Integrationsmöglichkeit der Balanced Score Card in das Qualitätsmanagement der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Qualitätsmanagement
2.1 Qualität
2.2 Management
2.3 Identifikation geeigneter Prozesse

3 Balanced Scorecard
3.1 Die Balanced Scorecard im Überblick
3.2 Balanced Scorecard im Rahmen der öffentlichen Verwaltung

4 Einführung der E-Akte bei der Stadt Meschede
4.1 Perspektive Finanzen
4.2 Prozessperspektive
4.3 Kundenperspektive
4.4 Potentialperspektive
4.5 Integrationsmöglichkeit der Balanced Scorecard in das Qualitätsmanagement öffentlicher Verwaltungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Rechtsquellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Definition von Qualität 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard im Überblick 7

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Thematik

Seit mehr als zwei Jahrzehnten haben Reformen öffentlicher Verwaltungen in Deutschland nicht nur an Umfang und Reichtum zugenommen; die Bemühungen, Behörden für ein neues Zeitalter vorzubereiten und nachhaltig zu reformieren, haben an den unterschiedlichsten Teilbereichen angesetzt.¹ Als einen Aspekt jener Ansätze ist das sog. Qualitätsmanagement zu berücksichtigen, welches sich vielfältiger Verfahren bedient.²

Dies bietet Anlass, sich mit dem Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung und dem betriebswirtschaftlichen Konzept, der sog. Balanced Scorecard, genauer zu befassen.³ Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse einer möglichen Integration der Balanced Scorecard in das Qualitätsmanagement öffentlicher Behörden.

Im ersten Teil wird dargelegt, was der Begriff Qualitätsmanagement repräsentiert und für welche Bereiche öffentlicher Stellen er von Bedeutung sein kann. Im zweiten Teil wird die Balanced Scorecard in ihrem vollständigen Umfang dargestellt und erläutert. Im dritten Abschnitt werden die Begrifflichkeiten anhand eines Praxisbeispiels der Stadt Meschede operationalisiert. So wird die Vorteilhaftigkeit sowie die Möglichkeit der Implementierung einer Balanced Scorecard tiefergehend analysiert. Ein Fazit und ein Ausblick für die kommenden Jahre zum Themengegenstand runden diese Arbeit ab.

Es gilt festzustellen, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit im Text verallgemeinernd das generische Maskulinum verwendet wird. Diese Formulierungen umfassen gleichermaßen weibliche und männliche Personen; alle sind damit selbstverständlich gleichberechtigt angesprochen.

2 Qualitätsmanagement

Im Hinblick auf die Analyse von Vereinbarkeit des Qualitätsmanagements (im Folgenden: QM) mit dem bereits genannten Kennzahlensystem, werden die Begrifflichkeiten anhand ausgewählter Literatur erläutert.

2.1 Qualität

Das Qualitätsmanagement impliziert „Qualität“ und den vielfältig verwendeten Ausdruck „Management“.⁴ Der Begriff Qualität ist im Zusammenhang mit einer Fülle von Aussagen wie beispielsweise „Qualität der Lehre“, „Qualitätsleistungen“ oder auch „Qualitätsprodukt“ zu finden.⁵ Nach Benes und Groh sei vereinfacht festzustellen, dass Qualität vorliege, „ wenn alles stimme.“⁶ Dieser Gedankengang wird auch von Löffler hinsichtlich der öffentlichen Verwaltung aufgegriffen. Hiernach gebe es auch in deutschen Behörden die Bemühungen, wie beispielsweise Initiativen des E-Government, um Servicequalität und Kundenzufriedenheit zu sichern und idealerweise zu verbessern.⁷

Hinsichtlich einer adäquaten Definition des heutigen Qualitätsbegriffes, welcher auch für öffentliche Behörden gilt, ist es von elementarer Bedeutung, zunächst die Entwicklung des Begriffs Qualität zu betrachten. Diese wird in der folgenden Übersicht dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Entwicklung der Definition von Qualität ⁸

Während es in den Siebzigerjahren genügte, lediglich die Verwendungsfähigkeit der Ware als Qualität zu betrachten, wurde die Definition in den Achtzigerjahren bereits wesentlich durch weitere Aspekte (wie bspw. durch Sicherheitsaspekte) und Dienstleistungen (z. B. Servicequalität) bestimmt. In den nachfolgenden Jahrzehnten wurde der Qualitätsbegriff immer mehr spezialisiert und sollte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit dienen.⁹ Diese Veränderung führte erst zur Einführung des Begriffes QM in der öffentlichen Verwaltung, da dort in der Regel keine Waren produziert werden; nach Löfflers Definition sei die Qualität der Dienstleistungen in diesem Bereich zu ermitteln. Qualitativ hochwertiges Handeln einer Behörde könnte einhergehen mit rechtmäßiger Bescheiderstellung oder effektivem Erreichen vorgegebener Ziele¹⁰, wie z. B. bei der Auszahlung von Sozialleistungen innerhalb einer bestimmten Frist.

2.2 Management

Der Auffassung von Benes und Groh folgend, handelt es sich beim Management grundsätzlich um Unternehmensleitung im Zusammenspiel mit Unternehmensphilosophie sowie Leitsätzen und Leitlinien¹¹. Im Hinblick auf Behörden, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht weitestgehend lediglich als Betriebe zu charakterisieren sind, verweisen Herrmann und Fritz auf drei differente Sichtweisen (Dimensionen) der Führung im Bereich des Managements, die auch in öffentlichen Stellen Verwendung finden können. Von Belang ist die personelle Dimension. Diese beinhaltet sämtliche Personen, die Mitarbeiter führen. Die strukturelle Dimension beinhaltet demnach die Aufbauorganisation der Organisation, in der Führungsstellen und die zugehörigen Weisungsbefugnisse dargestellt werden. Darüber hinaus wird die prozessuale Dimension klassifiziert, mit der jene Tätigkeiten gemeint sind, aus denen das Führen des Unternehmens besteht.¹² Es lässt sich feststellen, dass Management im behördlichen Kontext ein zielgerichtetes, menschliches Handeln im Rahmen der Leitung, Organisation und Planung im Rahmen der vorgegebenen Strukturen (Fachbereiche, Dezernate) darstellt. Auf Grundlage dieser Definition handelt es sich beim QM in Behörden folglich um zielgerichtetes Handeln im Rahmen der Mitarbeiterführung, um eine für die behördliche Stelle oder den jeweiligen Fachbereich/das Dezernat hohe Produktqualität zu erreichen. Da es sich beim Produkt öffentlicher Hände regelmäßig um Dienstleistungen vielfältiger Typen handelt, ist stets zu eruieren, wie die Dienstleistungsqualität gesichert und gesteigert werden kann. Die Notwendigkeit hierzu ergibt sich häufig bereits aufgrund gesetzlicher Grundlagen für Behörden. So gilt für Kommunen in NRW § 75 Abs. 2 GO: Der Haushalt muss in jedem Jahr in Planung und Rechnung ausgeglichen sein. Er ist ausgeglichen, wenn der Gesamtbetrag der Erträge die Höhe des Gesamtbetrages der Aufwendungen erreicht oder übersteigt.“¹³ Durch diese Formulierung wird deutlich, dass es sich beim Haushaltsausgleich um eine erfolgsorientierte Zielsetzung handelt, die den Städten, Kreisen und Gemeinden vorgibt, Gewinne zu erzielen.¹⁴ Im Hinblick auf das QM hat sich gezeigt, dass gerade im Zeitalter der Digitalisierung, elektronische Hilfsmittel geeignet sind, um Kosten zu senken und so kommunale Haushalte in NRW nachhaltig zu sanieren. Das Beispiel kostensenkender Maßnahmen wird auch im Verlauf dieser Arbeit weiterhin aufgegriffen, um die Auswirkungen zweckmäßiger Maßnahmen hinsichtlich Einsparungen aufzuzeigen.

2.3 Identifikation geeigneter Prozesse

Vor dem Hintergrund kostensenkender Maßnahmen ist es insbesondere Aufgabe von Führungskräften, sich mit der Analyse vorhandener Potentiale in der eigenen Behörde zu befassen. Wissend dieser Annahme stellt Löffler treffend fest, dass das zukünftige Handlungsfeld deutscher Behördenleiter stetig wachsen werde; gleichwohl sei es erforderlich, interne und externe Vernetzungen von Verwaltungen zu erkennen und diese ausbaufähig zu gestalten. Hierzu sei es ebenfalls notwendig, sich geeigneter Messinstrumente zu bedienen.¹⁵ Hierzu können qualifizierte Kennzahlensysteme Anwendung finden, um die Effektivität und die Effizienz erbrachter Dienstleistungen des öffentlichen Sektors darzustellen und vergleichbar zu machen.¹⁶ Löfflers Ausführungen folgend führe die Anwendung solcher Systeme allerdings häufig zu hoher Aggregation von Daten und zur Lieferung von „Datenfriedhöfen“, einem Überangebot von in ihrer Detailliertheit nicht mehr zusammenführender und schwierig nachvollziehbarer Kennzahlen. Um eine adäquate Darstellung geleisteter Dienstleistungen darzustellen, bedarf es einem System, das das Leistungsniveau möglichst umfassend misst und die Vielzahl der Indikatoren mit nachvollziehbarer Berücksichtigung darstellt.¹⁷ Hier kommt u. a. die bereits oben angeführte Balanced Scorecard (im Folgenden: BSC) in Betracht, dessen Anwendbarkeit auf den öffentlichen Sektor im Folgenden dargestellt und analysiert wird. Im Hinblick auf die zuvor behandelten Herausforderungen für das QM in der heutigen Verwaltung ist es von hoher Relevanz, ein geeignetes Kennzahlensystem zu wählen, um die Qualität der Leistungserbringung zu steigern und gerade in Zeiten leerer Kassen im kommunalen Haushalt Einsparpotentiale systematisch umzusetzen.¹⁸

3 Balanced Scorecard

Im Jahre 1990 wurde eine einjährige Studie vom Nolan Norton Institut durchgeführt, um unternehmerische Leistung adäquat zu messen. Die Studie basierte auf dem Gedanken, dass Verfahren zur Leistungsmessung, die ausschließlich auf Finanzkennzahlen basierten, zunehmend obsolet wurden.¹⁹

Die BSC wird häufig mit einem allumfassenden Kennzahlensystem gleichgesetzt. Dies widerspricht jedoch der ursprünglichen Idee der Erfinder Norton und Kaplan. Die BSC sieht nämlich im Gegensatz zu bisher verwendeten Messsystemen nicht nur eine Ansammlung verschiedener finanzieller und nicht finanzieller Messgrößen vor; vielmehr soll sich in ihr die Strategie einer Organisation widerspiegeln.²⁰ Dieser Auffassung folgend stellt Hanser treffend fest, dass die BSC der Darstellung, der Analyse und vor allem der Operationalisierung von Prozessen diene²¹ ; in Behörden von verwaltungsinternen Prozessen. Grundsätzlich besteht die BSC aus einer Vision, aus der sich zum Einen die strategischen Ziele einer Organisation ableiten lassen sowie insgesamt vier Produktperspektiven. Die Perspektiven beinhalten die Finanzen, die internen Prozesse, die Potentiale und die Kundenperspektive.²² Kaplan und Norten entwickelten so ein hierarchisches System, in dem die Mission, die Grundwerte, die Vision und die Strategie den Ausgangspunkt bilden. Die übergeordnete Strategie beschreibt hier den „Spielplan“ der Organisation – die BSC bezieht sich dann auf die konkrete Umsetzung dieses Planes. Eine Besonderheit besteht darin, dass die Ziele von der strategischen Ebene²³ (in Behörden von Dezernenten oder Fachbereichsleitern) vorgegeben werden, die strategische Ebene (Mitarbeiter) diese umsetzt und dazu der strategischen Ebene Feedback gibt.²⁴ Die Ziele der beteiligten Personen sind den Zielen der Organisation untergeordnet.²⁵

[...]

¹ Vgl. Blanke et. al. (2011), S. 1.

² Vgl. ebd., S. 492.

³ Vgl. Horváth et. al. (2004), S. 2.

⁴ Vgl. Schmid (2015), S. 3.

⁵ Vgl. Benes, Groh (2014), S. 37.

⁶ Benes, Groh (2014), S. 37.

⁷ Vgl. Blanke et. al (2011), S. 492.

⁸ Vgl. Benes, Groh (2014), S. 37.

⁹ Vgl. ebd., S. 37 ff.

¹⁰ Vgl. Blanke et. alt. (2011), S. 492.

¹¹ Vgl. Benes, Groh (2014), S. 80.

¹² Vgl. Herrmann, Fritz (2016), S. 10

¹³ § 75 Abs. 2 GO NRW.

¹⁴ Vgl. Schuster (2008), S. 27 f.

¹⁵ Vgl. Blanke et. al. (2011), S. 499 f.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 472.

¹⁷ Vgl. ebd. S. 473.

¹⁸ Vgl. Blanke et. al. (2011), S. 472 f.

¹⁹ Vgl. Kaplan, Norten (1997), S. 7.

²⁰ Vgl. Friedag, Schmidt (2015) S. 13.

²¹ Vgl. Hanser (2011), S. 21.

²² Vgl. Hanser (2011), S. 21.

²³ Vgl. Friedag/Schmidt (2015), S. 16.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. ebd. S. 17 f.