

Abbildung 25: ISA Brandlock der Unisto AG

Abbildung 26: Schnittstellenanalyse der Unisto AG

Abbildung 27: Prozessvision der Unisto AG

Abbildung 28: TSA der Unisto AG

Abbildung 29: Einfuhrungsprozess fur KMU aus Sicht des Verfassers

Abbildung 30: Original WSA und WSD Prozess Brandlock bei der Unisto AG

Abbildung 31: TSA der Unisto AG

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Firma Unisto AG¹ in Horn in der Schweiz ist ein mittelstandisches Unternehmen, welches auf fast 100 Jahre Erfahrung in der Markenkennzeichnung zuruckblickt. Die globale Produktion findet an acht Standorten statt, verteilt auf vier Kontinenten. Diese acht Produktionsstatten sowie zehn weitere Niederlassungen sind durch ein gemein- sames Vertriebsnetz am Markt vertreten. Die Unisto AG ist in mehrere strategische Geschaftsfelder (SGF) gegliedert und hat weltweit ca. 600 Mitarbeiter. Das Ziel ist es, die internationale Qualitat zu garantieren und auf die regionalen Kundenbedurfnisse einzugehen.

Der Standort in der Schweiz gliedert sich in die Geschaftsfelder „Security" und „Brand Profiling". Der Kundennutzen des „Brand Profiling" ist die Markenprasentation in Form von Schaufensteranimationen, beispielsweise von Uhren. Fur dieses Segment wird in der Schweiz projektiert, in China und Polen fremdgefertigt und gehandelt.

„Security" stellt den operativen Lowenanteil in der Schweiz dar und gliedert sich in mehrere Sparten auf:

- Airline: Plombierung von Duty Free Produkten
- Cash and Transit: Plombierung von Geldkassetten, Geldautomaten und Geld- transporten
- Pharma & Food: Plombierung von Fertigungsbatches zwischen den Prozessen
- Post: Plombierung von Postsacken
- Elektronische Plomben fur alle Sparten

Aus Grunden der Marktsattigung sind viele Kunden selbst dem zunehmenden Preis- druck ausgesetzt. Der bestehende Preisdruck geht analog in der gesamten Supply Chain weiter. Aufgrund dieser Tatsache und dem Drangen vieler Hersteller aus Schwellenlandern auf diesen Markt sind laufende Preisanpassungen notwendig. Somit kann sich die Unisto AG mit neuen Produkten nicht eindeutig einzigartig am Markt positionieren, um groGere Margen bzw. Gewinne zu erwirtschaften. Dies stellt an die gesamte Organisation die Anforderung, effizienter zu werden.

In den vergangenen Jahren wurden schon einige Anstrengungen in diese Richtung unternommen. Da Lean Management ursprunglich zur Optimierung von operativen Prozessen entwickelt wurde, wurde dort mit der Einfuhrung begonnen. Der kontinu- ierliche Verbesserungsprozess (KVP), die 5A-/5S-Methode zur Arbeitsplatzgestal- tung und die Rustzeitoptimierung, Single Minute Exchange of Die (SMED), wurden erfolgreich integriert. Der volle Nutzen von Lean Management kommt aber erst zum Tragen, wenn der gesamte Wertstrom kontinuierlich verbessert wird.² Eine Heraus- forderung liegt allerdings im administrativen Bereich. Gerade hier ist noch Optimie- rungspotential vorhanden, welches aber nicht umgesetzt werden konnte. Ein Indika- tor fur diese Entwicklung ist, dass in den direkten Bereichen die Anzahl der Mitarbei- ter sinkt und in den Supportbereichen die Anzahl der Mitarbeiter steigt.³

Folgende Herausforderungen im administrativen Bereich konnen derzeit skizziert werden:

- Erfullung der Kundenerwartungen: Qualitat, Kosten und Zeit
- Reduktion der Durchlaufzeit (DLZ) eines Auftrages durch schnellere und effiziente- re Auftragsbearbeitung⁴
- Sichtbarmachen des Verbesserungspotentiales in der Administration
- Reduktion der Fehlerquote des gesamten Entstehungsprozesses
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch standardisierte Ablaufe
- Etablierung von Lean Thinking als Denkweise in der Organisation⁵
- Nachhaltige Verankerung der Prozesse

Der Verfasser ist derzeit fur die Bereiche ..Operation" und die technische Entwicklung an allen acht Standorten weltweit verantwortlich. Der personliche Zugang zum The- ma Lean resultiert aus positiven Erfahrungen der jungeren Vergangenheit. Es wur­den fantastische Ergebnisse erzielt, die nun als „Best Practice" abgewandelt auch auf den administrativen Bereich ubertragen werden sollen, um den Prozess der Auf- tragserstellung mit der Lean Administration effizienter und schneller zu gestalten.

1.2 Zielsetzung

Das zusammengefasste Ziel der Arbeit ist die Erstellung eines Handlungsleitfadens, der zur Integration der Lean Administration in den vor- bzw. nachgelagerten Prozes- sen der primaren Wertkette (Auftragseingang bis Auslieferung) dient.⁶ Als Basis sol- len die Erfolgsfaktoren und Barrieren aus der Literatur dienen. Damit gliedert sich die Arbeit in einen theoretischen sowie in einen praktischen Teil.

Im theoretischen Teil werden mit Hilfe einer Literaturanalyse die Unterschiede zwi- schen Lean Management und Lean Administration aufgezeigt. Zudem sollen der Prozess der Einfuhrung der Lean Administration konzeptionell dargestellt und die wichtigen Instrumente beschrieben werden.

Das praktische Ziel der Arbeit greift die zuvor theoretisch erarbeiteten Inhalte auf und legt diese auf die Unisto AG um. So soll es mit dem Handlungsleitfaden moglich sein, Lean Administration erfolgreich parallel zu Lean Management einzufuhren und da- durch eine positive Verbesserungskultur als Grundlage fur ein schlankes Unterneh- men zu schaffen.⁷ Sachziele, die erreicht werden, sind Prozessoptimierung, Erho- hung der Kerntatigkeiten und somit die Reduktion von Verschwendung, Erhohung der Produktivitat und die Verbesserung des Datenflusses.⁸ Das Projekt soll das ge- samte Unternehmen motivieren, sich standig weiter zu verbessern und den Kunden- nutzen ins Zentrum aller Aktivitaten zu stellen.⁹ Zusammenfassend sollen die beste- henden Wettbewerbsfaktoren gestarkt und ausgebaut sowie die gegenwartigen Er- folgspotentiale beibehalten werden.¹⁰

Folgende Forschungsfragen sollen damit beantwortet werden:

- Wie soll der Einfuhrungsprozess der Lean Administration gegliedert werden, um die Erfolgsfaktoren zu begunstigen und die Barrieren zu vermeiden?
- Welche Schritte sind notwendig, um eine kontinuierliche Verbesserungskultur zu etablieren, sodass sich die Lean Denk- und Handlungsweisen nachhaltig im Un­ternehmen verankern?

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit untergliedert sich in sieben Abschnitte. Das erste Kapitel gibt Aufschluss uber die Problemstellung und die Zielsetzung. In den beiden nachfolgenden Kapiteln werden Lean Management und Lean Administration erklart, die Unterschiede be- leuchtet und der Prozess der Einfuhrung dargestellt. Dies dient zur Auswahl der moglichen Instrumente, um Lean Administration zu analysieren und zu implementie- ren. Die Erfolgsfaktoren und Barrieren aus der Literatur werden im funften Kapitel dargestellt. In Abschnitt sechs beginnt der praktische Teil dieser Masterthesis uber die Einfuhrung der Lean Administration in der Unisto AG. Alle Erkenntnisse aus dem Praxisteil werden in Kapitel sieben mit der Theorie verknupft. Es wird ein moglicher Einfuhrungsprozess fur kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dargestellt. Daruber hinaus werden die notigen Schritte zur Verankerung einer kontinuierlichen Verbesse- rungskultur in einem Unternehmen beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit¹¹

Qualitative Inhaltsanalyse: Um einen strukturierten und nachvollziehbaren Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse zu gewahrleisten, wurde in dieser Masterthesis der Workshop als Analysetechnik ausgewahlt und nach den Grundprinzipien von Philipp Mayring vorgegangen.¹²

Bei dieser Methode wird die Kommunikation (meistens die Sprache), die protokolliert wurde, untersucht. Somit ist der Gegenstand der Analyse die sogenannte „fixierte Kommunikation". Der Ablauf dieser Inhaltsanalyse ist systematisch, nach bestimmten Regeln. Dies erhoht die Nachvollziehbarkeit und Transparenz fur den Leser. Ein wei- terer wichtiger Aspekt ist auch das theoriegeleitete Vorgehen bei dieser Methode, d.h. das Material wird anhand von theoretisch uberlegten Fragen ausgewertet. Das Ergebnis wird mit den Erfahrungen anderer Untersuchungen zur selben Thematik plausibilisiert. Zuletzt wird die Schlussfolgerung der Analyse abgeleitet. In diese flie- R>en auch die Beweggrunde und der Bezug der befragten Personen zum Thema so- wie die Intensionen des Verfassers ein.¹³

Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse:

1. Festlegung des Materials
2. Analyse der Entstehungssituation
3. Formale Charakteristika des Materials
4. Richtung der Analyse
5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung
6. Bestimmung der passenden Analysetechnik und Festlegung der Kategorien
7. Definition der Analyseeinheiten
8. Analyseschritte mittels Kategoriensystem und Ruckuberprufung
9. Zusammenstellung der Ergebnisse
10. Anwendung der inhaltsanalytischen Gutekriterien¹⁴

2. Lean Management als Managementphilosophie

2.1 Definition von Lean Management

„Lean“ heiGt schlank, knapp oder hager und der daraus resultierende Begriff „Lean Management" bedeutet, Werte ohne Verschwendung zu schaffen. Bekannt wurde diese Philosophie Ende der 1980er Jahre, als sich ein Forschungsteam des Mas­sachusetts Institute of Technology (MIT) mit dem Toyota-Produktionssystem (TPS) befasste und aufzeigte, dass der japanische Autohersteller eine deutlich hohere Qua- litat bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibility der Mitarbeiter hatte als Autoher- steller in Europa und in den USA.¹⁵

Verschwendung - Muda bedeutet wortlich ubersetzt „in Wogen verbrauchen". Heut- zutage ist es als Verschwendung in aller Munde und wird dadurch negativ behaftet. Dies war ursprunglich nicht die Absicht von Toyota. Das ganze TPS-System baut auf der Vermeidung von Verschwendung auf. Mit diesem feinen Unterschied werden in Japan die Mitarbeiter nicht als Verschwender dargestellt, sondern das Problem als Chance zu Veranderung genutzt.

Somit steht dem Wandel zum Besseren nichts entgegen. Muda soll uns anhalten, Dinge gleich besser zu machen, um unsere Lebenszeit sinnvoll zu verbringen.¹⁶ In dieser Masterthesis wird Muda, wie heutzutage im Sprachgebrauch ublich, als Ver- schwendung verwendet.¹⁷

Das Erkennen von Verschwendung: Verschwendung kann sein, dass Maschinen an- geschafft werden, die einen hoheren AusstoG haben und Teile auf Lager produziert werden. Mogliche Ursachen konnen AuGenlager sein, welche ungenau gefuhrt wer­den. Es entstehen Engpasse und ein „Teufelskreis“ der Verschwendung wird in Gang gebracht. Lager mussen verwaltet werden. Artikel, die nicht mehr benotigt werden, konnen Schaden nehmen (wie z.B. Rost bei Blechteilen). All diese Faktoren verursa- chen Kosten, die die Kunden bezahlen mussen, obwohl sie keinen Nutzen davon haben.

Beim breiten Angebot heutzutage kann es schnell zu Ladenhutern kommen, die nicht mehr verkauflich sind. Es ist wichtig, dass die Kausalitaten der Verschwendung alien Mitarbeitern klar sind.¹⁸

Heute noch liegt es im Verstandnis vieler Manager, dass Hochleistungsmaschinen in Kombination mit einem hohen Automatisierungsgrad und mit wenig Personal kosten- senkend und somit erstrebenswert sind. Diese produzieren schneller als der Kunden- takt ist und somit werden groGe Lager gefullt. Die Folge sind steigende Unterhaltsko- sten.¹⁹

In Zeiten schwankender Markte ist es sehr wichtig, flexibel auf die Marktnachfrage zu reagieren. Toyota hat schon sehr fruh damit begonnen, seine Ablaufe zu optimieren, Verschwendung zu eliminieren und dadurch die Kosten zu senken. Es gilt der An- satz, mit weniger Personal flexibel auf die sinkende Nachfrage zu reagieren. Es gibt keine Autoproduktion ohne Kundenbestellung, somit sind die Lager bei unvorherge- sehenen Krisen, wie beispielsweise 2008, auch nicht zu voll. Es wird sehr sorgsam abgewogen, wie eine Verbesserung realisiert und nicht nur Teile produziert und die Lager gefullt werden konnen, was zur Urverschwendung fuhrt, namlich zur Uberpro- duktion.²⁰

2.2 Historie von Lean Management

Henry Ford entwickelte in den 1920er Jahren sein Produktionssystem und ubernahm die Idee des FlieGbandes vom amerikanischen Erfinder, Eli Whitney.²¹ Ein Forder- band bewegte das Automobil von Montage zu Montage, quasi vom Rohmaterial bis zum fertigen Auto. Sein Konzept war jahrelang erfolgreich, funktionierte aber nur bei sehr groGen Stuckzahlen des einen Typs, dem „T-Modell", mit den gleichen Kleintei- len. Daher war kein Umrusten der Maschinen notwendig. Durch seine Anordnung des flieGenden Prozesses konnte er den Montageaufwand um 90 Prozent senken.²² Bei Henry Ford konnte jeder Kunde sein Auto so lackieren, wie er wollte, solange es nur schwarz war.²³

General Motors (GM) hatte schon mehrere Modelle angeboten. Ihr Managementan- satz war die Vision, alle Unternehmensziele der Gewinnmaximierung unterzuordnen. Zur Vermeidung der Kostensteigerung wurden die LosgroGen erhoht.

Die FlieGfertigung von Henry Ford wurde wieder in Abteilungen organisiert und An- reize geschaffen, so viel und schnell wie moglich zu produzieren, um eine Kosten- senkung zu erreichen, ohne den Wertstrom zu berucksichtigen. Dieser Grundsatz hat sich bis heute im Topmanagement etabliert.

GM verzeichnete mit dieser Managementphilosophie und dem Fuhren uber Kenn- zahlen, wie dem Return on Investment (ROI), enorme Erfolge und wuchs zum groG- ten Unternehmen der Welt heran. Viele Unternehmen versuchten, GM zu kopieren. Eine Ausnahme war die Firma Toyota, welche den Ansatz der flieGenden Produktion von Henry Ford wieder aufgegriffen hatte.²⁴

Taiichi Ohno und Toyota entwickelten den flieGenden Prozess weiter, fur kleine Stuckzahlen und viele Typen. Sie fuhrten das Formpressen, das Lackieren und die Montage hintereinander aus, wobei die kurzen Rustzeiten die Variantenvielfalt er- moglichten und kleine Bestande zwischen den Fertigungsschritten gelagert wurden.²⁵

Das von Toyota entwickelte Managementsystem, das sich auf konsequente Vermei- dung von Verschwendung und Verbesserung der flieGenden Prozesse ausgerichtet hatte, trat zu Tage, als diese 1975, 1976 und 1977 offensichtlich effizienter als alle anderen Mitbewerber Autos entwickelten, produzierten und verkauften.²⁶

GM wurde auf Toyota aufmerksam und fuhrte in den 1980er Jahren in ihr schlechte- stes Werk unter der Leitung von Toyota das TPS ein und erreichte innerhalb eines Jahres in diesem Werk mit der gleichen Belegschaft und dem gleichen Equipment eine Top-Performance in der GM Gruppe. Hier tauchte erstmals die Bezeichnung „lean" auf, da die geringen Kosten und Ressourcen, die zur Steigerung der Perfor- mance notig waren, auffielen.²⁷

Das MIT untersuchte Ende der 1980er Jahre im Zuge einer Studie zu den „Zukunfts- perspektiven der Automobilindustrie" die Erfolgsfaktoren von Toyota und begann mit der Betrachtung von Automobil-Montagewerken. Am Beginn dieser Betrachtung standen die Produktion und das TPS.²⁸

Dieses basiert auf dem Prinzip, das zu montierende Automobil in der FlieGfertigung mit hoher Produktvarianz von einem zum nachsten Montagepunkt ohne Zwischenla- ger zu fordern und zu montieren²⁹

J.P. Womack und D.T. Jones, zwei Wissenschaftler am MIT, verfassten 1991 ein umfassendes Werk uber das Lean Management, um die Manager von Unternehmen, welche gepragt von Massenproduktionen waren und die Notwendigkeit der Einfuh- rung von Lean Management erkannten, bei den ersten Schritten zu einem Lean Enterprise zu unterstutzen.³⁰

2.3 Instrumente des Lean Managements

Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): „Kaizen" bedeutet wort- lich: „KAI" = Ersatz, Anderung und „ZEN" = das Gute. KVP ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Es ist das Ziel, alle Mitarbeiter in einem Unternehmen zu motivieren, Vorschlage zur Verbesserung aufzuzeigen und alle Aktivitaten in eine Richtung zu bundeln, um Investitionen in eine bessere Zukunft zu tatigen. Dadurch findet ein Umdenken in der gesamten Organisation statt, weg vom heutigen hierar- chischen Denken. Die Mitarbeiter sind nicht nur Ausfuhrer der Entscheidungen, die top down von den Managern unbeeinflussbar getatigt werden.

Das Augenmerk steht auf kleinen Verbesserungen, die taglich von jedem Einzelnen gemacht werden konnen. So ist gewahrleistet, dass die Motivation in der Organisati­on durchgangig durch Mitbestimmung positiv beeinflusst wird. Vorschlage, die ge­macht werden, mussen zeitnah mit einem guten Feedback an den Verfasser abgear- beitet werden.³¹ Neben der zeitnahen Abarbeitung ist fur eine erfolgreiche Umset- zung auch die unburokratische Umsetzung mit vollem Engagement aller Beteiligten notwendig.³²

Viele westliche Unternehmen versuchen durch Anreize die besten Ideen zu honorie- ren. Dies wird im Unterschied zu Asien als Beitrag zur Arbeitsplatzsicherung gese- hen. Kaizen sollte nicht nur punktuell in Workshops erfolgen, wo zweifellos schnell grofte Fortschritte verzeichnet werden, die Organisation fallt aber ebenso schnell wieder zuruck ins alte Fahrwasser der Verschwendung.³³

Durch Kaizen etabliert sich eine kontinuierliche Verbesserungskultur. Diese kann nur durch die Fuhrungskrafte vorgelebt bzw. initialisiert werden und zeichnet sich da- durch aus, dass Probleme nachhaltig in kleinen Schritten gelost werden. Verbesse- rungen werden nicht in Workshops oder Projekten gemacht, sondern immer dann, wenn ein Problem auftaucht. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen fuhlt sich in diese Denkweise eingebunden und somit wird diese aktiv gelebt. Der Mensch wird in den Mittelpunkt gestellt, indem als erstes die Mitarbeiter befahigt werden, die Verbesse- rungen aktiv mitzugestalten.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verbesserung in kleinen Schritten KVP/Kaizen³⁵

Wie funktioniert Kaizen in der Praxis?

- Prozessorientierung: Abbau von Schnittstellen, der Prozess steht im Vordergrund.
- Kundenorientierung (extern und intern): Die Erfullung bzw. das Ubertreffen der Kundenanforderungen der Folgeabteilungen ist enorm wichtig.
- Qualitatsorientierung: Qualitatskontrolle vor Ort, damit keine fehlerhaften Informa- tionen oder Teile zum nachsten Prozessschritt gelangen.
- Kritikorientierung: Etablierung einer Fehlerkultur, durch standiges Lernen aus Fehlern werden die Prozesse und die Arbeitsplatze verbessert.
- Standardisierung: Standardisierte Ablaufe zur Sicherung des erreichten Levels und zur Aufrechterhaltung der Qualitat.

Die Grundlage von Kaizen ist die Problemanalyse mithilfe der „7W-Checkliste" und das nachhaltige Beseitigen der aufgetauchten Herausforderungen:

- Was ist zu tun? (Was sollte getan werden?)
- Wer macht es? (Wer konnte es noch machen?)
- Warum macht er es? (Warum macht er es nicht anders?)
- Wie wird es gemacht? (Wie konnte es noch gemacht werden?)
- Wann wird es gemacht? (Wann konnte es noch gemacht werden?)
- Wo soll es gemacht werden? (Wo sollte es gemacht werden?)
- Wieso wird es gemacht? (Wieso wird es nicht anders gemacht?)³⁶

Die Einfuhrung der kontinuierlichen Verbesserungskultur kann durch ein Pilotprojekt erfolgen, hat aber keinen kurzfristigen Charakter und muss somit als mittel- bzw. langfristige Anstrengung gesehen werden. Die Veranderung hat zum Ziel, permanent nach den besten Losungsansatzen zu suchen, um sich in kleinen Schritten fortlau- fend zu verbessern. Diese Denkweise kann nur schwer von auGen gesteuert werden und lasst sich auch nicht top down anordnen, dann schlaft sie meistens ein.³⁷ Darum ist es wichtig, Pilotprojekte in einen Prozess „ohne Ende", den es immer wieder zu verbessern gilt, zu uberfuhren und geeignete Instrumente zu etablieren, um den Pro- zess am Leben zu halten.³⁸

Lean Thinking: Das MIT-Team besuchte ein breites Spektrum an Unternehmen ver- schiedener Branchen und analysierte deren Aktivitaten. Es wurden ein echtes In­strument zur Transformation zu einem Lean Enterprise fur alle Branchen sowie ein Marschallplan erstellt. Nicht nur groRe Firmen, welche heutzutage Lean Management sehr erfolgreich einsetzen, wie z.B. Porsche, waren dabei, sondern es wurden mit einem Netzwerk aus Unternehmen und deren Managern unabhangig direkt vor Ort die praktischen Erfahrungen ausgetauscht. Die funf Prinzipien des Lean Thinking stellen somit einen hohen Praxisbezug dar und eigenen sich sehr gut, um mit den geeigneten Tools eine Veranderung durchzufuhren.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fünf Kernprinzipien des Lean Thinking⁴⁰

Das erste Prinzip und somit den Ausgangspunkt fur Lean Thinking bildet der Kun- denwert, das bedeutet die Werte von Dienstleistungen und Produkten aus Sicht der Kunden und der Unternehmen. Ein Negativbeispiel sind Unternehmen, die am Prin­zip des Economy of Scale (Mengenvorteil) festhalten, wie z.B. Fluggesellschaften, die immer groRere Flugzeuge bauen, welche nur an zentralen riesigen Flughafen abfliegen konnen. Hier ist der Kundennutzen vollig in den Hintergrund getreten. Der Kunde mochte auf dem schnellsten Weg zu einem angemessenen Preis von A nach B kommen und nicht stundenlang in riesigen Hallen auf den Abflug warten. Um ko- steneffizient zu arbeiten, werden diese teuren Maschinen auch noch sehr eng be- stuhlt.⁴¹

Lean Thinking definiert den Kundennutzen fur eine Dienstleistung oder ein Produkt genau. Der Wert eines Produktes wird heute in Zeiten gesattigter Markte nicht mehr als ein summarisches Produkt aus Kosten definiert, sondern was ein Kunde bereit ist, fur die Leistung zu bezahlen.⁴²

Wertverzerrende Denkweisen wie Kostensenkung uber groGere Mengen entfernen viele Unternehmen vom Kundennutzen. Dies ist wohl einer der Hauptgrunde fur Ver- schwendung.⁴³

Das zweite Prinzip ist die Identifikation des Wertstromes, welcher alle Aktivitaten, die zur Erstellung einer Dienstleistung oder eines Produktes notwendig sind, erfasst. Der interne Wertstrom beginnt in der Produktentwicklung vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt. Im Bereich der Administration ersetzen Daten das Rohmaterial, aus denen ein Auftrag erstellt wird. In den meisten Unternehmen wird immer noch in Ab- teilungen gedacht und Prozesse finden abgekoppelt statt. Mithilfe der Wertstromana- lyse (WSA) werden die Prozessschritte visualisiert und eingeteilt. Tatigkeiten, die dem Produkt einen Mehrwert zufugen, sind aus Kundensicht wertschopfend. Es ist wichtig, eine Analyse des Gesamtprozesses von der Idee bis zur Auslieferung durch alle Abteilungen sowie auch von allen Lieferanten durchzufuhren, denn bei Schnitt- stellen verbirgt sich oft viel Verbesserungspotential.⁴⁴

Wertstrome bilden das Ruckgrat der Unternehmen, indem aus einer Information durch mehrere Prozessschritte schlussendlich ein fertiges Produkt erwachst. Der Un- ternehmenserfolg kann nachhaltig durch eine wertstromorientierte Organisation er- hoht werden, die nicht nach Funktionen organisiert wird.⁴⁵ Der Fokus steht auf dem Soll-Wertstrom, der Engpasse, Schnittstellen und Ruckfragen minimiert. Dadurch kann die DLZ stark reduziert werden, die den Kundennutzen erhoht und die Kosten reduziert.⁴⁶

Das dritte Prinzip bildet der flieftende Prozess. Wenn die Prozessschritte via Wert­strom aufeinander abgestimmt und die Verschwendungen eliminiert wurden, ist der nachste Schritt, dass der Prozessablauf in einem Fluss vollzogen wird.⁴⁷

Den meisten Menschen fallt es schwer, nicht in Abteilungen, sondern in Prozessen zu denken. Das Erreichen eines Flows erfolgt in mehreren Schritten und beginnt mit dem Umdenken der Manager, dem Abbau der Hierarchien und der Schnittstellenmi- nimierung. Structure follows strategy.⁴⁸ Das Ziel des flieGenden Prozesses ist die umfangliche Beseitigung aller Unterbrechungen im gesamten Produktionsfluss.⁴⁹

Folgende Aspekte gilt es zu berucksichtigen: Maschinen ohne Stillstande, Teile ohne Fehler, schnell umrustbare Werkzeuge und Prozesse sowie eine visuelle Umgebung, die sich von allen Mitarbeitern uberblicken lasst. Dies kann durch die folgenden In- strumente erreicht werden, welche zu einem spateren Zeitpunkt noch im Detail er- klart werden: SMED, 5A und Poka-Yoke (Fehlervermeidung). Es darf nicht mit der Produktion kleiner Serien begonnen werden, bevor das beschriebene Produktions- konzept umorganisiert wurde. Die Erfahrung zeigt, dass diese Umstellung meist or- ganisatorischen Charakters ist und keine groGen Investitionen nach sich zieht.⁵⁰

Das vierte Prinzip lautet Pull statt Push: Im Pull Prinzip wird produziert, wenn die Nachfrage stattfindet. Das heiGt, ein Buchverlag produziert nicht wie ublich eine hohe Stuckanzahl (Push-Prinzip), die bei Abflachung der Nachfrage zu Niedrigstpreisen angeboten oder entsorgt werden muss, sondern kleine Mengen auf Bestellung (Pull- Prinzip). Eine mogliche Alternative ist das E-Book, das nur dann heruntergeladen und eventuell gedruckt wird, wenn es unbedingt notwendig ist.⁵¹

Das funfte Prinzip ist das Streben nach Perfektion. Ist der Kundenwert genau er- fasst, der Wertfluss von Push auf Pull umgestellt und laufen die Prozessschritte in einem Flow ab, wird die Produkterstellung weniger Zeit, Raum, Ressourcen und letzt- lich weniger Kosten verursachen. Ein zufriedenerer Kunde bekommt, was er benotigt und nicht, was das Unternehmen gerade herstellt. Begunstigt von transparenten Pro­zessen, bei denen Verbesserungspotential schnell erkannt werden kann und einem direkten positiven Feedback den Mitarbeitern gegenuber, das zur Motivation fuhrt, kann der nachste Schritt im Streben nach Perfektion erreicht werden. Dies wiederum motiviert die Organisation, den Kundennutzen zu verbessern und brach liegende Verschwendung auszumerzen.⁵²

Just in Time (JIT) bildet die Grundlage fur den flieGenden Herstellprozess. Die rich- tigen Teile mussen in der benotigten Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereit liegen. Wesentliche Anteile der Lagerbestande werden beseitigt. Es wird nur so viel Material wie notig vorfinanziert. Die Lieferanten mussen sich neu organisieren.⁵³

Genaueste Prozessplanung und die Einhaltung der geforderten Qualitat der Teil- komponenten sind wichtige Voraussetzungen. Ein wesentlicher Gradmesser, ob die- se Anforderungen erfullt werden, sind die Nacharbeit und das Anhalten des Forder- bandes, um Fehler zu beseitigen.⁵⁴

Zur erfolgreichen Einfuhrung von JIT in einem Unternehmen, bedarf es einer Neu- strukturierung der gesamten Organisation und der Ablaufe. Die nachstehenden Fak- toren mussen berucksichtigt werden, damit keine Verschiebung der Lager fur Einzel- teile vom Unternehmen zum Lieferanten, auf die Strasse (LKW) oder in AuGenlager erfolgt.⁵⁵

Der Umrustaufwand fur die Maschinen muss drastisch verringert werden, um kleine Lose fur Einzelteile flexibel auf die dynamischen Bestellungen und Varianten abzu- stimmen. Die Planungsprozesse mussen auf den Kundentakt abgestimmt werden, damit keine Engpasse in der Teileversorgung entstehen, die wiederum durch groGe Lager umgangen werden. Skeptiker der Lean Philosophie rechtfertigen damit oft die groGen Lager.⁵⁶

Kanban: Der Name Kanban bedeutet auf Japanisch „Kartchen". Anhand der Kanban Kartchen werden die Bauteile in ihren am Forderband verbauten Boxen gekenn- zeichnet. Ausgehend vom JIT-Produktionssystem wird der gesamte Warenfluss um- gekehrt gesteuert. Das heiGt, dass nur Teile in die dafur vorgesehenen Behaltnisse, die unmittelbar fur einen Typ am Forderband verbraucht werden, nachbestellt wer­den. Diese Behaltnisse konnen auch als visuelle Bestandsanzeige genutzt werden. Uberproduktion kann nicht stattfinden, da ohne Kartchen keine Produktion oder Be- stellung getatigt werden darf. Falsch vorbereitet und zu schnell umgesetzt, kann Kanban groGe Probleme in der Fertigung schaffen⁵⁷

Somit ist das Kanban der Produktion der Bestellauftrag.⁵⁸ Mit dem „Buro Kanban" konnen alle Buroartikel bedarfsgesteuert verwaltet werden, mit der Folge, dass die Materialien nie ausgehen, wenig Zeit fur die Beschaffung aufgewendet wird und alle Mitarbeiter die Materialien schnell finden.⁵⁹ In Kombination mit agilen Softwareme- thoden wie „SCRUM" bildet Kanban die Grundlage der Denkweise, nur die Informa- tionen zu entwickeln, die fur die nachste Phase benotigt werden.⁶⁰ Somit werden die Entwicklungsprozesse schneller, gunstiger und treffsicherer gestaltet.⁶¹

„5A-/5S-Methode“: Die Bezeichnung „5A" ist Deutsch und „5S" Japanisch.⁶² Mit die- ser Methode starten die meisten Unternehmen die Einfuhrung der Lean Philosophie. Die Grundlage bildet die Organisation des Arbeitsplatzes.⁶³ Der Arbeitsplatz muss so gestaltet sein, dass der Mitarbeiter schnell und sauber arbeiten kann, um die Situati­on im Prozess jederzeit zu beherrschen. Werkzeug, das nicht standig gebraucht wird, wird aussortiert.⁶⁴ Auch Maschinen und uberflussige Kasten, die nicht mehr benotigt werden, mussen vom Arbeitsplatz entfernt werden.⁶⁵

In der heutigen Zeit der EDV-Programme und -Ablagen mussen diese Systeme so strukturiert sein, dass nicht viel Zeit durch Suchen verschwendet wird.

Die Bedeutungen der „5A" bzw. „5S" lauten wie folgt:⁶⁶

- Seiri - Sortieren/Aussortieren: Welche Werkzeuge werden an diesem Arbeits­platz wirklich benotigt? Diese Werkzeuge werden aufgeraumt und in eine sichtba- re Ordnung gebracht.
- Seiton - Systematisieren/Arbeitsplatz saubern: Die Arbeitsmittel werden so eingeordnet, dass diese sofort wieder an ihrem Platz versorgt werden konnen und der Bestand visuell ohne Checkliste erfasst werden kann.
- Seiso - Saubern/Arbeitsplatz aufraumen: Ein sauberes Arbeitsumfeld ist ein Indiz fur gute Qualitat und hilft dabei, Probleme fruhzeitig zu erkennen. Ein Reini- gungsplan mit definierten Zeiten und Verantwortlichen stellt das sicher.
- Seiketsu - Standardisieren/Anordnung zu Regeln machen: Das Werkzeug sollte direkt an der Maschine in einem Shadowboard Platz finden. Um Suchzeiten zu vermeiden, werden die Werkzeuge, die nicht taglich benotigt werden, in zen- tralen Kasten eingeordnet.⁶⁷ Arbeitsplatze konnen durch Bodenmarkierungen standardisiert werden, sodass sich die Mitarbeiter schnell an den verschiedenen Bereichen der Produktion zu Recht finden.
- Shitsuke - Selbstdisziplin/Audits durchfuhren: Es ist wichtig, dass die Ord- nung standig weiterentwickelt wird. Hilfreich konnen Audits und Kontrollen durch die Vorgesetzten sein, um den Mitarbeitern die Dringlichkeit zu zeigen.⁶⁸

Es kann nur an einem ordentlichen Arbeitsplatz fehlerfrei und effektiv gearbeitet werden. Das Aufraumen, Reinigen und Instandhalten des Arbeitsplatzes sind die Voraussetzung dafur, ebenso wie der richtige Ablauf bei Storungen und die schnelle Verfugbarkeit der Hilfsmittel zu deren Beseitigung (Bedienungsanleitungen etc.).⁶⁹

In Buros konnen viele uber Jahre angesammelten Papier-Ordner entsorgt werden, da die Daten nun elektronisch vorhanden sind. Wichtig ist auch das Standardisieren der Datenablage, um bei Stellvertretungen den Suchprozess zu verkurzen. Insge- samt wird die Verschwendung durch Suchen oder doppelte Arbeit drastisch redu- ziert.⁷⁰ Mit Hilfe von 5A konnen betrachtliche Erfolge erzielt werden, wenn auch die personlichen Raume der Mitarbeiter in den Buros akzeptiert werden.⁷¹

One Piece Flow: Das Einlagern von Bestanden zwischen den Prozessschritten fuhrt dazu, dass es keine Stillstande gibt und am Ende des Tages das Soll erreicht wird. Bestande stellen aber eine erhebliche Verschwendung dar und kaschieren Prozesse, die nicht ausgereift und fehleranfallig sind. Durch diese Methode, auf Deutsch „Ein- Stuck-Fluss", bei der keine Pufferzonen existieren, werden alle Schwachstellen, Ma- schinenstillstande, fehlerhaften Teile und unbeherrschbaren Herstellprozesse in ei­nem Wertfluss sichtbar gemacht. Diese Prozessschwachstellen mussen geandert und kontinuierlich verbessert werden. Das Instrument dient als Zielvorgabe (Vision), um den Prozess solange zu verbessern, bis er keine Stillstande mehr aufweist und der Kundentakt eingehalten wird.⁷²

Kundentakt: Der Kundentakt stellt die Ausgangslage fur einen verschwendungsfrei- en Prozess dar. Ist eine Maschine oder eine Verwaltungsaktivitat schneller als der Kunde diese erwunscht, ist das eine Uberproduktion im Sinne des Kundenwertes. Der Kundentakt wird uber die gesamte „Produktionszeit" durch die benotigten Stuck- zahlen an Produkten, Serviceleistungen oder Informationen errechnet. Das Ziel ist es, den Datenfluss im Sinne von JIT zu optimieren. Engpasse sollen beseitigt und Uberkapazitaten anderweitig eingesetzt werden.⁷³

SMED: Im Produktionsbereich werden durch dieses Instrument die Rustzeiten sy- stematisch reduziert. Im administrativen Bereich geht es um die Vermeidung von parallelen Arbeiten und ungewollten Unterbrechungen. Hier werden Denkprozesse durch das standige Ausfuhren anderer Tatigkeiten (z.B. Beantworten von Emails) immer wieder unterbrochen und der „Arbeitsflow" gestort.⁷⁴ Dies zeigt sich auch bei der parallelen Bearbeitung von mehreren Projekten, mit der Folge, dass die Perfor- mance abnimmt. Im Fokusmanagement wird das als „Bad Multitasking" bezeichnet.⁷⁵

2.4 Ziele des Lean Managements

Die Einfuhrung der Lean Administration ist nicht einfach ein Prozess, bei dem ein oder zwei Schritte neu organisiert werden mussen, sondern die Denkweise der Mit- arbeiter sowie die Kultur und Struktur des Unternehmens werden geandert.⁷⁶

Werte ohne Verschwendung schaffen: Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Dem Sparsamen fallt es leichter, sich ans Verschwenden zu gewohnen, als dem Ver- schwender, sich zum Sparen aufzuraffen." Jeder sollte bei sich selbst beginnen und hinterfragen, ob die Tatigkeiten, die er verrichtet, dem Kundennutzen dienen.⁷⁷

Durch die Lean Philosophie sollen Werte ohne Verschwendung geschaffen und durch die kontinuierliche Verbesserung die Kundenanforderungen laufend erfullt bzw. ubertroffen werden. Es werden „perfekte" Prozesse angestrebt: die Kosten sinken, die Qualitat erhoht sich und die DLZ sowie die Bestande werden reduziert. All diese MaGnahmen fuhren zu einem zufriedenen Kunden und weiter zu einem erfolgreichen Unternehmen.

Lean Management stellt den Menschen in den Mittelpunkt und strebt Arbeitsplatze an, bei denen die Mitarbeiter mit „sinnvollen“ Tatigkeiten ausgelastet sind, um diese auch in schlechten Zeiten zu sichern. Durch solche Arbeitsplatze wird den Mitarbei- tern der notige Respekt gezollt.⁷⁸

Die Gesamtleistung eines Unternehmens setzt sich nach Anne-Katrin Tomys- Brummerloh wie folgt zusammen:

- Nutzleistung: ca. 25 Prozent - tragt direkt zur Wertsteigerung bei.
- Stutzleistung: ca. 45 Prozent - tragt indirekt zur Wertsteigerung bei.
- Blindleistung: ca. 20 Prozent - tragt nicht zur Wertsteigerung bei.
- Fehlleistung: ca. 10 Prozent - tragt zur Wertminderung bei.⁷⁹

Wettbewerbsvorteile schaffen: Technologische Innovationen werden meist in Form von Maschinen und Anlagen eingekauft, konnen sehr schnell von Mitbewerbern ko- piert werden und stellen deshalb keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil mehr dar. Die kontinuierliche Verbesserung der Qualitat und der Prozesse sowie die Etablie- rung einer entsprechenden Lern- und Fehlerkultur sind hingegen ein wesentlicher Vorteil, da diese gekoppelt mit Innovationen in kleinen nachhaltigen Schritten viel Zeit in Anspruch nehmen und somit nicht schnell kopierbar sind.⁸⁰

Kundennutzen erkennen: Der Kundennutzen und die damit verbundenen Ziele ste- hen im Mittelpunkt. Komplexe Maschinen oder Dienstleistungen, die den Kunden uberfordern, stellen den Ausgangspunkt fur Verschwendungen dar. In den Industrie- staaten wird oftmals versucht, die hohen Produktpreise mit der Erschaffung von Mehrwerten zu rechtfertigen. Lean Management bzw. Lean Thinking zwingt die Un- ternehmen, sich die Kundenbrille aufzusetzen und sich mit der Frage zu befassen, was der Kunde braucht und fur was er bereit ist, Geld auszugeben. Letztendlich braucht er eine Funktion und nicht die Komplexitat.⁸¹

Produktvarianz versus Skaleneffekt: Die Varianz und Komplexitat bei immer kur- zer werdenden Lieferzeiten sind in der heutigen Zeit eine Herausforderung fur die Hersteller in den Hochlohnlandern. Die Anzahl der Einzelteile steigt mit den Produkt- varianten drastisch an und hat riesige Teilelager mit hohen Kosten zur Folge.⁸²

Die klassische Betriebswirtschaftslehre geht von der Erfahrungskurve aus, die be- sagt, dass man mit einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes die inflationsbereinigten Stuckkosten um einen Satz von 20 - 30 Prozent senken kann.⁸³ Nach diesem Prinzip arbeiten heute noch sehr viele Unternehmen.⁸⁴

Ein wichtiges Ziel von Lean Management ist es, in Markten rentabel zu sein, die eine hohe Varianz in der Massenproduktion erfordern, die normalerweise auf Basis des Skaleneffektes wirtschaftlich sind.⁸⁵

Schnelle Planungsreflexe: Mit der Einfuhrung von JIT und Kanban wurde das TPS weiterentwickelt. Das Vorbild fur eine wesentliche Anpassung im Organisationsystem wurde aus dem autonomen Nervensystem des Menschen abgeleitet. Der menschli- che Korper funktioniert ahnlich wie ein Unternehmen. Autonome Nerven lassen bei Bewegung das Herz schneller schlagen, dies muss nicht bewusst durch das Gehirn (Planungszentrale) veranlasst werden.

Was ware, wenn das Unternehmen auch so eigenstandig auf kleine Veranderungen reagieren konnte wie ein Organismus? Dann ware die Organisation flexibler, schnel- ler und treffsicherer in den Entscheidungen.⁸⁶ Somit konnten Abteilungen bei Bedarf Uberstunden machen, wenn eine Variante mehr abgesetzt werden kann, als geplant war. Dies ermoglicht schlussendlich sehr kurze Entscheidungswege, die den Refle- xen des menschlichen Organismus sehr ahneln und entlastet die Planstellen. Dies minimiert die Verschwendung, eine Selbstverantwortung und Motivation bei den ein- zelnen Mitarbeitern wird erzeugt.⁸⁷

Durch Delegation von operativen Entscheidungen, die schneller und treffsicherer bei den Prozessen gemacht werden, findet eine Entlastung des Top Managements statt. Die Fuhrung kann sich mit den strategischen Kernaufgaben beschaftigen.⁸⁸ Dies ist das Grundprinzip fur die agilen Methoden, die heute oftmals in Kombination mit Scrum und Kanban, anstatt des klassischen Projektmanagements, Anwendung fin- den.⁸⁹

3. Lean Administration, Weiterentwicklung des Lean Ansatzes

3.1 Abgrenzung der Lean Administration vom Lean Management

Bei den Produktionsprozessen wird weiter versucht, die Kosten zu reduzieren und schon seit langerem wird erfolgreich Verschwendung vermieden. Da die Verwal- tungsprozesse oft noch isoliert gefuhrt werden, herrschen in den Unternehmen ver- schiedenste Ablaufe vor. In den Kopfen der Anwender von Verwaltungsprozessen oder bei der Erstellung von Dienstleistungen ist Lean Thinking leider noch nicht eta- bliert.⁹⁰ In diesen Bereichen kommt es noch zu sehr viel Verschwendung und es konnten dementsprechend viele Ressourcen eingespart werden. Es ist bezeichnend, dass in der Produktionsumgebung jeder Prozess genau von Leitrechnern aufge- zeichnet und mit einer Vielzahl von Kennzahlen ausgewertet wird. In der Verwaltung ist das Gegenteil der Fall. Es sind keinerlei Daten und Fakten vorhanden, um eine qualitative Analyse als Ausgangspunkt fur eine Verbesserung zu haben⁹¹

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Produktion und den indirekten Unter- nehmensbereichen ist die nachvollziehbare Sichtbarkeit der Prozessschritte in der Produktion. Das Produkt der Administration sind Informationen, die unsichtbar, imma- teriell und nicht messbar sind sowie der Wert schwer definierbar ist. Trotzdem kon- nen die Erfolgsrezepte der Lean Produktion wie JIT, die Vermeidung von doppelter Arbeit oder die Uberproduktion abgewandelt im Office Bereich angewandt werden. Beispielsweise gehoren unklare Telefoninformationen verbessert, welche von Kolle- gen erfragt werden und je nach Aufgabe ein ernsthaftes Problem darstellen. Die Ar- beitsproduktivitat liegt oftmals nur zwischen 50 und 60 Prozent der Sollleistung.⁹²

In der Lean Administration ist die Information, das Auftragspapier oder eine Service- leistung das Produkt, das in der Produktion in Teilen in einer Montage von einem zum nachsten Schritt geht. Buros stellen die Fabrikhallen dar, Schnittstellen von Sy- stemen und Abteilungen wie Vertrieb und Back Office sind die einzelnen Abteilungen wie Lackiererei und Endmontage.⁹³

Fur die Lean Administration ist das Prozessdenken von zentraler Bedeutung und die gesamte Organisation muss sich danach ausrichten. Es gilt structure follows strate­gy, follows processes.⁹⁴

Ein Prozess beginnt mit einem definierten Startereignis (Input), aus dem ein Ergebnis resultiert, das dazu dient, einen Wert fur den Kunden in Form eines Produktes, einer Dienstleistung oder einer Information zu schaffen.⁹⁵

Die Gesamtprozesse gliedern sich in Tatigkeitsabfolgen, die Schritt fur Schritt genau beschrieben und durch standardisierte Schnittstellen zu Modulen zusammengefasst werden. Diese Module sind wie Legobausteine und konnen in mehrere Geschafts- prozesse eingebaut und mit weiteren Bausteinen kombiniert werden. So kann ein Schiff oder auch ein Flugzeug entstehen. Ein Beispiel im Vertrieb ist das Erfassen von Kundendaten in verschiedene Segmente, die voneinander getrennt sind.

Die Ergebnisse aus einem Prozess werden in der Lean Administration auch als Pro­dukt bezeichnet. Die begriffliche Anlehnung an klassisch produzierende Unterneh- men ist gewollt, da es sich um Verwaltungsprozesse handelt, die einen Wertschop- fungsbeitrag leisten sollen. In jedem Betrieb wiederholen sich die administrativen Tatigkeiten bis zu 75 Prozent, nur rund 25 Prozent der Tatigkeiten sind Arbeiten, die nicht standardisiert durch Einzelmodule optimiert werden konnen.

Genau bei diesen Tatigkeiten kann die Verschwendung minimiert und auch bei kom- plexen Dienstleistungen oder Servicebereichen eine Prozesstransparenz erreicht werden, um die Effizienz erheblich zu steigern.⁹⁶

3.2 Die 7+2 Verschwendungsarten

Verschwendung 1: Uberproduktion/Blindleistung

- Emails an Mitarbeiter in CC, die diese fur ihren Geschaftsprozess nicht benotigen, aber durchlesen mussen.
- Erhebung von Controlling Daten ohne anschlieGende Auswertung.
- Zu lange Bearbeitungs- oder Liegezeiten von Antragen bei Sachbearbeitern mit der Folge, dass der Geschaftsgang im Stau steht, wahrend der externe oder in­terne Kunde auf das Produkt oder die Information wartet.⁹⁷
- Uberproduktion von Teilekomponenten, welche dann in der Folge zu den anderen sechs Verschwendungsarten fuhrt.⁹⁸ Produktion von Waren ohne Bedarf auf dem Markt.⁹⁹

Verschwendung 2: Unnotige Transporte

- Lieferung von Daten an eine Stelle, die diese nicht benotigt.¹⁰⁰
- Teiletransport von einem zum folgenden Prozess in die nachste Werkshalle. Er- kennbar ist dies an hohem Stapleraufkommen oder standigem Ein- und Auspak- ken von Teilen zwischen den Prozessschritten.¹⁰¹

Verschwendung 3: Unnotige Wartezeiten

- Das Warten auf Auftrage oder Informationen kann sich bis in den operativen Be- reich auswirken. Die Teile konnen nicht gefertigt werden und der Kunde bekommt sein Produkt zu spat. Wird dann eine Reihe von Auftragen schubweise abgearbei- tet, muss die nachste Stelle den Stau mit Einsatz von Uberstunden bewaltigen.¹⁰²
- Durch asynchrone Fertigungsprozesse, die nicht aufeinander abgestimmt sind, entstehen Wartezeiten von Menschen und Maschinen.¹⁰³

Verschwendung 4: Kreativitat wird nicht genutzt

Wenn die Ideen von Mitarbeitern nicht umgesetzt werden, wird ihre Kreativitat ne- gativ beeinflusst, es werden keine neuen Ideen mehr hervorgebracht werden.¹⁰⁴

Verschwendung 5: Zu hohe Bestande

- Storung des Auftragsabwicklungsprozesses aufgrund von Antrags- oder Auf- tragsstapeln. Es entsteht fur die nachfolgenden Stellen eine Wartezeit und die DLZ erhoht sich entsprechend.¹⁰⁵
- Grofce Lagerbestande, um das Risiko von Lieferverzogerungen zu minimieren, verursachen immense Kosten, fehlenden Kapitalumschlag und einen hohen Suchaufwand.¹⁰⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 4: Bestand/Überproduktion¹⁰⁷

Verschwendung 6: Nichteinfordern der Sollleistung

Das Nichteinfordern der Sollleistung, das auch als „Monkey Business11 bekannt ist, kann zur Ruckdelegierung der Aufgaben an den Vorgesetzten fuhren, mit dem Vor- wand, dass der Mitarbeiter nicht weifc, wie er die Arbeit ausfuhren soll. Die Aufgaben fallen immer an dieselben Personen zuruck, die schon naturgemafc sehr viele Tatig- keiten bewaltigen. Dies stellt eine wesentliche Verschwendung an menschlichen Ressourcen dar.¹⁰⁸

Verschwendung 7: Unsachgemafter Technologieeinsatz/Herstellprozess

- Mehrfacherfassung von Daten aufgrund nicht durchgangiger Systemlosungen, wie beispielsweise vom ERP-System (Enterprise Resource Planning System) in das MES (Manufacturing Execution System).
- Insellosungen fur Teilbereiche sind abzubauen und diese prozessubergreifend zu installieren. Das Potential der Informationstechnik muss genutzt werden.¹⁰⁹
- Instabile Prozesse, die immer wieder zu Storungen und Stillstanden fuhren sowie lange Maschinenstillstandzeiten beeinflussen die Liefertreue negativ.¹¹⁰

Verschwendung 8: Unnotige Bewegung

- Unnotige Bewegungen, die den Arbeitsfluss storen, sind zu vermeiden. Bei­spielsweise Drucker, die auf dem Flur stehen, obwohl sehr viel ausgedruckt wer­den muss oder Akten, die nicht in Reichweite der Mitarbeiter sind und diese sich standig bucken oder strecken mussen.¹¹¹
- Ergonomische Arbeitsplatze schaffen, primar in den Montageprozessen. Dadurch konnen vermehrte Krankenstande, fallende Produktionszahlen bzw. erhohte DLZ sowie haufiges Suchen, das sich in langeren Bearbeitungszeiten niederschlagt, vermieden werden.¹¹²

Verschwendung 9: Ruckfragen bei Qualitatsproblemen

- Unzureichende Informationen behindern die Durchfuhrung des Arbeitsschrittes und fuhren oftmals spater zu Problemen im gesamten Wertstrom, da in den Folgeoperationen meist wieder Ruckfragen entstehen.¹¹³
- In den Produktionsbereichen sind Fehler meist geduldet, das Unternehmen gibt sich mit einer gewissen Fehlerrate als Zielvorgabe zufrieden. Haufige Ursachen sind Prufungen im Prozess aufgrund des Nichtbeherrschens des Herstellprozes- ses oder der fehlenden Qualifikationen der Mitarbeiter. Im schlimmsten Fall ge- langen fehlerhafte Produkte zum Kunden und verursachen bei diesem eine er- hebliche Verschwendung, mit der Folge, dass sich der Kunde einen neuen Liefe- ranten sucht.¹¹⁴

[...]

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¹ Weitere Informationen unter https://www.unisto.ch (2018)

² Vgl. Dombrowski/Richter/Krenkel (2017), S.1062

³ Vgl. Boes/Kampf/Langes/Luhr (2017), S.14

⁴ Vgl. Faulhaber/Landwehr/Grabow (2009), S.1158

⁵ Vgl. Womack/Jones (2004), S.351

⁶ Vgl. Porter (1999), S.67

⁷ Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S.47

⁸ Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.58

⁹ Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S.58

¹⁰ Vgl. Malik (2013), S.136

¹¹ Quelle: Verfasser (2018)

¹² Vgl. Mayring (2010), S.47

¹³ Vgl. Mayring (2010), S.12f.

¹⁴ Vgl. Mayring (2010), S.60

¹⁵ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S.10

¹⁶ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.77

¹⁷ Vgl. Womack/Jones (2004), S.23

¹⁸ Vgl. Ohno (2013), S.94

¹⁹ Vgl. Womack/Jones (2004), S.77

²⁰ Vgl. Ohno (2013), S.101f.

²¹ Vgl. Steinhoff/Pointner (2018), S.38

²² Vgl. Rother (2013), S.76f.

²³ Vgl. Ford/Crowther (1992), S.83

²⁴ Vgl. Rother (2013), S.70ff.

²⁵ Vgl. Womack/Jones (2004), S.33

²⁶ Vgl. Ohno (2013), S.28ff.

²⁷ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.22

²⁸ Vgl. Ohno (2013), S.21

²⁹ Vgl. Ohno (2013), S.136

³⁰ Vgl. Womack/Jones (2004), S.12

³¹ Vgl. Groth/Kammel (1994), S.143

³² Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.289

³³ Vgl. Dahm/Bruckner (2017), S.42

³⁴ Vgl. Dombrowski/Mielke (2014), S.566

³⁵ Quelle: Dahm/Bruckner (2017), S.41 (leicht modifiziert)

³⁶ Vgl. Dahm/Bruckner (2017), S.41f.

³⁷ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.289f

³⁸ Vgl. Hofer (2016), S.207

³⁹ Vgl. Womack/Jones (2004), S.19

⁴⁰ Quelle: Steinhoff/Pointner (2018), S.18

⁴¹ Vgl. Womack/Jones (2004), S.26f.

⁴² Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S.264

⁴³ Vgl. Womack/Jones (2004), S.29

⁴⁴ Vgl. Zollondz (2013), S.197

⁴⁵ Vgl. Marodin/Frank/Tortorella/Netland (2018), S.301

⁴⁶ Vgl. Wiegand (2018), S.16

⁴⁷ Vgl. Steinhoff/Pointner (2018), S.21

⁴⁸ Vgl. Chandler (1962), S.14

⁴⁹ Vgl. Zollondz (2013), S.197

⁵⁰ Vgl. Womack/Jones (2004), S.79

⁵¹ Vgl. Womack/Jones (2004), S.35

⁵² Vgl. Womack/Jones (2004), S.111f.

⁵³ Vgl. Huttenrauch/Baum (2008), S.23

⁵⁴ Vgl. Ohno (2013), S.38

⁵⁵ Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer (2005), S.51

⁵⁶ Vgl. Womack/Jones (2004), S.75

⁵⁷ Vgl. Ohno (2013), S.62ff.

⁵⁸ Vgl. Gorecki/Pautsch (2013), S.259f.

⁵⁹ Vgl. Glahn (2011), S.42

⁶⁰ Vgl. Seibert (2016), S.36f.

⁶¹ Vgl Boes/Kampf/Langes/Luhr (2017), S.114

⁶² Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S.70

⁶³ Vgl. Patra/Tripathy/Choudhary (2005), S.419

⁶⁴ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.22

⁶⁵ Vgl. Glahn (2011), S.42

⁶⁶ Vgl. Steinhoff/Pointner (2018), S.141

⁶⁷ Vgl. Bauer (2016), S.170

⁶⁸ Vgl. Dahm/Bruckner (2017), S.92f.

⁶⁹ Vgl. Pischeltsrieder (2017), S.165f.

⁷⁰ Vgl. Glahn (2011), S.42

⁷¹ Vgl. Wiegand (2018), S.116

⁷² Vgl. Rother (2013), S.97

⁷³ Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer (2005), S.56f.

⁷⁴ Vgl. Steinhoff/Pointner (2018), S.80

⁷⁵ Vgl. Ronen/Pass (2008), S.179f.

⁷⁶ Vgl. Peters (2017), S.24

⁷⁷ Vgl. Steinhoff/Pointner (2018), S.16

⁷⁸ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.35

⁷⁹ Vgl. Tomys-Brummerloh (2010), S.47ff.

⁸⁰ Vgl. Rother (2013), S.11

⁸¹ Vgl. Womack/Jones (2004), S.11

⁸² Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.35

⁸³ Vgl. Galweiler (1986), S.269

⁸⁴ Vgl. Rother (2013), S.78

⁸⁵ Vgl. Furukawa-Caspary (2016), S.35

⁸⁶ Vgl. Galweiler (2005), S.104

⁸⁷ Vgl. Ohno (2013), S.83

⁸⁸ Vgl. Galweiler (2005), S.105

⁸⁹ Vgl. Weinreich (2016), S.154

⁹⁰ Vgl. Wiegand/Pohls (2009), S.7

⁹¹ Vgl. Kunzel (2016), S.9

⁹² Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.12

⁹³ Vgl. Brenner (2018), S.6

⁹⁴ Vgl. Bogaschewsky/Rollberg (1998), S.201

⁹⁵ Vgl. Fischermanns (2010), S.12

⁹⁶ Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.17ff.

⁹⁷ Vgl. Brenner (2018), S.13

⁹⁸ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.28

⁹⁹ Vgl. Dorner (2016), S.326

¹⁰⁰ Vgl. Lunau/Meran/John/Staudter/Roenpage (2012), S.192

¹⁰¹ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.30

¹⁰² Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.25

¹⁰³ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.29

¹⁰⁴ Vgl. Dorner (2016), S.327

¹⁰⁵ Vgl. Wiegand/Franck (2011), S.25

¹⁰⁶ Vgl. Regber/Zimmermann (2009), S.32

¹⁰⁷ Quelle: Grabner (2017), S.153 (leicht modifiziert)

¹⁰⁸ Vgl. Fiedler/Kroger (2018), S.427

¹⁰⁹ Vgl. Brenner (2018), S.13

¹¹⁰ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.31

¹¹¹ Vgl. Brenner (2018), S.13

¹¹² Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.29

¹¹³ Vgl. Drews (2016), S.20

¹¹⁴ Vgl. Regber/Zimmermann (2007), S.33