Das Key Account Management im Konsumgüterbereich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen

3. Gründe für das Handeln eines Key Account Managements
3.1 Entwicklungen im Konsumgütermarkt
3.2 Die Dynamik und Macht des Handels
3.3 Die Internationalisierung der Märkte

4. Ziele des Key Account Managements

5. Vorgehen bei der Implementierung eines Key Account Managements in die Unternehmensstruktur
5.1 Strategische Key Account Management-Planung
5.2 Organisatorische Gestaltung
5.3 Analyse und Auswahl der Key Accounts
5.4 Key Account-Plan und Werkzeuge des Key Account Managements

6. Der Key Account Manager bei einem Konsumgüterhersteller
6.1 Ausbildung bzw. Anforderungen an die Tätigkeit
6.2 Aufgaben und Kompetenzen eines Key Account Managers
6.3 Entlohnungsmöglichkeiten des Key Account Managers

7. Fallbeispiel: Key Account Management bei der Tchibo GmbH

8. Schlusswort und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Gesamtumsätze der Top 15 Unternehmen 2004 in Mio. Euro

Abb.2 Ideal-Modell einer partnerschaftlichen Kooperation

Abb.3 Zusammenhang zwischen Aufstellen und Umsetzen des Key Account Plans

Abb.4 Tchibo Key Accounts

Abb.5 Zweitplatzierungen im Food-Bereich

Abb.6 Zweitplatzierungen im Non-Food Bereich

Abb.7 Handzettelinsertion

1. Einleitung und Problemstellung

Die Konsumgüterhersteller sehen sich heutzutage zunehmend mit Konzentrations-tendenzen, weit verbreiteten Handelsmarken und der fortschreitenden Globalisierung des Handels konfrontiert. Die Macht des Handels steigt, sowie die Abhängigkeit der Konsumgüterindustrie von einigen wenigen großen Handelsunternehmen. Dabei darf die eigentliche Zielgruppe, der Endverbraucher, nicht aus den Augen verloren werden. Die Werbeaufwendungen in der Konsumgüterindustrie steigen überproportional im Hinblick auf den Absatz. Das bedeutet, dass die Anforderungen an das Marketing und den Vertrieb in den letzten Jahren enorm gestiegen sind. Die Veränderungen auf der Handelsseite erfordern einen neuen Umgang mit den Schlüsselkunden, da die sog. Key Accounts eng am Konsumenten arbeiten und zunehmend über den Vertrieb der FMCG bestimmen. Um das erhoffte Win-Win-Verhältnis zwischen Industrie und Handel zu erreichen, wird ein maßgeschneidertes KAM^[1] angeboten. Dazu werden immer höher qualifizierte Angestellte benötigt denn längst hat es einen Wandel vom (AD-) Verkäufer zum individuellen Allroundpartner gegeben um den Schlüsselkunden die bestmöglichste Betreuung zu bieten. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Industrie und Handel bildet in Verhandlungen den Mittelpunkt.^[2] Diese Hausarbeit fokussiert insbesondere die Entwicklungen im Konsumgütermarkt und stellt die Gründe und Ziele eines aktiven KAMs hervor. Die Implementierung des KAMs in das Unternehmen und notwendige Tätigkeiten, wie Strategiebildung, Auswahl der Schlüsselkunden^[3] und Umsetzung werden vorgestellt. Dabei wird detailliert auf die Person des KA-Managers eingegangen.

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen

Übersetzt heißt Key Account Schlüssel-Konto aber gemeint ist der Schlüsselkunde.^[4] „KAM bedeutet, aktuell oder potentiell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren.“^[5] Es soll eine Abgrenzung des Begriffes KAM zum Großkundenmanagement erfolgen. Schlüsselkunden weisen eine komplexere Kundenstruktur auf und die langfristige Entwicklung steht im Mittelpunkt.^[6]

3. Gründe für das Handeln eines Key Account Managements

3.1 Entwicklungen im Konsumgütermarkt

Heutzutage weisen die Konsumenten hybride Züge auf, da diese zum einem nach Geborgenheit und Kontinuität und zum anderen nach Abwechslung und Erlebnis suchen. Die Ansprüche der Kunden nach Produkten mit einem USP steigen, sowie die Ausgaben für das Marketing. Die Märkte der Industrienationen sind zu 75% gesättigt und die Produkte sind größtenteils substituierbar. Dies führt zu einem Preiskampf und Verdräng-ungswettbewerb mit der Konkurrenz um die Plätze im Regal des Handels. Infolgedessen sinken die Deckungsbeiträge. Im Allgemeinen gilt, dass 20% der KA^[7] ca. 80% des Umsatzes erwirtschaften. Besonders bei FMCG wünscht sich der Hersteller Infor-mationen über Entscheidungsstrukturen im Handel und will einer Steigerung der Bezieh-ungsqualität um langfristige Partnerschaften aufbauen zu können.^[8] Der Hersteller sieht sich daher eigentlich mit zwei Kundengruppen konfrontiert. Zum einen mit dem Handel, da dieser von einem Produkt überzeugt sein muss bevor dieses gelistet wird und zum anderen mit dem Endkonsument bzw. der Zielgruppe, die es kaufen soll. Somit befindet sich der Hersteller im Spannungsfeld der Anforderungen der schnelllebigen Welt, der immer älter werdenden Verbraucher und des im Strukturwandel befindlichen Handels.^[9]

Der deutsche Konsumgütermarkt litt im Jahr 2004 anhaltend an der Kaufzurückhaltung der Konsumenten, was auf die hohen Arbeitslosenzahlen, steigende Lebenshaltungs-kosten und die wirtschaftlich-politischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist. Die Sparquote stieg um 0,7% im Vergleich zum Jahr 2001, was das Konsumklima erheblich verschlechterte. Das hatte beträchtliche Auswirkungen auf den LEH, der darauf mit einer Schließungsrate von ca. 4% reagierte. Allein die Discounter mit einem Marktanteil von 39,4% konnten steigende Umsätze verzeichnen, die aufgrund des extrem starken Wettbewerbs untereinander auch nicht auf dem bisherigen Niveau wuchsen.^[10]

3.2 Die Dynamik und Macht des Handels

In den letzten Jahren konnten starke Konzentrationstendenzen in der Handelslandschaft beobachtet werden. Immer mehr Handelsunternehmen fusionierten oder wurden von Wettbewerbern übernommen. Das jüngste Beispiel dafür ist die Übernahme der Spar AG durch den größten deutschen Lebensmittelhändler Edeka. Zudem hat das Bundeskartell-amt die angestrebte Beteiligung von Edeka an der Einkaufs- und Vermarktungs-kooperation Alidis/Agenor genehmigt. Diese Zusammenschlüsse erlauben es Edeka ab sofort als größte Einkaufsgemeinschaft im europäischen Markt aufzutreten, die eine außergewöhnlich starke Machtposition einnimmt. Selbst die Discounter, wie Aldi und Lidl, sind betroffen, da Edeka auch große Teile des Discounters Netto eingliedert. Für Konsumgüterhersteller bedeutet diese weitere Konzentration einen enormen Preisdruck und steigende Abhängigkeit von dem Handelsriesen zusätzlich zu der steigenden Entwicklung der Handelsmarken.^[11] Diese Abhängigkeit und somit Handlungsnotwendig-keit des KAMs soll in Zahlen verdeutlicht werden. Im Jahr 2004 hat die Edeka-Gruppe einen Gesamtumsatz in Deutschland von 29.727 Mio. € erwirtschaftet, zudem können ab sofort Umsätze in Höhe von 7.853 Mio.€ der Spar AG addiert werden kann. Die Bedeut-ung des neuen KA mit einem gemeinsamen Umsatz von ca. 37.580 Mio. € (im Vergleich mit dem umsatzstärksten deutschen Handelsriesen Metro-Gruppe 32.757 Mio.€ siehe Abb.1 i.A.) ist somit enorm und für Hersteller von FMCG unverzichtbar bspw. bei einem erfolgreichem Produktlaunch oder allgemeinen Absatzzielen.^[12] Im Allgemeinen hat sich die Anzahl der Handelsgeschäfte im Jahr 2004 positiv entwickelt außer bei den Geschäftstypen unter 800m². Besonders die kleinen Handelsgeschäfte mit weniger als 400m² Verkaufsfläche nehmen mit minus 8,2% gegenüber 2003 rapide ab und weichen im Verdrängungswettbewerb.^[13]

3.3 Die Internationalisierung der Märkte

Der Konsument, wie auch der Handel, sind von der fortschreitenden Globalisierung in ihrem Handeln geprägt. Im Jahr 2004 sind 15 Handelskonzerne in neue geographische Märkte eingetreten bspw. eröffnet fast jede Woche ein neues Wal-Mart-Supercenter außerhalb der USA.^[14] Die europäischen Handelsunternehmen operieren im Ausland am tüchtigsten z.B. Carrefour ist bereits in 32 Ländern vertreten, Metro in 27 und weitere Expansionen bspw. nach Lateinamerika, Mittel- und Osteuropa, China und Thailand sind bereits geplant. Die 30 größten Handelsunternehmen der Welt erzielten im Jahr 2000 einen Umsatz von 1.000 Milliarden Euro, was ca. 10% des gesamten Weltumsatzes ausmacht, was die Wichtigkeit des KAMs wieder zum Ausdruck bringt.^[15]

4. Ziele des Key Account Mangements

„Das Ziel des Key Account Management ist es die Geschäftsbeziehungen und den Kontakt zu Schlüsselkunden zu intensivieren, d.h. den Kundenkontakt durch regelmäßige Information und Kommunikationsimpulse zu pflegen und sichern, kundenspezifische Marketingkonzepte und -aktionen (z.B. Schulungen und Workshops) zu entwickeln, und dabei den Koordinationsaufwand Unternehmen - Kunde zu reduzieren, die Wettbewerbssituation bzw. Marktstellung des Unternehmens verbessern, dabei die Verkaufsziele besser kontrollieren zu können.“^[16] Gerade die Zusammenarbeit mit den KA soll optimiert und effizienter gestaltet werden um durch ein erhöhtes Auftragsvolumen Marktanteile zu sichern. Bei allen KAM-Tätigkeiten steht die Sicherung bzw. Steigerung der Umsätze, Erträge und Deckungsbeiträge im Mittelpunkt, was langfristig unbedingt erreicht werden soll.^[17]

5. Vorgehen bei der Implementierung eines Key Account Managements in die Unternehmensstruktur

5.1 Strategische Key Account Management-Planung

Die Unternehmensstrategie ist der Ausgangspunkt für die Entwicklung einer allgemeinen KAM-Strategie. Durch eine umfassende Ist-Analyse der Eigensituation unter Heranziehung des SWOT-Ansatzes sollte die aktuelle Positionierung aus Unternehmens- und Kundensicht abgeleitet werden. Es soll eine dauerhafte Wert-steigerung strategischer KA stattfinden, daher werden im nächsten Schritt die mittel- bis langfristigen KA herausgefiltert (siehe Kap. 5.3). Die kundenbezogene KAM-Strategie behandelt anschließend das Angebot und die Möglichkeiten der Angebotsausgestaltung für die KA unter Fokussierung auf Eigen-, Kunden- und gemeinsame Interessen, wobei der Kundenentwicklungsplan von enormer Wichtigkeit ist. Die Kundenbearbeitungs-strategie enthält Umsatzziele, Geschäftsumfang orientiert am Kundenpotential, Taktiken zur Beseitigung von Problemfeldern bzw. Engpässen, Kundennutzen, Stärken und Schwächen der Kunden und des eigenen Unternehmens und letztlich den Rohertrag aus der Geschäftsverbindung. Die Strategie soll eigene und Kunden-Wertschöpfungspoten-tiale schaffen, abschöpfen und individuelle Problemlösungen für die KA beinhalten.^[18]

5.2 Organisatorische Gestaltung

Das KAM sollte organisatorisch gemäß der Kundenanforderungen in der Stab-, Linien- oder Matrixorganisation verankert sein. Die Darstellung der Organisationsentwicklung im Zeitverlauf beginnt mit der Gewährung einer Stabsstelle bevor das KAM in die Linienstruktur implementiert wird. Danach arbeitet das KAM mit der Feldorganisation in einer Matrixstruktur und entwickelt sich im letzten Schritt zu einer kundenorientierten AD-Organisation. Der zentrale Punkt bei der Organisationsgestaltung ist die aktive Kundenorientierung. Dazu müssen alle kundenahen Abteilungen, wie PM, Service, Techniker, Entwicklung und ID in den KAM-Prozess organisatorisch eingebunden werden. Da sich die Inhalte der Marketingkonzeption mit der des KAMs ähneln und laufend Probleme und Zielkonflikte auftreten, ist eine enge und konstruktive Zusammenarbeit mit dem PM notwendig. Die Organisation muss einen hohen Grad an Flexibilität aufweisen, weil sich der Markt schnell ändert. Insbesondere bei der zunehmenden Internationalisierung ist eine Entscheidung bzgl. der zentralen oder dezentralen Ausrichtung erforderlich. Das Ziel der KAM-Organisation ist eine exakte organisatorische Ausrichtung des eigenen Unternehmens auf den KA, was einen hohen Kommunikationsbedarf zufolge hat (siehe Abb. 2). Dieses kann nur mit spezialisierten und KAM-übergreifenden Teams gewährleistet werden.^[19]

5.3 Analyse und Auswahl der Key Accounts

Im Rahmen der Analyse der KA sollen dessen Ziele, Strukturen, Prozesse, Probleme, Bedürfnisse und Erwartungen betrachtet werden. Bereits jetzt sollte geklärt sein, ob der KA national oder international ausgewählt wird und welche Mindestkriterien erfüllt sein sollen, da dieses essentielle Auswirkungen auf die Analyse hat. Zuerst soll die organisatorische und wirtschaftlich-rechtliche Aufstellung des KA geprüft werden., d.h. welche Unternehmensverflechtungen vorliegen und wie die dazugehörigen Organi-gramme bzw. Hierachien gestaltet sind. Diese strukturelle Lage wird personell hinterlegt und die einzelnen Entscheidungsbefugten und –beeinflusser werden gesucht. Deren und gesamtunternehmerische Bedürfnisse und Erwartungen bilden den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Unternehmen wünschen sich bspw. Erfolgsbeitrag, Risikoreduktion und insbesondere schnelle Konfliktlösung bzw. Trouble Shooting. Bei den persönlichen Bedürfnissen müssen die individuellen Interessen, Charakterzüge, Mentalitäten und Motive des KA-Mitarbeiters vorliegen um ein Persönlichkeitsprofil zu erstellen. Für die spätere Plangestaltung sind zudem Informationen über die Strategie der Schlüsselkunden notwendig, sowie die Ist-Analyse der erbachten Leistungen und bezogenen Gegen-leistungen.^[20] Bei der KA-Auswahl erfolgt ein Vergleich des Kundenwertes mit den anfallenden Kosten des gesamten Beziehungsprozesses, damit im nächsten Schritt eine Auswahl der rentabelsten KA getroffen werden kann. Die Messung des Kundenwertes erfolgt nach quantitativen und qualitativen Kriterien. Die quantitativen Fakten sind monetäre Zahlen, wie Geschäftsvolumen, Gewinn, Profitabilität, Umsatzgröße, Markt-macht, Preisstellung oder Produktdrehzahl in den Outlets. Schwieriger zu bewerten sind die qualitativen Faktoren, wie strategische Bedeutung des Kunden, Synergien, Know-How-Transfer, Komplexität der Kundenorganisation, Referenzbedeutung, Informations-austausch, zukünftiges Entwicklungspotential, Aufbau gemeinsamer Prozesse oder Marken usw. Der aus diesen Punkten entstehende Kundenwert wird zumeist in einem gewichteten Scoringmodell abgebildet und lässt durch die erreichte Punktzahl jedes Kunden umgehend einen Rückschluss auf die Priorisierung zu. Eine Alternative hierzu ist der Einsatz der Portfoliotechnik mit möglichen Achsentiteln, wie Attraktivität, Chancen beim Kunden, Kaufmännische oder technische Parameter. Diesen kunden-individuellen Ergebnissen müssen dann sämtliche Kosten der Kundenbeziehung gegen-übergestellt werden. Zu diesen Kosten zählen u.a. Rabatte, Logistik, Marketingauf-wand, Finanzierungskosten, Beratungs- und Besuchskosten, allgemeine Betreuungskost-en, Kulanzgewährung. Erst eine Verknüpfung zwischen diesen Kosten und dem Kundenwert zeigt die reale Rentabilität einzelner Kunden auf und dient der KA-Aus-wahl. Nach der erstmaligen KA-Auswahl ist eine dauerhafte Wiederholung dieses Selektionsprozesses erforderlich um die Effizienz und Effektivität der Kundenbeziehung zu gewährleisten, wozu häufig Kennzahlensysteme zur Anwendung kommen.^[21]

5.4 Key Account-Plan und Werkzeuge des Key Account Managements

Die Kundenbearbeitungsstrategie (siehe Kap.5.1) ist die Voraussetzung für die Gestaltung eines kundenindividuellen KA-Plans. Hier findet die konkrete operative Planung einzelner Projekte und Leistungen statt, die dem KA später angeboten werden. Diese Leistungspakete sind maßgeschneiderte Problemlösungen für die KAs, die aufgrund der Ergebnisse der vorhergegangen Analysen entwickelt wurden. Zusätzlich soll der KA-Plan Visionen und Ziele der Zusammenarbeit, Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Zusammenstellung des KAM-Teams, alle Kontaktpersonen im Netzwerk und deren Erwartungen, Prozesse und Kennzahlen enthalten. Die konkrete Ausarbeitung beinhaltet individuelle Konditionen, Serviceleistungen, Beratungsformen, Kommunikationskonzepte, Vertriebsunterstützung, Produktentwicklungen, besondere Aufmerksamkeiten und den eigenen USP bspw. Imagetransfer, Innovationsstärke, usw. der angepriesen werden soll. Der KA-Plan ist zudem die Grundlage für die spätere Erfolgsmessung, da ein guter KA-Plan verbindlich umgesetzt werden muss um zum Erfolg zu führen (Abb.3). Die Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt und sollte, daher auch regelmäßig gemessen werden.^[22] ECR, CM, CRM, SCM, usw. sind nur einige Vertriebswerkzeuge um das KAM bei der Steuerung strategisch zu unterstützen.^[23]

[...]

^[1] Der Begriff KAM meint in dieser Hausarbeit immer das KAM in der Konsumgüterindustrie

^[2] vgl. Brügmann, P. (1997), S. 6-11, 13; Hinnenberg, E. (1997), S.35-38; Bickelmann, R. (2001), S.15-22

^[3] Die Begriffe Schlüsselkunde und Key Account werden in dieser Hausarbeit synonym verwendet.

^[4] vgl. Sidow, H.D. (1993), S. 11

^[5] Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S.35

^[6] vgl. Rau, H. (1994), S.23

^[7] Der Key Account ist in dieser Hausarbeit immer der Absatzmittler und nicht der Endverbraucher.

^[8] vgl. Biesel, H.H. (2002), S.13-21; Senn, C. / Belz, C. (1994), S.9, 29; Rau, H. (1994), S.32-36

^[9] vgl. Brügmann, P. (1997), S. 6-10

^[10] vgl. www.acnielsen.de/, S. 8-10, 19, 69

^[11] vgl. www.verdi.de/

^[12] siehe Abb.1 im Anhang

^[13] vgl. www.acnielsen.de/, S.18

^[14] vgl. www.atkearney.de/; www.cell-consulting.com/ S.3-10

^[15] vgl. www.emd-ag.com/; www.atkearney.de/

^[16] www.4managers.de/

^[17] vgl. Sidow, H.D. (1993), S30f, Rau, H. (1994), S.121

^[18] vgl. Rapp, R. / Storbacka, K. / Kaario, K. (2002), S.40f; Sidow, H.D. (1993), S. 123-134; Biesel, H.H. (2002), S.120-130

^[19] vgl. Biesel, H.H. (2002), S.64-68; Rau, H. (1994), S.121-151; Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S.259-295; Abb.2 im Anhang

^[20] vgl. Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S. 59-75, 195-206

^[21] vgl. Biesel, H.H. (2002), S.130-148; Rapp, R. / Storbacka, K. / Kaario, K. (2002), S.42-63; Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S. 59-75, 195-206

^[22] vgl. Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S. 59-75, 185-193; Biesel, H.H. (2002), S.171, 183-202; Abb.3 im Anhang

^[23] vgl. Biesel, H.H. (2002), S.242-267