Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes auf die strategische Planung in der Behindertenhilfe

Inhalt

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Strategisches Management und strategische Planung
2.1 Grundlagen zum Strategiebegriff
2.2 Strategisches Management
2.3 Strategische Planung
2.4 Theoretische Konzepte
2.4.1 Der marktorientierte Ansatz (Market-based View)
2.4.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resourced-based View)
2.4.3 Der evolutionstheoretische Ansatz
2.4.4 Vergleich der Ansätze
2.5 Sozialwirtschaftliche Besonderheiten

3 Strategischer Planungsprozess
3.1 Komponenten des strategischen Planungsprozesses
3.2 Strategische Zielbildung
3.2.1 Besonderheiten der sozialwirtschaftlichen Zielbildung
3.2.2 Die Stakeholder Sozialer Unternehmen
3.3 Umweltanalyse
3.3.1 Globale Umwelt
3.3.2 Branchen- bzw. Wettbewerbsumwelt
3.4 Unternehmensanalyse
3.4.1 Ermittlung von Stärken und Schwächen
3.4.2 Wertorientierter Ansatz
3.4.3 Ressourcen- und kompetenzorientierte Analyse
3.4.4 Klassischer Ansatz
3.4.5 Vergleich und Bewertung der strategischen Potentiale
3.4.6 Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils
3.5 Strategische Optionen
3.5.1 Strategische Optionen auf der Gesamtunternehmensebene
3.5.2 Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene
3.5.2.1 Strategie der Kostenführerschaft
3.5.2.2 Strategie der Differenzierung
3.5.2.3 Fokussierung und Nischenstrategie
3.6 Strategische Wahl
3.7 Strategieimplementation
3.8 Zusammenfassung

4 Behindertenhilfe und Bundesteilhabegesetz
4.1 Träger der Behindertenhilfe
4.1.1 Öffentliche Träger
4.1.2 Freie Träger
4.2 Entwicklungen in der Behindertenhilfe
4.2.1 Eingliederungshilfeleistungen
4.2.2 Entwicklung stationärer Hilfen
4.2.3 Ambulante Hilfen als Alternative
4.2.4 Zusammenfassung
4.3 Das Bundesteilhabegesetz
4.4 Sozialwirtschaftlich bedeutsame Dimensionen des Bundesteilhabegesetzes
4.4.1 Trennung der Leistungen zur Teilhabe und Leistungen zum Lebensunterhalt
4.4.2 Stärkung der Leistungsberechtigten und Steuerungsfunktion der Leistungsträger
4.4.3 Schnittstelle Eingliederungshilfe und Pflege

5 Auswirkungen auf die strategische Planung
5.1 Zielbildung
5.2 Umweltanalyse
5.3 Unternehmensanalyse
5.3.1 Identifikation strategischer Potentiale
5.3.2 Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils
5.4 Differenzierung als strategische Option

6 Schlusswort
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Ansatz des Strategischen Managements, S. 7

AAbbildung 2.2: St. Galler Management-Modell,

Abbildung 2.3: Zusammenführung des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes, S. 15

Abbildung 2.4: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis,

Abbildung 3.1: Strategischer Planungsprozess,

Abbildung 3.2: Strategische Zielhierarchie,

Abbildung 3.3: Strategische Analyseebenen,

Abbildung 3.4: Modell zur Geschäftsfeldanalyse in Sozialunternehmen,

Abbildung 3.5: Prozess der strategischen Unternehmensanalyse,

Abbildung 3.6: Wertkette einer sozialwirtschaftlichen Organisation,

Abbildung 4.1: Bruttoausgaben der Sozialhilfe,

Abbildung 4.2: Empfänger von Eingliederungshilfe für behinderte Menschen im Laufe des Jahres im Zeitvergleich,

Abbildung 4.3: Reformschritte des Bundesteilhabegesetzes,

Abbildung 5.1: Punktwertanalyse.

1 Einleitung

Soziale Unternehmen sind mit einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt konfrontiert. Eine Vielzahl von Umwelteinflüssen führt zu einer Vielzahl von Informationen und erschwert dem Unternehmen die Orientierung. Das Verarbeiten von Informationen und ein Treffen von Entscheidungen, die zum langfristigen Unternehmenserfolg führen sollen, wird unter diesen Bedingungen anspruchsvoller (Sander & Bauer, 2011, S. 5)

Allerdings benötigt jedes Unternehmen Orientierung, um Entscheidungen treffen zu können und um handlungsfähig zu sein. Dabei gilt es Informationen zu verarbeiten, aus Erfahrungen zu lernen, Entwicklungen zu antizipieren und darum, Chancen und Risiken zu erkennen. Um diese Anforderungen systematisch und kontinuierlich zu bewältigen, bedarf es verlässlicher Prozesse. Als Teilsystem im strategischen Management bietet die strategische Planung eine Technik, die einen grundlegenden Orientierungsrahmen für unternehmerische Entscheidungen geben kann (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 163)

Hahn (2006) hebt die strategische Planung als die wohl wichtigste Führungsaufgabe im Zusammenhang mit der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges hervor (S. 4). Ergebnisse einer Studie des Instituts für Unternehmensstrategie in Berlin bestätigen seine Aussage. Demnach bewerten über 90 Prozent der befragten Managerinnen und Manager die strategische Planung als zentrales Thema in der Unternehmenspraxis und wünschen sie sich als Kernbestandteil ihrer Unternehmensführung (ebd., S. 11-12)

Die betriebswirtschaftliche Lehre des strategischen Managements zeigt mit der strategischen Planung einen Fundus, den es auch für sozialwirtschaftliche Unternehmen zu nutzen gilt. Allerdings können die Ergebnisse der klassischen Betriebswirtschaftslehre nicht unbedacht auf das Feld der Sozialwirtschaft übertragen werden (Sander et al., 2011, S. 5).

1.1 Ausgangssituation

Am 01. Januar 2017 ist das Bundesteilhabegesetz in Kraft getreten. Mit der Einführung des Bundesteilhabegesetzes geht eine Veränderung sozialpolitischer Rahmenbedingungen einher, die insbesondere für das Arbeitsfeld der Behindertenhilfe mit erheblichen Strukturveränderungen verbunden ist. Hinzu kommt, dass die Regelungen des Bundesteilhabegesetzes in Verbindung mit den Neuregelungen der Pflegestärkungsgesetze betrachtet werden müssen. Aus dieser Perspektive verändern sich für Einrichtungen und Dienste, die Leistungen der Eingliederungshilfe erbringen, sowohl die Anforderungen an die Leistungserstellung als auch die Beschaffenheit ihres Marktumfeldes.

Es werden Überlegungen notwendig, die eine strategische (Neu-) Positionierung zum Inhalt haben. In diesem Kontext stehen die Leistungserbringer vor der Herausforderung, sich auf veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Daher gilt es, sowohl strategische als auch operative Anpassungsmaßnahmen zu analysieren, zu planen und gegebenenfalls umzusetzen (Nagy, 2017b, S.5).

In der Gesamtschau lässt sich vermuten, dass die Planung und Entwicklung geeigneter Strategien, als Antwort auf die durch das Bundesteilhabegesetz veränderten Rahmenbedingungen, eine Herausforderung für die meisten sozialwirtschaftlichen Unternehmen darstellt. Um beurteilen zu können welchen Einfluss diese Veränderungen auf die Handlungsfelder von sozialwirtschaftlichen Unternehmungen haben, bietet sich die strategische Planung als informationsverarbeitender Prozess an. In diesem Prozess lassen sich Analysen durchführen, Entscheidungen begründen und Strategien planen. Hier ist die fachliche Relevanz des hier behandelten Themas zu finden.

1.2 Ziele und Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit wird der strategische Planungsprozess in sozialwirtschaftlichen Unternehmen behandelt. Auf dieser Grundlage erfolgt eine Analyse der Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes auf die strategische Planung in der Behindertenhilfe. Es steht die Frage im Mittelpunkt, welchen Einfluss das Bundesteilhabegesetz auf die strategische Planung nimmt und welche Auswirkungen sich daraus ableiten lassen.

Zur Beantwortung dieser Frage wird zunächst auf die Erkenntnisse des strategischen Managements zurückgegriffen. Im Fokus steht das Teilsystem der strategischen Planung und dessen Komponenten. Ziel ist die Konzeptionierung eines Phasenschemas, welches für die Anwendung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen geeignet erscheint und deren Besonderheiten berücksichtigt. In diesem Zusammenhang scheint es nicht sinnvoll, alle Planungs-, Analyse- und Controllinginstrumente im Detail abzubilden. Durch eine Fokussierung auf die Komponenten des strategischen Planungsprozesses bleibt genügend Raum, um dem eigentlichen Ziel dieser Arbeit gerecht zu werden, nämlich die Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes auf die strategische Planung in der Behindertenhilfe herauszuarbeiten. Als Beispiel dient dazu das Geschäftsfeld von betreuten Wohnangeboten der Eingliederungshilfe.

Zunächst werden im zweiten Kapitel Merkmale von Strategien herausgearbeitet, die für strategisches Management und für die strategische Planung von Bedeutung sind. Anschließend wird das strategische Management mit seinen verschiedenen Elementen als Teil der Betriebswirtschaftslehre vorgestellt. Daran anknüpfend erfolgt eine Verortung der strategischen Planung als ein Teilsystem im strategischen Management.

Die zentrale Frage nach der Erklärung des strategischen Unternehmenserfolgs und nach der Identifikation von Erfolgspotentialen wird anhand drei theoretischer Ansätze dargelegt. Diese Beschreibung dient als Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit. Außerdem werden im zweiten Kapitel bereits sozialwirtschaftliche Besonderheiten herausgegriffen, die bei einer Übertragung der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre auf das Feld der Sozialwirtschaft zu beachten sind.

Mit dem dritten Kapitel erfolgt die Konzeptionierung eines Phasenmodells, mit welchem in den Prozess der strategischen Planung eingetreten werden kann. Darauf aufbauend wird in Unterkapiteln auf die einzelnen Komponenten des strategischen Planungsprozesses eingegangen. Obwohl Erkenntnisse und Quellenangaben der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre hier dominieren, wird die Perspektive der Sozialwirtschaft eingenommen und auf deren Bedingungen eingegangen. Das dritte Kapitel dient als wesentliche Voraussetzung, um der gestellten Frage nach Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes auf die strategische Planung in der Behindertenhilfe nachzugehen.

Das vierte Kapitel umfasst eine Darstellung der sozialen und politischen Entwicklungen in der Behindertenhilfe. Im Weiteren wird der Fokus auf die Entwicklung von stationären und ambulanten Wohnformen der Eingliederungshilfe gelenkt. Neben einem historischen Abriss steht die Analyse von Fallzahlen und Ausgaben der Eingliederungshilfe im Mittelpunkt. Hierüber wird skizziert, welche Entwicklungen zur Einführung des Bundesteilhabegesetzes geführt haben. In diesem Kapitel findet ebenfalls eine Darstellung der wesentlichen Reformschritte des Bundesteilhabegesetzes statt. Auf dieser Grundlage erfolgt eine Auswahl und Beschreibung von drei sozialwirtschaftlich bedeutsamen Dimensionen des Bundesteilhabegesetzes.

Im fünften Kapitel werden diese drei Dimensionen in Beziehung zu ausgewählten Komponenten des strategischen Planungsprozesses gesetzt. Hier wird verdeutlicht, welche Auswirkungen das Bundesteilhabegesetz auf die strategische Planung in der Behindertenhilfe hat. Beginnend mit der strategischen Zielbildung wird der Blick auf die branchen- bzw. wettbewerbsspezifische Unternehmensumwelt gerichtet. Von hier aus werden strategische Ressourcen identifiziert und darauf aufbauend ein exemplarisches Stärken-Schwächen-Profil entwickelt. Um die Ergebnisse weiter zu konkretisieren, wird abschließend mit der Strategie der Differenzierung eine strategische Option skizziert.

Im sechsten Kapitel erfolgt ein Fazit der wichtigsten Ergebnisse. Außerdem wird eine kritische Reflexion des Themas vorgenommen und ein Ausblick auf weitergehende Problemfelder gegeben.

2 Strategisches Management und strategische Planung

Das vorliegende Kapitel hat eine Darstellung der Grundlagen von strategischem Management und strategischer Planung zum Inhalt. Auf die Erörterung des Strategiebegriffs (Kapitel 2.1) folgt eine Darstellung des strategischen Fit als Leitgedanken des strategischen Managements (Kapitel 2.2). Im Kapitel 2.3 wird die strategische Planung als Teilbereich im strategischen Management verortet. Im darauffolgenden Teil wird durch drei grundlegende Theorieansätze verdeutlicht, wie sich strategische Erfolgsfaktoren identifizieren lassen und wie diese im Rahmen des strategischen Managements zum Unternehmenserfolg beitragen können. Aufgrund der Einbettung dieser Arbeit in das Feld der Sozialwirtschaft erfolgt im Kapitel 2.5 eine erste Darstellung von sozialwirtschaftlichen Besonderheiten.

2.1 Grundlagen zum Strategiebegriff

Der Strategiebegriff findet in der Betriebswirtschaft seit einigen Jahrzehnten Verwendung und dementsprechend lassen sich in der Literatur vielfältige Definitionen finden. Corsten (1998) beispielsweise beschreibt Strategien als ein Verhaltensmuster, welches unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren und eigenen Ressourcen dem Unternehmen Erfolgspotentiale ermöglicht (S. 5). Kutschker & Schmid (2011) sehen das Ziel von Strategien darin, dem Unternehmen Erfolgspotentiale zu erschließen, welche als Quelle für Wettbewerbsvorteile dienen (2011). Nach Kreikebaum, Gilbert und Behnam (2011) umfasst eine Unternehmensstrategie ein auf längere Zeit angelegtes Gesamtkonzept, mit dem Ziele erreicht werden sollen (S. 27). Bea und Haas (2017) definieren Strategien als Maßnahmen, die zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges dienen (S. 56).

Anhand einschlägiger Literatur aus der Betriebswirtschaftslehre lassen sich Merkmale von Strategien herausarbeiten, die im Zusammenhang mit strategischem Management und strategischer Planung von Bedeutung sind:

- Strategien sind Grundlagen des strategischen Managements, da sie das Unternehmen auf zukünftige Wege ausrichten, die eine Sicherstellung des langfristigen Erfolgs und die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen zum Ziel haben (Kutschker et al., 2011, S. 826)
- Strategien konzentrieren sich auf das gesamte Unternehmen und beinhalten die wesentlichen Grundhaltungen, Wünsche und Werte der Entscheidungsträger und
- Strategien lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen mit unterschiedlichen Stoßrichtungen verorten (ebd., S. 837).
- Strategien sind Vorgehensweisen auf der obersten Steuerungsebene und sind auf 5 die Erreichung übergeordneter Ziele ausgerichtet (Schwarz, 2006, S. 353).
- Strategien sind weitreichende Entscheidungen, denen eine große Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens zukommt (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 169).
- Strategien können das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein, können aber auch unbewusst aufkommen (ebd., S. 169). Sie müssen demnach nicht zwingend ein Ergebnis von formal-rationalen Planungen sein, sondern können auch emergent, d.h. ungeplant bzw. zufällig, entstehen (Mintzberg, Ahlstrad & Lampel, 2005, S. 23-25).

2.2 Strategisches Management

Auslöser für die Etablierung des strategischen Managements als Teilsystem der Betriebswirtschaftslehre war ein Wandel der Unternehmensumwelt, welcher sich beispielsweise mit der Zunahme an Dienstleistungen, einer geografischen Ausdehnung durch Weltorientierung (Globalisierung) und ebenso durch eine wachsende Einflussnahme von Politik und Interessengruppen auf das Unternehmertum und auf das Wirtschaftsgeschehen skizzieren lässt (Bea et al., 2017, S. 7-8).

In diesem Zusammenhang haben die Dynamik und die Komplexität von Umweltveränderungen zugenommen. Die daraus resultierenden Anforderungen an Unternehmen zeigen sich in der Bewältigung einer immer stärker werdenden Abhängigkeit von der Umwelt (ebd., S. 10).

Bea et al. (2017) führen weiter aus, dass ein Wandel der Unternehmensumwelt auch eine Reaktion von Seiten des Unternehmens erfordert. Hier kommt dem strategischen Management seine Grundaufgabe zu, das Unternehmen in Beziehung zur sich verändernden Umwelt zu positionieren. In diesem Kontext stellt der strategische Fit den Leitgedanken des strategischen Managements dar und bildet die Basis für Ansätze einer strategischen Unternehmensführung. Die Reaktionen auf eine sich verändernde Unternehmensumwelt dürfen dabei allerdings nicht intuitiver Natur sein, sondern müssen vom Unternehmen aktiv und rational vollzogen werden (S. 17-19).

Ansätze, wie beispielsweise das von der Beratungsfirma McKinsey entwickelte 7-S-Modell, schreiben dem strategischen Management die Aufgabe zu, verschiedene Faktoren innerhalb eines Unternehmens miteinander abzustimmen, um so zum angestrebten Erfolg zu gelangen (Maelicke, 2014, S. 818).

Bea et al. (2017, S. 19) entwickeln einen eigenen Ansatz welcher ebenfalls dem FitGedanken folgt. Sie identifizieren folgende Subsysteme bzw. Teilbereiche des strategischen Managements:

- Strategische Planung
- Strategische Kontrolle
- Informationsmanagement
- Organisation
- Unternehmenskultur
- Strategische Leistungspotentiale

Diesen sechs Elementen des strategischen Managements wird eine gleichberechtigte und eigenständige strategische Funktion zugeschrieben. Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie diese Teilbereiche im von Bea et al. (2017, S. 20) weiterentwickelten Fit-Ansatz wirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Ansatz des Strategischen Managements. Quelle: Bea et al., 2017, S. 20

Im Hinblick auf den Leitgedanken des strategischen Fit stellt die Abbildung eine Konzeption mit drei Ebenen dar:

1. Subsysteme

Hier erfolgt die Koordination innerhalb eines Subsystems, wie beispielsweise die Abstimmung von strategischen Zielen und Strategiearten im Intra-Planungs-Fit.

2. Intra-System-Fit

Im Intra-System-Fit zeigt sich die Fähigkeit eines Unternehmens zur Abstimmung der einzelnen Subsysteme, wie beispielsweise zwischen Organisation und Unternehmenskultur.

3. System-Umwelt-Fit

Im System-Umwelt-Fit wird die Abstimmung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt abgebildet.

Während die Ebenen des Intra-System-Fit und Intra-Subsystem-Fit auf die Anforderungen der Binnenstruktur des Unternehmens ausgerichtet sind, bezieht sich der System-Umwelt- Fit auf den Grundgedanken, das Kompetenzprofil eines Unternehmens konsequent auf die Anforderungen der Umwelt auszurichten (ebd., S.19). Strategisches Management beinhaltet die Zusammenführung und Koordination aller drei Ebenen. Es erfordert eine integrativ-systemische Denkhaltung, in welcher der Fit-Gedanke im Mittelpunkt steht (ebd., S. 14).

2.3 Strategische Planung

Wie bereits aus Abbildung 2.1 hervorgeht, stellt die strategische Planung eine Teilfunktion im strategischen Management dar. Im Kern geht es bei der strategischen Planung um drei Aspekte, nämlich darum die Zielrichtung festzulegen, zukünftige Handlungsmöglichkeiten zu bestimmen und unter diesen eine optimale Auswahl zu treffen (Steinmann et al., 2005, S. 10-11).

Bea et al. (2017) kommen zu dem Ergebnis, dass ein grundlegendes theoretisches Verständnis der strategischen Planung, als auch eine eindeutige Begriffsklärung, nur wenig entwickelt sind und sich der Inhalt der strategischen Planung in deren praktischen Anwendung zeigt. Um den Begriff der strategischen Planung zu klären empfehlen sie daher eine grundlegende und von den Zielen und Aufgaben der strategischen Planung ausgehende Herangehensweise (S. 55).

Aus dieser Perspektive umfasst die strategische Planung einen informationsverarbeitenden Prozess zur konsequenten und zukunftsbezogenen Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens. Ihr Ziel ist die Sicherstellung des langfristigen Erfolgs und der Rentabilität des Unternehmens. In diesem Zusammenhang prüft die strategische Planung, ob die aktuellen Geschäftsfelder des Unternehmens und dessen Wettbewerbskonzept auch mit Blick auf die Zukunft Bestand haben, oder ob neue Geschäftsfelder entwickelt und neue Kompetenzen angeeignet werden müssen. Von der Unternehmensführung richtig angewendet, kann der Prozess der strategischen Planung das Nachdenken im Unternehmen über zentrale strategische Fragen und deren Umsetzung fördern und systematisieren (ebd., S. 55-56).

Ausgehend von dieser Formulierung, lassen sich sechs zentrale Begriffe der strategischen Planung herausarbeiten (ebd., S. 56-57):

- Strategie
- Anforderungen der Umwelt
- Potentiale des Unternehmens
- langfristiger Erfolg
- informationsverarbeitender Prozess
- Abstimmung von Umwelt und Unternehmen

Zusammenfassend zeigt sich, dass die strategische Planung ein Teilsystem des strategischen Managements darstellt, über welches zukünftige Probleme erkannt und gelöst werden sollen. Strategische Planung kann zur Organisationsentwicklung beitragen, indem sie Informationen aufarbeitet und Potentiale des Unternehmens analysiert. Sie wird daher als wichtige Führungsaufgabe verstanden.

2.4 Theoretische Konzepte

Wie oben dargelegt, besteht die Aufgabe des strategischen Managements und der strategischen Planung in einer Generierung von Erfolgspotentialen, welche dem Unternehmen einen erfolgreichen Wettbewerb ermöglichen. Mit dem marktorientierten Ansatz, dem ressourcenorientierten Ansatz und dem evolutionstheoretischen Ansatz haben sich in der Theorie drei Modelle herausgebildet, die von unterschiedlichen Perspektiven Möglichkeiten zur Erreichung von Unternehmenserfolg und von Wettbewerbsvorteilen betrachten.

2.4.1 Der marktorientierte Ansatz (Market-based View)

Das Konzept des marktorientierten Ansatzes fokussiert aus der Sicht des Absatzmarktes auf das Unternehmen (Outside-in-Perspektive). Aus dieser Perspektive werden die Erfolgsfaktoren über den Bedarf des Marktes bzw. der Umwelt bestimmt. Wie im Folgenden zu sehen ist verweist diese, ursprünglich aus der Industrieökonomik stammende Ansicht, auf eine Abhängigkeit zwischen Marktstruktur, dem Marktverhalten und dem Marktergebnis. Aus dieser Perspektive werden Wettbewerbsvorteile durch die Branchenstruktur und durch das strategische Verhalten beeinflusst. Infolgedessen gilt der Erfolg in diesem Ansatz als planbar. Produkt-Markt-Strategien dienen dabei als Instrumente, um auf die Chancen und Risiken der Umwelt zu reagieren (Bea et al., 2017, S. 29).

Als bekanntester Vertreter des marktorientierten Ansatzes gilt der im Jahr 1947 geborene Harvard-Professor Michael Porter (2014). Aus seiner Sicht zeigen sich die Grundannahmen des unternehmerischen Erfolgs in der Branchenrentabilität und in der relativen Position des Unternehmens in der jeweiligen Branche (S. 27-28). Die Branchenrentabilität wird nach Porter (2014, S. 27) von fünf Wettbewerbskräften (five forces) bestimmt:

- Bedrohung durch neue Anbieter
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Rivalität unter bestehenden Unternehmen

Veränderungen der Wettbewerbskräfte führen zu einer Dynamik, in der mehr oder weniger Wettbewerbsintensität entsteht. Infolgedessen hat dies Auswirkungen auf die Erfolgsaussichten und auf die Rentabilität der in der Branche tätigen Unternehmen. Aus strategischer Perspektive stellt sich damit die entscheidende Frage, welche relative Position ein Unternehmen in einer Branche einnimmt (ebd., S.27-28).

Im Verständnis des marktorientierten Ansatzes bestimmen sich die Regeln des Wettbewerbs aus den Wettbewerbskräften. In diesem Sinn ist „Oberstes Ziel der Wettbewerbsstrategie (...), diese Regeln erfolgreich zu beherrschen und sie im Idealfall zugunsten des Unternehmens zu verändern“ (ebd., S. 25).

Der marktorientierte Ansatz geht davon aus, dass sich durch sogenannte generische Wettbewerbsstrategien (generic strategies) Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Dabei erkennt dieser Ansatz zwei grundlegende Bedingungen für Wettbewerbsvorteile: Zum einen niedrige Kosten und zum anderen Differenzierung (ebd., S. 33). Entsprechend dieser Systematik lassen sich Wettbewerbsstrategien in die Strategie der Kostenführerschaft und in die Differenzierungsstrategie unterscheiden (Bea et al., 2017, S. 30)

Am marktorientierten Ansatz zeigt sich problematisch, dass durch eine Orientierung an bereits etablierten Branchen ein vergleichsweise zurückhaltender, passiver Standpunkt eingenommen wird. Die marktorientierte Perspektive lässt Strategien außer Acht, welche, beispielsweise durch ein Verschieben von Marktgrenzen oder durch ein Schaffen neuer Märkte, aktiv in den Wettbewerb eingreifen und bisherige Trends damit durchbrechen können (ebd., S. 30).

2.4.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resourced-based View)

Dieser bereits 1959 von Penrose gelegte Ansatz geht in seinem Kern davon aus, dass weniger die Position des Unternehmens in der Branche, sondern vielmehr seine internen Ressourcen bzw. Kernkompetenzen als Quelle für Wettbewerbsvorteile dienen (Welge & Al-Laham, 2008, S. 49-50). In diesem Sinn stellen „Ressourcen bzw. Potenziale (...) Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea et al., 2017, S. 31).

In diesem Ansatz treten also nicht externe Marktfaktoren, sondern unternehmensspezifische Ressourcenbündel als Erfolgsfaktoren auf (Welge et al., 2008, S. 87). Im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz fokussiert der ressourcenorientierte Ansatz somit auf eine aktive Inside-out-Perspektive. Entlang dieser Sichtweise kommt der strategischen Unternehmensführung der Auftrag zu, Ressourcen aufzubauen und deren Weiterentwicklung zu fördern (Bea et al., 2017, S. 30-31). In der Literatur findet eine Kategorisierung von im Unternehmen vorhandenen Ressourcen anhand verschiedener Systematiken statt. Kreikebaum et al. (2011) unterscheiden beispielsweise tangible Ressourcen, intangible Ressourcen und Humanressourcen (S. 91). Diese Kategorisierung wird in Kapitel 3.4.3 aufgegriffen und in Kapitel 5.3 noch weiter konkretisiert.

Um die Leitungs- und Führungsaufgabe des Managements im ressourcenorientierten Ansatz zu betonen, wird vorerst auf die Perspektive von Bea et al. (2017, S. 32) zurückgegriffen. In diesem Kontext entsteht folgende Kategorisierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes gewinnen demnach die Führungspotenziale (soft-facts) als Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile an Bedeutung. Die Produktivität aller Ressourcen, und deren Beitrag zum strategischen Erfolg, hängt von ihrer Kombination und ihrem Einsatz ab. Dabei kommt es der Unternehmensführung zu, deren Einsatz zu planen und deren Wirkung zu kontrollieren (ebd., S. 31). In der Praxis hat sich der ressourcenorientierte Ansatz in zwei Varianten weiterentwickelt. Zum einen ins Konzept der Kernkompetenzen und zum anderen in den wissensorientierten Ansatz.

Das Konzept der Kernkompetenzen

Um das Konzept der Kernkompetenzen zu verdeutlichen, ist vorerst eine Unterteilung des Wettbewerbs in die Ebenen der Endprodukte, Kernprodukte und Kernkompetenzen notwendig. Eine Kernkompetenz wird als ein Bündel von Fähigkeiten verstanden. Kernkompetenzen bilden die Grundlage für Kernprodukte und die hierauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens (Bea et al., 2017, S. 32).

Die Dimension der Kernkompetenzen fungiert als grundlegende Wettbewerbsebene, da sich hier die Fähigkeiten für eine Wettbewerbsposition bzw. Branchenposition finden. Der Wert von Kernkompetenzen wird danach bemessen, wie schwer sie zu erzeugen, nachzuahmen oder durch andere Bündel von Fähigkeiten auszutauschen sind. Kernkompetenzen zu identifizieren, sie zu fördern und nutzbar zu machen gilt als Voraussetzung für strategisches Handeln und für die Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolgs (ebd., S. 32-33).

Wissensorientierter Ansatz

Wissen als Ressource wird als vierter Produktionsfaktor verstanden und löst die drei Faktoren Arbeit, Boden und Kapital zunehmend ab. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass Produkte durch Wissen weiterentwickelt werden. Die Folge ist ein Entstehen von immer komplexeren und intelligenteren Produktzuständen. Um die Produkte auch langfristig noch beherrschen zu können, stehen die Unternehmen damit vor der Aufgabe, Wissen zu erzeugen, zu speichern und zu nutzen. In diesem Zusammenhang kommt dem Wissen als Ursprung für Wettbewerbsvorteile eine entscheidende Bedeutung zu (Bea et al., 2017, S. 33).

2.4.3 Der evolutionstheoretische Ansatz

Ausgehend von einer hohen Komplexität und Dynamik der Umwelt konstatiert der evolutionstheoretische Ansatz eine nur begrenzte Steuerbarkeit des Systems von Unternehmen und Umwelt. In diesem Ansatz zeigt sich eine ausschließlich von Planungsverfahren bestimmte Unternehmensführung nicht zielführend. Vielmehr werden hier Versuchs-Irrtums-Prozesse als Auslöser für Lernaktivitäten verstanden. Im evolutionstheoretischen Ansatz kommt der Unternehmensführung die Aufgabe zu, Lernaktivitäten zu ermöglichen und eine Organisationsentwicklung im Sinn von Selbstorganisationsprozessen zuzulassen. Das gesamte Unternehmen steht dabei vor der Herausforderung, starre Organisationen zu überwinden und eine Flexibilisierung von Strukturen herbeizuführen (Bea et al., 2017, S. 34).

Im sozialwirtschaftlichen Sektor sind mittlerweile verschiedene Managementmodelle entwickelt worden, mit deren Hilfe komplexe Zusammenhänge strukturiert und veranschaulicht werden können (Maelicke, 2014, S. 815). Im Rahmen des evolutionstheoretischen Ansatzes wird im Folgenden exemplarisch auf das St. Galler Management-Modell eingegangen.

Rüegg-Stürm (2005) spricht sich dafür aus, zu einer ganzheitlichen Unternehmensführung zu gelangen. Mit dem St. Galler Management-Modell zeichnet er eine topografische Darstellung im Sinn einer Karte, in der allgemeingültige Grundlagen des Managements eine Basis für die erfolgreiche Bewältigung bestimmter Aufgaben bilden und helfen, komplexe Zusammenhänge zu veranschaulichen und eine Komplexitätsreduktion herbeizuführen (S. 13-15). Dabei umfasst das St. Galler Management-Modell „die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse, die das Unternehmen bestimmen“ (Maelicke, 2014, S. 815).

Die Idee dieses Modells liegt darin, über Kategorien eine Orientierung zu ermöglichen, wodurch Wichtiges von weniger Wichtigem getrennt, Wirkungszusammenhänge erkannt werden und eine organisationale Kommunikation stattfinden kann. Hierauf aufbauend lassen sich Wettbewerbsstrategien formulieren (Rüegg-Stürm, 2005, S. 13-15). Im Grundtypus des St. Gallener Management-Modells finden sich sechs Grundkategorien. Aus Sicht der Organisation bilden diese sechs Kategorien die verschiedenen Bereiche, in denen das Unternehmen als System eingebettet ist. Im folgenden Schaubild zeigt sich die Wechselwirkung dieser Kategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: St. Galler Management-Modell. Quelle: Rüegg-Stürm, 2005, S. 22

Die Umweltsphären weisen auf die Unternehmensumwelt hin. Im Kreis der Umweltsphären stellen die Stakeholder (vgl. Kapitel 3.2.2) zentrale Anspruchsgruppen dar, die in Wechselwirkung mit den Aktivitäten des Unternehmens treten. Veränderungen in dieser Sphäre beeinflussen die tiefer eingebetteten Bereiche und sind demnach frühzeitig vom Unternehmen zu erkennen und zu analysieren (ebd., S. 23).

Die sogenannten Ordnungsmomente weisen der Organisation einen gewissen Rahmen zu, indem sie die Aktivitäten des Unternehmens zielgerichtet auf bestimmte Wirkungen oder Ergebnisse ausrichten. Diese Wertschöpfungsaktivitäten (vgl. Kapitel 3.4.2) wiederum erfolgen in aufeinander abgestimmten Prozessen (ebd., S. 23).

Aufgrund der bereits oben beschriebenen hohen Dynamik, zeigen sich kontinuierliche Anpassungs- und Verbesserungsprozesse als notwendig für den Erfolg eines Unternehmens. Diese Dimension findet in der Kategorie der Entwicklungsmodi ihre Berücksichtigung (ebd., S. 23).

Im evolutionstheoretischen Ansatz soll das strategische Management „als Ausdruck einer evolutionären Führungskonzeption Unternehmen in ihrer Höherentwicklung vorantreiben (geplante Evolution)“ (Bea et al., 2017, S. 35). Mit seinen Programmen konkretisiert es die oben beschriebenen Grundkategorien, indem der Schwerpunkt auf den Aufbau, die Pflege und die Ermittlung von Erfolgspotentialen gerichtet wird (Maelicke, 2014, S. 815-817). Die Realisierung des höchstmöglichen Entwicklungsniveaus, im Sinn einer fortschrittsfähigen Organisation, stellt dabei das theoretische Ziel dar (Bea et al., 2017, S. 35).

2.4.4 Vergleich der Ansätze

Gemeinsamkeiten dieser drei Ansätze zeigen sich darin, dass in ihrem Zentrum Bestrebungen um eine Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren liegen. Im Mittelpunkt stehen damit Fragen, wie Erfolge zustande kommen und wie ein Unternehmen im Kontext zu seiner Umwelt seine Wettbewerbsvorteile steigern bzw. langfristig sichern kann (Bea et al., 2017, S. 28).

Im Hinblick auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen legt der marktorientierte Ansatz seinen Fokus auf Kosten- oder Differenzierungsvorteile, der strategische Erfolg gilt dabei als ein Ergebnis von rational planbaren Entscheidungsprozessen (Camphausen, 2013, S. 29-30). Während der marktorientierte Ansatz ausgehend von der Marktstruktur seine strategischen Positionen entwickelt, legt der ressourcenorientierte Ansatz hingegen seinen Blickwinkel auf den Aufbau unternehmensweiter Kompetenzen. Damit fokussiert er aus interner Sicht auf die Kompetenzen des Unternehmens als Quelle für Wettbewerbsvorteile. Maßnahmen entlang des marktorientierten Ansatzes haben das Ziel Schwächen abzubauen. Aktivitäten im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes hingegen widmen sich dem Aufbau von Stärken (ebd., S. 28).

In der Praxis stehen diese beiden Ansätze nicht isoliert voneinander, sondern ergänzen sich. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, hat eine Kombination beider Ansätze letzt- endlich das Ziel, sowohl Erfolg im Unternehmen als auch Erfolg im Markt zu erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Zusammenführung des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes. Quelle: Camphausen, 2013, S. 29

Der evolutionstheoretische Ansatz nimmt eine Gegenposition ein, indem er den Umwelteinflüssen eine kaum zu steuernde Dynamik zuweist. In der Folge wird eine unmittelbare und zielgerichtete Gestaltung des strategischen Erfolgs durch das Management ausgeschlossen (Bea et al., 2017, S. 28). Im Vergleich zum marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatz bedeutet dies, dass im evolutionstheoretischen Modell „eine plandeterminierte Bestimmung der Erfolgsfaktoren (…) nicht zur Verfügung steht“ (ebd., S. 35).

In der Gesamtschau bietet der evolutionstheoretische Ansatz mit dem St. Galler Management-Modell eine schnelle Übersicht über zentrale Aktionsfelder des strategischen Managements und der strategischen Planung. Eine systematische Bestimmung von Erfolgspotentialen ist hierüber allerdings kaum möglich. Hingegen liefert die Kombination aus marktorientiertem und ressourcenorientiertem Ansatz eine theoretische Grundlage für eine strategische Planung, die auf Erfolgspotentiale ausgerichtet ist. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf auf die Kombination aus marktorientiertem und ressourcenorientiertem Ansatz zurückgegriffen.

2.5 Sozialwirtschaftliche Besonderheiten

Es wurde gezeigt, dass strategisches Management und strategische Planung die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs zum Ziel haben und die Organisationsentwicklung fördern können.

Eine Übertragung der Vorgaben und Aussagen der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre auf den Sektor der Sozialwirtschaft stößt allerdings auf Probleme, da das Management sozialer Organisationen mehrere Besonderheiten aufweist. Gegenüber einem gewinnorientierten Unternehmen zeigen sich im sozialwirtschaftlichen Bereich viele Erfolgskomponenten qualitativer Natur. Das Unternehmensziel setzt hier nicht an Gewinnmaximierung an, sondern an der Bereitstellung von Dienstleistungen bzw. Leistungsangeboten. Infolgedessen werden Aussagen zum Erfolg bzw. zum Grad der Zielerreichung im sozialwirtschaftlichen Sektor mehr durch qualitative als durch quantitative Größen bestimmt. Darüber hinaus finden sich in sozialwirtschaftlichen Unternehmen komplexe und mehrdimensionale Zielsysteme, welche sich durch eine Vielzahl von Anspruchsgruppen mit teilweise unterschiedlichen Zielvorstellungen auszeichnen (Horak & Heimerl, 2002, S. 192).

Wie im Folgenden zu sehen ist, begründen sich diese Besonderheiten insbesondere in der Ausgestaltung der (sozialen) Dienstleistung, in der Finanzierung sozialer Organisationen und in der Struktur sozialwirtschaftlicher Unternehmen.

Dienstleistungscharakter

Grundsätzlich können auch im sozialen Sektor Dienstleistungen standardisiert und modular gestaltet werden. Da sie allerdings in ihrer Feinausrichtung für die Nachfragenden unmittelbar und neu erstellt werden, weisen sie einen hohen Grad an Individualität auf (Arnold, 2014, S. 461).

Weiterhin folgt die Produktion von Dienstleistungen dem uno-actu-Prinzip. Da Produktion und Inanspruchnahme gleichzeitig verlaufen, sind sie damit unteilbar. Auch sind sie vergänglich und lassen sich nicht lagern (ebd., S. 461). Dem Zeitpunkt der Inanspruchnahme kommt damit eine besondere Bedeutung zu (Schellberg, 2013, S. 135).

Weitere Besonderheiten zeigen sich in der Immaterialität und Intangibilität von Dienstleistungen. Obwohl in den Prozess der Dienstleistungsproduktion auch Sachleistungen einfließen, ist die zentrale Leistung immaterieller Natur und damit weder sichtbar noch greifbar (Arnold, 2014, S. 460). Infolgedessen treten Schwierigkeiten auf, die Inhalte der Leistung klar zu formulieren, zu messen und zu bewerten (Schellberg, 2013, S. 135).

Des Weiteren erbringen sozialwirtschaftliche Unternehmen soziale Dienstleitungen mit hohem Personenbezug. Dies hat zur Folge, dass sich der Dienstleistungsprozess im Sinn einer Koproduktion zwischen dem Unternehmen als Dienstleister und der Person als Dienstleistungsempfänger gestaltet. Entscheidend dabei ist, dass die Mitwirkung des Dienstleistungsempfängers einen hohen Einfluss auf das Ergebnis und auf die Qualität der Leistung nimmt (ebd., S. 135).

Schließlich haben soziale Dienstleistungen die Absicht, ihre Dienstleistungsempfänger zu eigenen Problemlösekompetenzen zu befähigen. Ihr Ziel ist somit nicht eine dauerhafte Dienstleistung, sondern eine Herauslösung durch den Aufbau von Problemlösekompetenzen bei den Dienstleistungsempfängern (ebd., S. 136).

Finanzierung sozialer Dienstleistungen

Im Hinblick auf Finanzierungsgrundlagen zeigt sich, dass sozialwirtschaftliche Unternehmen keine marktgerechten Preise erzielen und auf einen Mix aus direkten und indirekten Finanzierungsmöglichkeiten zurückgreifen müssen. Dadurch wird das Management vor die Herausforderung gestellt, einen möglichst optimalen Finanzierungsmix zu gestalten (Horak et al., 2002, S. 192).

Eine weitere sozialwirtschaftliche Besonderheit zeigt sich im Hinblick auf den Markt und auf seine Kunden. Arnold (2014) zeigt auf, dass die Austauschbeziehungen in der Sozialwirtschaft einem anderen Mechanismus folgen wie die der Marktwirtschaft. Er bezieht sich auf den Begriff der „nicht-schlüssigen Austauschbeziehungen“ (S. 651), welche dadurch entstehen, dass die Erbringung einer sozialen Dienstleistung einer Aushandlung zwischen mehreren Personen bzw. Institutionen unterliegt.

Es zeigt sich die Situation, dass nicht der Leistungsempfänger für die Dienstleistung bezahlt, sondern ein dritter Akteur. Aus der Perspektive des Dienstleistungserbringers treten damit zwei Kunden zum Vorschein, deren Vorstellung von Inhalt und Qualität der Leistung durchaus sehr unterschiedlich sein können (Wöhrle, 2013, S. 212). Diese Besonderheiten sozialer Dienstleistungen lassen sich im sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis verbildlichen (Arnold, 2014, S. 651).

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Abb. 2.4: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis. Quelle: Arnold, 2014, S. 651

Struktur der Sozialunternehmen

Auch in ihrer Beschaffenheit weist die Landschaft der Sozialunternehmen eine andere Struktur auf, als sie bei gewinnorientierten Unternehmen vorgefunden wird. Sozialunternehmen treten meist als öffentliche Einrichtungen oder zum größten Teil als Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege in Erscheinung (vgl. Kapitel 4.1.2). Letztere sind als Verein, GmbH, Stiftung oder kirchlich organisiert und haben ihre Rechtsform auf einen gemeinnützigen Zweck gerichtet. Diese Prägung der freien Wohlfahrtspflege führt zu besonderen Verhaltensmustern, welche in traditionellen Entwicklungen begründet sind und Einfluss auf aktuelle Handlungen nehmen (Schellberg, 2013, S. 137).

3 Strategischer Planungsprozess

Im zweiten Kapitel wurden Grundlagen zum strategischen Management, zur strategischen Planung und zu theoretischen Ansätzen des Unternehmenserfolgs gelegt. Außerdem wurde auf sozialwirtschaftliche Besonderheiten eingegangen. Hierauf aufbauend findet im folgenden Kapitel eine inhaltliche Vertiefung statt, in der die strategische Planung als Prozess vorgestellt und in ihren Komponenten beschrieben wird.

3.1 Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Damit der informationsverarbeitende Prozess der strategischen Planung von der Unternehmensführung strukturiert und zielgerichtet angewendet werden kann, bietet es sich an, Teilprozesse herauszulösen und in einen Phasenprozess zu treten. Bea et al. (2017) entwickeln ein Phasenschema mit fünf Komponenten, weisen jedoch darauf hin, dass sich in der Literatur andere Gliederungen finden lassen und sowohl Erweiterungen als auch Zusammenfassungen erfolgen (S. 58).

In Betrachtung der Zielsetzung dieser Arbeit scheint es notwendig, ein Phasenschema darzulegen, welches die Besonderheiten sozialwirtschaftlicher Unternehmen berücksichtigt und für eine Umsetzung in sozialwirtschaftlichen Organisationen geeignet erscheint. Um diesem Anspruch zu folgen, werden die Prozessmodelle von Bea und Haas (2017, S. 59) und von Steinmann und Schreyögg (2005, S. 172) herangezogen und zusammengeführt.

Nach erfolgter Kombination beider Modelle lassen sich folgende Komponenten der strategischen Planung identifizieren:

(1) Zielbildung
(2) Umweltanalyse
(3) Unternehmensanalyse
(4) Strategische Optionen
(5) Strategiewahl
(6) Strategieimplementierung

Im Gegensatz zu Steinmann et al. (2005, S. 172) wird die strategische Zielbildung in diesem Schema als eine wichtige Aufgabe der strategischen Planung verstanden und aus dem Prozessmodell von Bea et al. (2017, S. 59) übernommen. Zu den Besonderheiten der Zielbildung sozialwirtschaftlicher Unternehmen siehe Kapitel 3.2.1.

Die Komponenten Umweltanalyse und Unternehmensanalyse werden zusammen als strategische Analyse bezeichnet und bilden sowohl nach Bea et al. (2017, S. 58) als auch nach Steinmann et al. (2005, S. 172) zentrale Komponenten im strategischen Planungsprozess. Im Gegensatz zu Bea et al. (2017, S. 58) heben Steinmann et al. (2005, S. 172) jedoch die Ebene der strategischen Optionen als eigene Komponente heraus. Die folgende Abbildung stellt dar, wie die einzelnen Komponenten im strategischen Planungsprozess zusammenwirken:

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Abb. 3.1: Strategischer Planungsprozess. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea et al., 2017, S. 58 und Steinmann et al., 2005, S. 172

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