Change-Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens

Inhaltsverzeichnis

I. Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Change-Management
2.1.1 Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase
2.1.2 Instrumente und Konzepte in der Analysephase
2.1.3 Instrumente und Konzepte in der Konzeptionsphase
2.1.4 Instrumente und Konzepte in der Implementierungsphase
2.1.5 Instrumente und Konzepte in der Evaluationsphase
2.2 Flexibles Arbeiten

3. Maßnahmen zur Umsetzung des Change-Managements
3.1 Maßnahmen in der Vorbereitungsphase
3.2 Maßnahmen in der Analysephase
3.3 Maßnahmen in der Konzeptionsphase
3.4 Maßnahmen in der Implementierungsphase
3.5 Maßnahmen in der Evaluationsphase

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

I. Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Darstellung 2: Handlungsfelder von Interventionen nach Cummings/Worley

Darstellung 3: Vollständiger Projektauftrag

Darstellung 4: Benchmarking für das Beispielunternehmen

Darstellung 5: Balanced Scorecard für das Change-Projekt

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen ändern in der heutigen Zeit ihre Vorgaben zur Arbeitsgestaltung und bieten ihren Arbeitnehmern flexible Arbeitsmodelle an. In einer vom Fraunhofer Institut geführten Umfrage wurde gezeigt, dass flexible Arbeitsmodelle auf dem Vormarsch sind, die Inanspruchnahme allerdings je nach Größe und Branchenzugehörigkeit der Unternehmen stark variiert. Selbstbestimmte zeitliche Flexibilität sei laut der Probanden allerdings ein Punkt, der klar zur Attraktivität eines Arbeitgebers beitrage.¹ Die Wichtigkeit einer flexiblen Arbeitsgestaltung für Arbeitnehmer zeigt sich auch darin, dass Unternehmen in ihren Stellenausschreibungen mit diesem Punkt um neue Arbeitgeber werben.

Bei der Umstellung der Arbeitsgestaltung spielt für die Unternehmen der Themenbereich des Change-Managements eine entscheidende Rolle. Einerseits muss eine Kultur geschaffen werden, die Wandel ermöglicht und unterstützt, andererseits muss dieser Wandel auch gut vorbereitet sein.²

1.1 Problemstellung

Jede Änderung der Kultur oder bestimmter Arbeitsweisen im Unternehmen bedarf einer ausreichenden Planung. Das Change-Management kann über Erfolg oder Niederlage einer geplanten Änderung entscheiden und umso wichtiger ist es für den Erhalt eines Unternehmens, den geplanten Wandel effizient und effektiv anzugehen. Nicht jedes Unternehmen achtet bei der Planung und Durchführung seiner Change-Projekte auf die geltenden Ansätze des Change-Managements und stößt dadurch auf Probleme in den Projekten. Durch den gezielten Einsatz von Maßnahmen im Veränderungsprozess kann einerseits eine fundierte Vorbereitung entwickelt werden, andererseits aber auch der Prozess effektiver umgesetzt und gesteuert werden. Diese Maßnahmen gilt es jedoch für jedes Projekt neu herauszuarbeiten und auf die vorherrschenden Bedingungen anzupassen. Durch die Vielzahl an möglichen Maßnahmen muss sichergestellt sein, dass für die Vorbereitung des Change-Projekts ausreichend Zeit verwendet wird. Nicht selten führt eine vernachlässigte Vorbereitung des Veränderungsprozesses zu negativen Auswirkungen, die sogar den Ausgangszustand verschlechtern können.³

1.2 Zielstellung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Bündels von Change-Management Maßnahmen, um Unternehmen bei der Umsetzung von flexibleren Formen des Arbeitens zu unterstützen. Es geht dabei im Speziellen um die Umstellung von strikten Arbeitszeiten auf die Möglichkeit des Home Office und Gleitzeit sowie die Nutzung von modernen Techniken zur Kommunikation und Kollaboration in Form von Messengern und geteilten Dokumenten mithilfe von Anwendungen wie Sharepoint oder OneDrive. Die Anwendung dieser Instrumente und Konzepte des Change-Managements soll es einem beispielhaften Unternehmen ermöglichen, den geplanten Wandel erfolgreich durchführen zu können. Die in der Problemstellung beschriebenen Herausforderungen werden durch die adäquate Planung der einzelnen Phasen des Prozesses vermieden und das Unternehmen kann einen Vorteil aus der Veränderung ziehen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Begonnen wird in dieser Arbeit mit dem Grundlagenkapitel, in dem sowohl das Thema Change-Management als auch der Bereich des flexiblen Arbeitens erläutert wird. Ein Change-Prozess wird anhand von einschlägiger Literatur in fünf Teile unterteilt. Für jede dieser Phasen werden Instrumente und Konzepte vorgestellt, die die Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle des Veränderungsprozesses unterstützen. Im Hauptteil der Arbeit wird ein Beispielunternehmen aus der Industrie beschrieben, das neue Formen des flexiblen Arbeitens einführen möchte. Für dieses Unternehmen werden die im Grundlagenkapitel erläuterten Instrumente und Konzepte in die Praxis umgesetzt und verschiedene Maßnahmen entwickelt, die das Beispielunternehmen in seinem Veränderungsprozess durchführen sollte. Jede Phase wird dabei einzeln betrachtet und es wird darauf eingegangen, welche Vor- und Nachteile die jeweiligen Maßnahmen bieten und wie diese sich auf den Prozess auswirken. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer Diskussion, in der die entwickelten Maßnahmen kritisch betrachtet und hinterfragt werden, um weitere Handlungsfelder ableiten zu können. Diese finden sich dann im finalen Fazit und Ausblick wieder, in dem zusammengefasst und mögliche nächste Schritte für die entwickelten Maßnahmen beschrieben werden.

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Change-Managements näher dargestellt und die Instrumente und Konzepte in den einzelnen Phasen erläutert. Anschließend wird der Themenbereich des flexiblen Arbeitens beleuchtet.

2.1 Change-Management

Change-Management wird häufig über die Begriffe Änderung und Wandel beschrieben. So stehen Änderung und Wandel im betriebswirtschaftlichen Kontext für „eine Bewegung von einem Ausgangs- zu einem Ziel- bzw. Endzustand in einem Unternehmen“.⁴

Während diese Definition ihren Fokus mehr auf den Prozess der Bewegung setzt, definieren Stolzenberg und Heberle über „die Planung und Durchführung aller Aktivitäten“ und unterteilen Change-Management dabei in vier verschiedene Kernthemen:

1. Entwicklung und Umsetzung einer Vision
2. Kommunikation mit den Betroffenen
3. Beteiligung der Betroffenen
4. Qualifizierung der Betroffenen⁵

Hier zeigt sich bereits, dass Change-Management nicht ein einheitlicher Prozess ist, sondern aus mehreren Einzelthemen und -prozessen besteht, die in ihrer Gesamtheit die Veränderung unterstützen.

Vahs und Weiand nehmen dies zum Anlass, Change-Management in vier Handlungsfelder zu unterteilen:

- Strategie: Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie
- Kultur: Kommunikation, Führung
- Technologie: Methoden, Verfahren
- Organisation: Prozesse und Strukturen⁶

Den Definitionen von Stolzenberg und Heberle sowie Vahs und Weiand ist gemein, dass die Betroffenen immer in den Prozess der Veränderung einbezogen werden. Es wird dafür eine Strategie entwickelt, wie der Veränderungsprozess unterstützt und die Betroffenen in ihrem Denken verändert werden können.

Im Bereich des Change-Managements findet auch häufig das 3-Phasen-Modell von Lewin Erwähnung. In diesem Modell wird aufgezeigt, dass ein Veränderungsprozess nicht gradlinig verläuft, sondern von „Restraining forces“, Kräfte die den Wandel verhindern möchten und „Driving forces“, Kräfte die den Wandel unterstützen möchten, gesteuert wird.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin⁸

Lewin unterteilt den Veränderungsprozess in die drei Phasen des „Unfreezing“ (auftauen), „Changing“ (verändern) und „Refreezing“ (wiedereinfrieren). Die Vorbereitung und Analyse ist dabei Fokus in der Unfreezing-Phase, wenn Gewohnheiten der Betroffenen aufgebrochen werden sollen. In der Changing-Phase geht es um die Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahme mit dem Ziel, das Verhalten der Betroffenen zu verändern. Hierbei kann ein großer Widerstand entwickelt werden, der durch einen strukturierten Plan verhindert werden soll. In der Refreezing-Phase werden die neuen Verhaltensweisen so verankert, dass die Betroffenen sie ohne weitere Veränderungsmaßnahmen umsetzen, sodass der Erfolg überprüft und im besten Fall bestätigt werden kann.⁹

In den folgenden Unterkapiteln wird der Veränderungsprozess in fünf verschiedene Phasen aufgegliedert:

1. Die Vorbereitungsphase
2. Die Analysephase
3. Die Konzeptionsphase
4. Die Implementierungsphase
5. Die Evaluationsphase

Jede Phase hat ihre eigenen Instrumente und Konzepte, die später am Beispiel eines Industrieunternehmens angewendet werden.

2.1.1 Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase

Erster Schritt in der Vorbereitungsphase und damit auch im gesamten Veränderungsprozess ist die Auftragsklärung. Hierbei wird einerseits das Ziel definiert und ein Korridor gesteckt, in welchem das Projekt erfolgreich ist, andererseits auch die gegeben Rahmenbedingungen definiert (z.B. ein Zeitplan mit Enddatum und das Projektteam) und die zur Verfügung stehenden Ressourcen festgesetzt. Auch wenn die Vorbereitung eines Plans Zeit in Anspruch nimmt, so ist er dennoch enorm wichtig für den Erfolg des Projektes. Speziell beim Einsatz externer Berater ist die Auftragsklärung unerlässlich, um für alle Beteiligten die gleichen Grundvoraussetzungen und Ausgangslage zu schaffen.¹⁰

Es kann von Vorteil sein, für einen Veränderungsprozess die Unterstützung interner oder externer Berater in Anspruch zu nehmen. Zu klären ist dabei zuerst, ob überhaupt Beratungsunterstützung notwendig ist und falls ja, in welchem Umfang. Bei internen Beratern gibt es dabei die Vorteile, dass sie permanent anwesend sein können und das Unternehmen von innen heraus kennen, während externe Berater speziell im Bereich des Change-Managements geschult sind und Veränderungsprozesse im Rahmen ihrer Tätigkeit wiederkehrend betreuen und somit Fachwissen besitzen, das bei internen Beratern nicht zwangsläufig vorhanden ist.¹¹ Neben der Fachkompetenz spielt auch die Humankompetenz der Berater eine entscheidende Rolle, um das breite Spektrum der Herausforderungen in einem Veränderungsprozess abdecken und im Hinblick auf das zu erreichende Ziel die Kompetenzen bestmöglich nutzen zu können. Der Fokus liegt dabei besonders auf der psychologisch-emotionalen Ebene. Externe Berater können dabei aus einem breiten Erfahrungsschatz schöpfen und ihre Erfahrungen teilen, was bei den Betroffenen Vertrauen aufbaut.¹²

Zusammengefasst wird in der Vorbereitungsphase der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt mit der Definition des gewünschten Zielzustandes und den vorhandenen Ressourcen und Rahmenbedingungen.

2.1.2 Instrumente und Konzepte in der Analysephase

Ziel der Analysephase ist es, den Ist-Zustand herauszuarbeiten. Dabei gibt es verschiedene Instrumente und Konzepte, um diesen Ist-Zustand zu analysieren. Begonnen werden kann mit einem sogenannten Benchmarking. Hierbei werden andere Organisationen betrachtet und für bestimmte Indikatoren eine Wertung erstellt. Das eigene Unternehmen kann dann mit dieser Wertung verglichen werden und die andere Organisation (oder mehrere Organisationen) stellen die Benchmark für den Vergleich dar. Grund für diesen Benchmarking-Prozess ist, dass andere, vorbildliche Unternehmen als Referenz gesehen werden, um das eigene Unternehmen in bestimmten Gesichtspunkten diesem anzupassen beziehungsweise sein eigenes Unternehmen über die Referenz-Werte der anderen Organisation hinaus zu verbessern.¹³

Mertins und Kohl unterteilen Benchmarking in folgende fünf Phasen:

1. Zielsetzung: Was ist der Grund für das Benchmarking, welche Prozesse und Aspekte sollen miteinander verglichen werden?
2. Interne Analyse: Das eigene Unternehmen wird hinsichtlich der vorher festgelegten Kriterien analysiert. Anhand dieser Messungen werden die Bezugsgrößen definiert und ein Fragebogen zur Erhebung erstellt
3. Vergleich: Es wird ein Unternehmen gesucht, das für die festgelegten Kriterien einen höheren Standard erreicht. Dieses Unternehmen wird durch die Erhebung mit dem zuvor erstellten Fragebogen analysiert, die Ergebnisse ausgewertet und mit den Zahlen des eigenen Unternehmens verglichen
4. Maßnahmenableitung: Nach der Auswertung werden für das eigene Unternehmen Maßnahmen aufgestellt, um die Zahlen entsprechend zu verbessern und an die Werte der Benchmark anknüpfen zu können. Diese Maßnahmen werden gemeinsam mit den betroffenen Abteilungen erarbeitet.
5. Umsetzung: Im finalen Schritt erfolgt die Umsetzung der vorher festgelegten Maßnahmen im Hinblick auf das am Anfang definierte Ziel des Benchmarking-Prozesses.¹⁴

Vorteil des Benchmarkings ist, dass neue Ideen und Anhaltspunkte durch den Vergleich mit einem anderen Unternehmen geschaffen werden können und sich an guten Prozessen anderer Organisation orientiert wird. Allerdings bedeutet Benchmarking großen Aufwand, da einerseits ein Unternehmen gefunden werden muss, das so offen und vertrauensvoll agiert, dass es seine Prozessdetails mit möglichen Konkurrenten teilt. Andererseits sind Prozesse in verschiedenen Unternehmen häufig nicht identisch und die erhobenen Daten müssen daher auf Validität überprüft werden, bevor konkrete Handlungsmaßnahmen aus dem Vergleich abgeleitet werden können.¹⁵

Ein weiteres Konzept in der Analysephase ist die Prozessanalyse für bestehende Prozesse. Im Hinblick auf die Themenstellung des Change-Managements für flexibles Arbeiten können in diesem Schritt die aktuellen Prozesse anhand eines Prozessdiagramms analysiert werden. Ziel dieser Analyse ist, den bestehenden Prozess zu visualisieren, um ihn im nächsten Schritt durch einen moderneren und flexibleren Prozess zu ersetzen, ohne die Kernfunktionen beziehungsweise das gewünschte Ergebnis des ursprünglichen Prozesses aus dem Auge zu verlieren.¹⁶

In der Analysephase kann mit diesen beiden Instrumenten der Ist-Zustand definiert und damit der Grundstein für die nächste Phase, die Konzeptionsphase, gelegt werden.

2.1.3 Instrumente und Konzepte in der Konzeptionsphase

Kernpunkt der Konzeptionsphase ist die konkrete Planung der Änderung. Auf Basis der zuvor erstellten Analysen werden ausführbare Schritte festgelegt, anhand derer das definierte Ziel erreicht werden kann.¹⁷

Zur Definition des Ziels wird eine Balanced Scorecard erstellt. Diese enthält konkrete und messbare Ziele, um die möglicherweise immateriellen, nicht messbaren Ziele aus der Vorbereitungsphase in konkrete Handlungsfelder wandeln zu können. Dabei werden vier verschiedene Perspektiven miteinander verbunden:

- Die Finanzperspektive enthält Informationen zu den relevanten wirtschaftlichen Größen und den Auswirkungen, die der Veränderungsprozess mit sich bringt. In dieser Perspektive werden Kennzahlen und Ziele für finanzrelevante Themen festgelegt.
- In der Prozessperspektive werden die Prozesse festgelegt, die zum Erreichen des Ziels notwendig sind. Dabei werden nur die kritischsten Prozesse betrachtet, da sonst die Gefahr besteht, eine zu große Zahl an Prozessen zu durchleuchten, die letztendlich nur eine marginale Auswirkung auf den Zielerreichungsprozess besitzen.
- Die Kundenperspektive beleuchtet die Erwartungen der Kunden an den Veränderungsprozess und deren konkrete Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens.
- In der Mitarbeiterperspektive wird der Fokus die Mitarbeiter gelegt, zum Beispiel durch die Festlegung von Weiterbildungstagen.¹⁸

Nachdem die Ziele für den Wandel definiert wurden, müssen die dazu passenden Interventionen festgelegt werden. Hierzu müssen zunächst einige Rahmenbedingungen analysiert werden wie der benötigte Ressourceneinsatz, der erwartete Effekt bei den Mitarbeitern, der Konsens der Beteiligten oder auch, ob bei Führungskräften und Mitarbeitern Akzeptanz vorliegt oder es widerständige Kräfte gibt.¹⁹

Interventionen können nach vier Aspekten klassifiziert werden:

- Zielgruppe: Ist von der Intervention eine einzelne Person betroffen oder eine ganze Gruppe? Ist vielleicht sogar das gesamte Unternehmen betroffen?
- Handlungsfelder: Bezieht sich die Intervention auf eine Person, eine Technostruktur, das Human Ressource Management oder auf eine Strategie?
- Phasenmodelle: In welcher Phase des Veränderungsprozesses steht die Intervention?
- Tiefe: Manche Interventionen sind eher oberflächlich angesetzt, während andere tiefgründiger sind.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Handlungsfelder von Interventionen nach Cummings/Worley²¹

Wurden die Interventionen festgelegt geht es im letzten Schritt der Konzeptionsphase um die Planung der Kommunikation. Entscheidend ist einerseits die Kommunikation den Stakeholdern gegenüber. Diese sollten regelmäßig über den Verlauf des Veränderungsprozesses informiert werden und nach Abschluss des Prozesses sollte es eine Diskussion mit ihnen über das Ergebnis der Veränderung geben. Auf der anderen Seite ist die Strategie hinsichtlich der Kommunikation den Betroffenen gegenüber wichtig, um diese auf der psychologisch-emotionalen Ebene zu unterstützen. Diese Konzepte spiegeln sich in der anschließenden Implementierungsphase wider.²²

[...]

¹ Vgl. Piele und Piele 2018, S. 10 ff.

² Vgl. Herrmann 2018.

³ Vgl. Lauer 2014, S. 3 ff.

⁴ Vgl. Koch 2017, S. 9 f.

⁵ Vgl. Stolzenberg und Heberle 2013, S. 6.

⁶ Vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 7.

⁷ Vgl. Schreyögg und Geiger 2016, S. 410 ff.

⁸ Stefan Bornemann, lead & conduct GmbH

⁹ Vgl. Schreyögg und Geiger 2016, S. 410 ff.

¹⁰ Vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 18 ff.

¹¹ Vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 27.

¹² Vgl. Gottschalk und Feldhaus 2018.

¹³ Vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 78.

¹⁴ Vgl. Mertins und Kohl 2009, S. 94 ff.

¹⁵ Vgl. Allmendinger 2011, S. 23.

¹⁶ Vgl. Allmendinger 2011, S. 39 f.

¹⁷ Vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 203.

¹⁸ Vgl. Niven und Gockel 2009, S. 40 ff.

¹⁹ Vgl. Allmendinger 2011, S. 56 f.

²⁰ Vgl. Hayes 2014, S. 286.

²¹ Allmendinger 2011, S. 58, in Anlehnung an Vahs und Weiand 2010, S. 223

²² Vgl. Hayes 2014, S. 289 ff.