Systemisches Transformationsmanagement. Anwendung anhand einer fiktiven Organisation


Hausarbeit, 2018
28 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 (Systemisches) Transformationsmanagement
2.1 Die systemische Entwicklung
2.2 Systemische Interventionen als Steuerungs- und Diagnoseinstrumente
2.3 Die Hypothesenbildung
2.4 Systemische Schleifen
2.5 Die systemische Haltung

3 (Systemisches) Transformationsmanagement an einem Praxisbeispiel
3.1 Das Problem der Organisation RuhrCare
3.2 Die Initiierung eines (systemischen) Transformationsprozesses

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die systemische Schleife vgl. www.retozbinden.ch/newsletter_show-.cfm?nid =25& code =XoEqwAye, 2018

Abb. 2: Die 8 Phasen nach John Kotter vgl. www. slideplayer.org/slide/5010963, 2018

,,Der eine sieht nur Bäume, Probleme dicht an dicht.

Der andre Zwischenräume und das Licht.‘‘

(Matini (k.A.) in Schwing et al 2013, S.7)

1 Einleitung

Unternehmen sind einem ständigen Wandel unterworfen. Globalisierung, Digitalisierung und schnelle Veränderungen der Märkte mit vermeintlich steigender Konkurrenz, erzeugen einen nicht unerheblichen Druck auf Unternehmen und ebenso ihre MitarbeiteInnen, welche sich ständig an die sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen müssen (vgl. Walde 2014, S. 11).

Ein Unternehmen dahingehend zu steuern, dass den eigenen Interessen gedient wird und gleichzeitig die der Investoren, Partner, Kunden, etc. zu berücksichtigt werden, stellt Unternehmensführungen vor große Herausforderungen. Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern, müssen derweil auch sogenannte ,,lonly tragic decisions‘‘ getroffen werden. Die langfristigen Ziele der MitarbeiterInnen lassen sich nicht immer mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen, so dass eigene Wertvorstellungen, Prinzipien und insbesondere Interessen von Mitarbeitern im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen verletzt werden müssen. Aber die Problemlagen sind häufig vielschichtig und die herangetragenen Anforderungen komplexer Natur, so dass nicht wenige Entscheidungsträger an ihre psychischen Belastungsgrenzen stoßen (vgl. Königswieser 2017, S. 111ff.). Um Herausforderungen zielorientiert, effizient, umsetzungsstark und mit der Akzeptanz aller Betroffenen zu bewältigen, bedienen sich Unternehmen immer häufiger an dem Einsatz von Veränderungsmanagement.

Und dazu zählen nicht mehr nur noch Unternehmen der freien Wirtschaft. Auch der soziale Sektor steht vor umfassenden Herausforderungen. Soziale (non profit) Organisationen müssen sich neuorientieren und verändern. Die Einrichtungen müssen sich stärker denn je als gewinnorientierte und effizient agierende Wirtschaftsunternehmen verstehen. Im Kampf um die tendenziell knapper werdenden finanziellen Ressourcen (Spenden, öffentliche Gelder, staatliche Zuschüsse, etc.) und gute, motivierte MitarbeiterInnen, stehen auch soziale Organisationen im Wettbewerb zueinander. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Organisationen mit qualifizierten und für die Kunden/Klienten interessanten Angeboten hervorheben. Im sozialen Sektor ist es das Wissen, die Erfahrung und die Kompetenz der MitarbeiterInnen, welche über die Qualität des Angebotes entscheiden. Damit werden sie zur Quelle der Wertschöpfung. Gleichzeitig erfährt der soziale Sektor nicht unbedingt den besten Ruf, wenn es um die Pflege seiner MitarbeiterInnen geht. Der Bereich der Personalentwicklung z.B. wird vielen Fachartikeln nach, noch eher stiefkindlich behandelt (vgl. Kreidenweis et al 2005, S.36 ff.).

Transformationsmanagement ist stark systemisch ausgerichtet. Damit unterscheidet es sich klar vom klassischen Change-Management. Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche systemischen Elemente dem Transformationsmanagement zu Grunde liegen und wie es schließlich am Beispiel eines Non-Profit-Unternehmens konkret umgesetzt werden kann.

Im zweiten Kapitel werden also die wichtigsten Grundbegriffe und Grundlagen des (systemischen) Transformationsmanagements, wie die systemische Sichtweise, die systemische ,,Haltung‘‘, systemische Interventionen, die Bildung von Hypothesen sowie die Bedeutung von systemischen Schleifen kurz vorgestellt. Das dritte Kapitel widmet sich dann einem fiktiven Fallbeispiel, der Problematik der Organisation RuhrCare. Dieses wird nach einer kurzen Vorstellung der Organisation skizziert und anschließend mit einer fiktiven, prozesshaften Darstellung anhand der 8- Phasen- nach- Kotter (vgl. Capek 2005) bearbeitet.

Ziel der Organisation in dem vorliegenden Beispiel ist es, die Kommunikation, Teamarbeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern, um damit wiederum Leistungsfähigkeit und Qualität zu steigern. Ein Versuch, dies durch eine strukturelle Veränderung top down herbeizuführen, ist im Vorfeld gescheitert. Ein Transformationsmanagement Konzept soll daher als neuer Ansatz, sowohl bei der Organisationsleitung, als auch bei den MitarbeiterInnen ansetzen. Diese sollen unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven und in Orientierung an den Unternehmenszielen aktiv und partizipativ bei der Entwicklung neuer Lösungskonzepte einbezogen werden. Leitziele der dazu angesetzten Workshops und Seminare sind eine gesteigerte MitarbeiterInnenzufriedenheit und eine bessere Vernetzung des Wissens der MitarbeiterInnen untereinander. Um hierzu die notwendige Kultur entwickeln zu können, bedarf es, neben klarer Ziele, einer entsprechenden Wissensbasis und Sensibilität der Geschäftsführung (vgl. Königswieser 2017, S. 113).

2 (Systemisches) Transformationsmanagement

Transformationsmanagement ist ein Veränderungsansatz der Organisationsentwicklung, der sich insbesondere durch eine vorwiegend systemische Haltung und Herangehensweise auszeichnet. Beratungen im Unternehmen oder einer Organisation werden in Situationen angefragt, in denen Ungewissheit oder Unsicherheit herrschen. Im Gegensatz zur fachlichen Expertenberatung (Change Management), ist die systemische Beratung nicht darauf fokussiert, mit konkreten Lösungen aufzuwarten. Vielmehr geht es, ebenso wie in der systemischen Beratung und Familientherapie, um die Entwicklung neuer Perspektiven und um Problemlösekompetenz- sprich der Hilfe zur Selbsthilfe im Sinne von:

,,Gebe ich Dir einen Fisch, bist Du einen Tag lang satt. Lehre ich Dich fischen, wirst Du Dein Leben lang satt sein‘‘ (Königswieser 2017, S. 20).

Glatz (2005, S. 295) zur Folge werden Problemlösungsfähigkeiten mit entwicklungsorientierten und systemischen Ansätzen verbunden. Durch die Entwicklung einer höheren Fähigkeit zur Problemlösung, soll die Organisation besser auf zukünftige Szenarien vorbereitet sein und somit der potentiellen Krise in der Zukunft vorgebeugt werden (vgl. Glatz 2011 S. 295ff.).

Die Organisation wird als System mit komplexen Wirkungszusammenhängen betrachtet. Wie bei Eingriffen in unser Ökosystem, können auch Eingriffe in die Organisationsdynamik im Sinne eines ,,Mobileeffektes‘‘ gravierende Auswirkungen mit sich ziehen. Die Auswirkung einzelner Interventionen vorherzusagen ist somit kaum möglich. Die Auseinandersetzung mit Wirkmechanismen, der sogenannten Systemtheorie, liegt in der besonderen Verantwortung der systemischen BeraterInnen (vgl. Königswieser 2017, S. 20).

Bei einer genauen System-Umwelt-Analyse, auch Systemdiagnose genannt, spielen die Organisationsstruktur, Werthaltungen, Visionen, Ziele, Diversity Merkmale, Kommunikationsstile, Führungsstile, Personalentwicklungsmöglichkeiten, Ansätze zur Gesundheitsförderung und insbesondere die Betrachtung der Unternehmenskultur, aber auch externe Faktoren, wie z.B. das Gesundheitssystem, die Gestaltung der Berufsausbildung, etc., eine wichtige Rolle (vgl. Glatz 2011 S. 276).

,,Alles hängt mit allem zusammen‘‘ (Königswieser 2017, S. 20).

Dabei erarbeiten die systemischen BeraterInnen sehr sorgfältig den an sie gerichteten Auftrag und das Ziel der Organisation. Sie arbeiten prozessorientiert mit passenden systemischen Methoden und richten den Blick auf die Ressourcen und Stärken der Organisation und die der MitarbeiterInnen. Die BeraterInnen sind bestrebt alle relevanten Interessensgruppen ins Boot zu holen. Sie sorgen für eine wertschätzende kommunikative Basis und machen Probleme nicht am Menschen fest, sondern beobachten Strukturen, Regeln und Wechselwirkungen, um deren Änderungen anzuregen (vgl. Grossmann 2015, S 27ff.).

Es entsteht ein umfassender Prozess mit zu weil radikalen Veränderungen. ,,Transformation ist radikal, weil sie das Bestehende im Sinne von Schumpeters ,,schöpferischer Zerstörung‘‘ infrage stellt und auf Veränderung zweiter Ordnung zielt […]‘‘ (Scharmer2007, in Glatz 2011 S. 95).

Damit soll hervorgehoben werden, dass sich ein Transformationsprozess ganzheitlich auf allen Ebenen des Unternehmens auswirkt. An feststehenden Regeln und Abläufen wird beharrlich festgehalten. Veränderungen schaffen Unsicherheit. Es wird bewusst mit Spannungen gearbeitet, um etwas in Bewegung zu setzen, ein Ungleichgewicht herzustellen, aus dem heraus sich etwas Neues entwickeln kann, wie z.B. eine neue Geschäftsidee- eine Veränderung zweiter Ordnung (vgl. Glatz 2011 S. 295ff.).

Am erfolgversprechendsten gilt dabei, sowohl ,,top down‘‘, (in Form von Visionen, Unternehmenszielen- und Werten), als auch ,,bottom up‘‘ durch an den Zielen orientierten entwickelten Transformationsprozessen auf (möglichst) allen Ebenen der Organisation, also von innen heraus, vorzugehen (vgl. Glatz 2011 S. 295ff.). Sehr häufig wird über eine längere Zeitspanne eine sogenannte Steuerungsgruppe eingesetzt, die zusammengesetzt aus möglichst heterogenen MitarbeiterInnen sämtlicher Hierarchien, den Motor der Veränderungsprozesse von innen heraus darstellt. Die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Ideen entstehen, ist größer, wenn Menschen aus unterschiedlichen Teilbereichen der Organisation mit unterschiedlichen Sichtweisen in neue Kommunikationszusammenhänge gebracht werden. Dabei ist der Transformationsprozess in einer Organisation nicht per se mit Projektmanagement gleichzusetzen. Obwohl sie durch eine klare Zielsetzung und Orientierung an einem zeitlichen Rahmen projektähnlichen Charakter aufweist, kann die Transformation selber, eher als offener Prozess ohne zeitlich genaue Fixierung verstanden werden. Es handelt sich vielmehr um einen dynamischen, sich immer weiterentwickelnden Prozess (vgl. Grossmann 2015, S 44ff.).

Übergeordnetes Ziel systemischer Beratung ist also vielmehr langfristige, nachhaltige Lern- und Erneuerungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, um die Organisation als System überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen. Am Ende des Beratungsprozesses werden also der Aufbau von Problemlösungskompetenzen, das Bilden neuer Muster sowie die Fähigkeit zur Weiterentwicklung angeregt. Die externen BeraterInnen werden überflüssig. Die Organisation lernt nun eigenständig beständig dazu und entwickelt sich weiter. Somit kann auch zukünftigen Herausforderungen reif und selbstbewusst begegnet werden. Veränderungsmanagement wurde zur Führungsaufgabe (vgl. Königswieser 2017, S. 20f.).

2.1 Die systemische Entwicklung

Entwickelt hat sich die systemische Organisationsentwicklung, das Transformationsmanagement, aus den Erkenntnissen und Grundlagen der systemischen Beratung und der Familientherapie. Diese liegen der Annahme zugrunde, dass isolierte Schwierigkeiten oder Krankheiten in der Regel innerhalb eines sozialen Gefüges konstruiert werden. Probleme innerhalb eines Familiensystems gestalten sich eingebettet in Kommunikations- und Interaktionsmustern. Sie gelten als missglückte Lösungsversuche für schwierige Situationen und weniger als Defizite oder Fehlverhalten einer Person. In Familien mit SymptomträgerInnen zeigt sich dabei häufig, dass Rückkoppelungsprozesse nicht mehr angemessen ablaufen, sondern dass die Erwartungen darüber, wie der/die jeweils andere ist, erstarren . ,,Im Laufe der gemeinsamen Geschichte wurde dann eine Wirklichkeit erzeugt, die leidvoll und quälend ist‘‘ ( Von Schlippe 2001, in Zander (Hrsg.) S. 32).

In der systemischen Therapie haben Ressourcen und Stärken eine besondere Bedeutung. Der Fokus der Betroffenen wird durch die Betrachtung der/Auseinandersetzung mit Stärken und Ressourcen erweitert und vom Problem weggelenkt. Dadurch verändert sich die Fragestellung. Diese lautet nicht mehr, warum haben wir dieses Problem und wie werden wir es los, sondern vielmehr: Woran würden wir merken, dass wir unser Problem los sind? Welche Schritte hätten dann dazu geführt? Woran würde Person XY das merken? Wer würde am meisten davon profitieren? Die systemischen BeraterInnen geben durch gezielte Interventionen Impulse, die zur Erweiterung von Perspektiven führen sollen. Die Aufmerksamkeit der KlientInnen oder des Familiensystems wird vom Problem weg, auf mögliche Lösungsansätze hingelenkt (vgl. Schwing et al 2013, S. 12). Diese können bereits in einer veränderten Perspektive liegen. Bspw. könnte eine Ehefrau in einer Beratungssitzung zu der Erkenntnis gelangen, dass sie von ihrem Mann in der Kindererziehung nicht deswegen so wenig Unterstützung erfährt, weil er dazu keine Lust hat, sondern weil er sie in dieser Rolle als kompetent erlebt und sie ihm durch ihr ,,gluckenhaftes‘‘ Verhalten kaum Raum für Initiative gibt. Diese Erweiterung der Perspektive relativiert, birgt neue Ansätze zur Kommunikation und kann bis dahin festgefahrene Interaktionsmuster lösen. SystemikerInnen glauben an die Autopoiesis, an die Selbstheilungskräfte des Menschen und des Systems, aus denen heraus die Lösungen selber entwickelt werden. Die KlientInnen sollen befähigt werden, eigene Kräfte zu nutzen und diesen zu vertrauen (vgl. Von Schlippe 2001, in Zander (Hrsg.), S.34ff.).

2.2 Systemische Interventionen als Steuerungs- und Diagnoseinstrumente

Der große Unterschied zwischen konventioneller Organisationsberatung und systemischer Interventionen besteht in der unterschiedlichen Initiierung von Lernprozessen. Während herkömmliche Beratungskonzepte auf den Appell an kognitive Strukturen über die eher klassisch schulische Vermittlung von Wissen und ,,vernünftige Rezepte‘‘ setzen, geht es beim systemischen Ansatz vielmehr um soziales Lernen, um das Lernen lernen, um die Entwicklungsfähigkeit an sich. Hierzu sind besondere Methoden, Verfahren, Techniken und Werkzeuge erforderlich. Systemische Interventionen müssen in der Organisationsberatung einem hohen Anspruch gerecht werden, da sie in hoch komplexen Systemen eingreifen und wirken sollen. Um das Spektrum von Zusammenhängen zwischen individuellen, sozialen, strukturellen, materiellen, symbolischen, gesellschaftlichen, und kulturellen Faktoren zu bedienen, zeigen sich systemische Interventionen in einer vielfältigen Methodik. Ihr Einsatz wird dabei von folgenden Basiszielen geleitet:

- Überleben sichern und Erfolg haben, Zukunftsfähigkeit stärken
- Alternative Sichtweisen, Denk-, Wahrnehmungs- und Interaktionsmuster ermöglichen
- Ermöglichung neuer Verhaltensoptionen und Problemlösungen
- Deblockieren von Energie
- Auflösen von rigiden Schleifen und Strukturverhärtungen
- Sichtbarmachung von Widersprüchen und Enttabuisierung latenter Themen
- Steigerung des Reflexionsniveaus
- Denken und Wahrnehmen in systemischen Kategorien (vgl. Königswieser 2017 S. 55)

Roswita Königswieser (2017) geht in ihrem Buch ,,Einführung in die systemische Organisationsberatung‘‘ insbesondere auf die Bedeutung und Wirkung symbolischer Anteile ein, die in der Gestaltung und Auswahl von Interventionen stets berücksichtigt werden sollten. Bei konventionellen Beratungsansätzen spielt die Symbolik kaum eine Rolle. Dabei sollte ihr ein hoher Stellenwert beigemessen werden, da sie im Sinne von nonverbalen Signalen, sozialen Codes des Verstehens und Handelns, immer unmittelbar, wenn auch subtil, auf die Gefühle der Betroffenen einwirken. So zum Beispiel im Umgang mit Zeit. Andere Menschen oder MitarbeiterInnen warten zu lassen, kann Machtposition, Einfluss, vielleicht auch mangelnde Wertschätzung signalisieren. Demgegenüber kann die Wahl einer Kerngruppe über Hierarchien, Funktionen und Unternehmensbereiche hinweg zum Ausdruck bringen, dass alle Perspektiven wichtig sind und wertgeschätzt werden.

Des Weiteren unterscheidet Königswieser (2017) zwischen drei zentralen Ebenen von Interventionen als Kernprozesse der systemischen Arbeit. Der Architektur, dem Design und dem Werkzeug/der Techniken. Die Architektur bildet dabei den großen Rahmen des Beratungsprozesses. Nach einer ausführlichen Systemanalyse einigt sich das Beratungsteam mit der Organisationsleitung auf die Gestaltung einer Konzeption bestehend aus sachlich-inhaltlich, sozialen, zeitlichen, räumlichen, und symbolischen Dimensionen. Die Architektur bildet die Grobplanung und die Eckpfeiler des Prozesses. Dabei gilt: Je komplexer die Projekte, desto höher ist die Anforderung an das Prozess-know-how der BeraterInnen.

Für die Initiierung von Entwicklungsprozessen spielen folgende Elemente der Architektur eine wesentliche Rolle:

- Klare Projektrollen
- Die Systemdiagnose des Unternehmens/Evaluation
- Rückspiegelungsworkshops zur Rückkoppelung der Ergebnisse der Systemdiagnose
- Eine Kern- oder Steuerungsgruppe (sollte idealerweise so heterogen und über alle Hierarchiestufen zusammengesetzt sein, dass es als Mikrokosmos das gesamte System abbildet)
- Subprojekte durch Arbeitsgruppen
- Der Dialog zwischen Kerngruppe und Change- Team (Berater/innen und Management) zum Beispiel durch regelmäßige jour fix Treffen.
- Großveranstaltungen zur umfangreichen Informationsvergabe (Sinnstiftung und Aufbau eines Wir- Gefühls)
- Arbeit mit der internen Projektleitung (unterstützt bei Verselbstständigung durch Aufbau von Prozess-know-how)
- Arbeit mit dem (Top-) Management (das Management als Vorbildfunktion und Initiator muss persönlich und emotional in den Prozess eingebunden werden)

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Systemisches Transformationsmanagement. Anwendung anhand einer fiktiven Organisation
Hochschule
Universität Koblenz-Landau
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
28
Katalognummer
V463362
ISBN (eBook)
9783668925908
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationsentwicklung, Change Management, Transformationsmanagement
Arbeit zitieren
Jessica Eick (Autor), 2018, Systemisches Transformationsmanagement. Anwendung anhand einer fiktiven Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/463362

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Systemisches Transformationsmanagement. Anwendung anhand einer fiktiven Organisation


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden