Controlling 4.0. Einfluss der vierten industriellen Revolution auf die Controlling-Hauptprozesse


Bachelorarbeit, 2017
57 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Das operative Controlling
2.1 Ziele und Aufgaben
2.2 Abgrenzung zum strategischen Controlling
2.3 Funktionen
2.3.1 Planung
2.3.2 Information
2.3.3 Kontrolle
2.3.4 Steuerung

3 Der Hauptprozess der operativen Planung und Budgetierung
3.1 Grundlagen und Darstellung des Hauptprozesses
3.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung
3.3 Anforderungen an die Budgetierung
3.4 Die traditionelle Budgetierung
3.4.1 Aufgaben
3.4.2 Ablauf
3.4.3 Vor- und Nachteile
3.5 Die prozessorientierte Budgetierung
3.5.1 Die Ermittlung der Prozesskosten als Basis der Budgetierung
3.5.2 Zielesetzung
3.5.3 Methodik
3.5.4 Vor- und Nachteile

4 Industrie 4.0
4.1 Der Begriff Industrie 4.0 und sein historischer Hintergrund
4.2 Wesentlichen Merkmale
4.3 Cyber-physische Systeme als technologische Voraussetzung
4.3.1 Ubiquitous Computing
4.3.2 Das Internet der Dinge und Dienste
4.3.3 Cloud Computing

5 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die operative Planung und Budgetierung
5.1 Einführung und Umsetzung von Industrie 4.0
5.2 Auswirkungen von Big Data und Business Analytics
5.3 Einflüsse auf den operativen Planungs- und Budgetierungsprozess

6 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang
Anlage A : Grundschema einer operativen Planung
Anlage B : Einordnung des Controllings in die Prozess-Landkarte
Anlage C : Budget-Begriffe
Anlage D : Master Budget
Anlage E : Prozesskosten
Anlage F : Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern
Anlage G : Der neue Standard für Controllingprozesse
Anlage H : Industrie 4.0. Controlling im Zeitalter der intelligenten Vernet- zung
Anlage I : Big Data im Praxiseinsatz. Szenarien, Beispiele, Effekte
Anlage J : Operative Steuerung digital

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung möglicher Umfänge des Kontrollbegriffs

Abbildung 2: Die zehn Controlling-Hauptprozesse

Abbildung 3: Der Hauptprozess der operativen Planung und Budgetierung

Abbildung 4: Haupt- und Teilprozesse am Beispiel "Bestellung abwickeln"

Abbildung 5: Prozesskostenrechnung und prozessorientierte Budgetierung

Abbildung 6: Darstellung des prozessorientierten Budgetierungsprozesses

Abbildung 7: Die vier Phasen der industriellen Revolution

Abbildung 8: Horizontale und vertikale Integration

Abbildung 9: Cyber-physische Systeme

Abbildung 10: Analysespektrum von Business Analytics

Abbildung 11: Digitales Controlling

1 Einleitung

Deutschland gehört zu den konkurrenzfähigsten Industrieländern der Welt. Aufgrund des erfolgreichen Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnologien ist die Industrie dieses Landes in der Lage, arbeitsteilige, komplexe und geografisch verteilte Prozesse zu koordinieren und zu steuern.1

Um den Produktionsstandort Deutschland auch zukünftig wettbewerbsfähig zu gestalten, ist der Begriff Industrie 4.0 stellvertretend für die vierte industrielle Revolution seit 2011 offizieller Bestandteil der deutschen Hightech-Strategie, welche eine nachhaltige Reformation der Industrie anstrebt. Völlig neuartige Informations- und Kommunikationstechnologien erschaffen die Vision einer digitalen Welt. Intelligente Maschinen, Produkte und Produktionsmittel kommunizieren über das Internet, tauschen Daten aus und steuern sich somit selbst.2 Die Digitalisierung und Vernetzung von Unternehmen, Menschen, Maschinen sowie Produkten mit- und untereinander wird die industrielle Welt grundlegend verändern. Aus diesem Grund deklariert auch die Bundesregierung die Integration der Digitalisierung in die Produktionshallen der Unternehmen als Kern des Projektes Industrie 4.0.3

Bisherige Untersuchungen und Pilotprojekte legten den Fokus dabei fast ausschließlich auf die technischen Möglichkeiten des Projektes, weniger allerdings wurden betriebswirtschaftliche Konsequenzen untersucht.4 In diesem Zusammenhang ist die Unterstützung des Managements in den Bereichen der Planung, Kontrolle und Steuerung durch das Controlling von entscheidender Bedeutung, um Unternehmen nicht nur in der Produktion, sondern als Ganzes zukunftsorientiert auszurichten.

Das Budget bzw. Budgetsystem im Rahmen des operativen Planungs- und Budgetierungsprozesses gehört zu den wichtigsten Instrumenten des Controllings. Es ist eines der am weitest verbreiteten Koordinationsinstrumente und legt sämtliche Aktivitäten aller Unternehmensbereiche sowie deren finanzielle Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg fest.5 Aus diesem Grund ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Auswirkungen der vierten industriellen Revolution beispielhaft anhand der operativen Planung und Budgetierung von industriellen Unternehmen aufzuzeigen. Im Vordergrund der Betrachtungen stehen sowohl die traditionelle, klassische Budgetierungsmethode als auch der modernere, prozessorientierte Planungsansatz. Es wird untersucht, inwieweit die beiden Planungsmethoden den durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen der Unternehmen und deren Umwelt entsprechen, angepasst oder sogar grundlegend neu definiert werden müssen.

Dazu ist es zunächst erforderlich, das operative Controlling im Rahmen des zweiten Kapitels darzustellen und ein grundlegendes Verständnis dieses Unternehmensbereiches zu schaffen. Neben der Erläuterung von allgemeinen Zielen und Aufgaben erfolgt eine Abgrenzung zum strategischen Controlling, da sich sowohl die Ziele und Aufgaben als auch die Instrumente der beiden Abteilungen unterscheiden. Im Anschluss werden die wesentlichen Funktionen des operativen Controllings näher betrachtet, um das Gesamtverständnis der Abteilung abzurunden.

In Kapitel drei wird der Controlling-Hauptprozess der operativen Planung und Budgetierung dargestellt. Im Fokus dieses Kapitels stehen die Aufgaben, Methodiken und besonders die Vor- und Nachteile der traditionellen sowie prozessorientierten Budgetierung, um zu einem späteren Zeitpunkt einen Bezug zu Industrie 4.0 herstellen zu können.

Das vierte Kapitel dient der Darstellung und Beleuchtung des Begriffes Industrie 4.0. Um die Fragestellung dieser Arbeit beantworten zu können, ist es erforderlich, die Hintergründe und Merkmale der vierten industriellen Revolution zu kennen sowie die damit einhergehenden technischen Neuerungen zu verstehen.

Den Kern dieser Arbeit bildet das fünfte Kapitel. An dieser Stelle wird der Bezug des Begriffes Industrie 4.0 zum vorher dargestellten operativen Planungs- und Budgetierungsprozess hergestellt.

Das sechste und letzte Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse der Untersuchungen zusammen und gibt einen kurzen Ausblick.

2 Das operative Controlling

2.1 Ziele und Aufgaben

Das operative Controlling ist die Schnittstelle zwischen dem betrieblichen Rechnungswesen und dem strategischen Controlling.6 Die wesentliche Aufgabe des operativen Controllings besteht darin, steuernd in die betrieblichen Abläufe einzugreifen, sobald die Erreichung bestimmter Ziele gefährdet scheint.7 Dementsprechend steht die Sicherung der periodenorientierten Liquidität, die Optimierung der Produktivität, das Identifizieren und Beseitigen von Störeinflüssen, die Aufstellung bzw. Durchsetzung permanenter Kostensenkungsmaßnahmen und die Beschaffung von Informationen aus dem Rechnungswesen mit anschließender Auswertung im Vordergrund.8 Der Unternehmenserfolg in Form von Gewinn bzw. Verlust (absolute Größe) und Rentabilität (relative Größe) sowie die Liquiditätssicherung sind dabei von zentraler Bedeutung, um den Eigentümern des Unternehmens ein Einkommen zu generieren und nicht aufgrund von Illiquidität vom Marktgeschehen ausgeschlossen zu werden.9

Der Planungs- und Steuerungshorizont beläuft sich meist auf ein Geschäftsjahr, für welches der operative Controller die vom Management oder dem strategischen Controller vorgegebenen Potentiale und Ressourcen optimal ausnutzen soll.10

Hauptsächlich erarbeitet das operative Controlling, im Anschluss an aktuelle Soll-Ist- bzw. Plan-Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und unterstützt das Management bei der kurz- bis mittelfristigen Zielfestlegung mit entsprechenden Handlungsempfehlungen.11

Im Sinne der Ergebnis- und Gewinnsteuerung basiert das operative Controlling-Konzept auf der operativen Planung und Budgetierung, der operativen Kontrolle als Abweichungsanalyse und dem operativen internen Berichtswesen.12

Auf der Grundlage von aktuellen Informationen aus dem Rechnungswesen, insbesondere der Kosten- und Leistungsrechnung, ist es die Aufgabe des operativen Controllings, die Führungsverantwortlichen zu beraten und Planungs- sowie Entscheidungshilfe zu leisten. Es gewährleistet die organisierte, rationalisierte und entlastende Informationsbeschaffung der Unternehmensplanung und wirkt, speziell in den einzelnen Abteilungen, aktiv bei den Planungen mit. Dementsprechend begründet das operative Controlling sowohl abteilungsspezifische Gesamt- als auch Teilziele.13 Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Erstellen von rechnerischen Prognosen und Simulationen zwecks der Zielerreichungskontrolle und der Überprüfung von potenziellen Handlungsalternativen. Im Rahmen des operativen Berichtswesens erfolgt die monatliche Ergebnisdarstellung für das gesamte Unternehmen sowie der einzelnen Teilbereiche, um die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität durch Kennzahlen in eine Soll-Ist-Darstellung zu bringen, zu kommentieren und eine Planabweichung zu begründen. Vorschläge zur Zielrevision und Maßnahmenanpassung sind ebenso Bestandteil des operativen Berichtswesens wie die Darstellung von Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Teilbereichen des Unternehmens.14

Die Durchführung von Sonderprojekten mit dem Ziel der Kostensenkung, Erlösverbesserung, Effizienzsteigerung sowie vorteilhafte Investitionen zu tätigen, runden das Aufgabengebiet des operativen Controllings ab.15

2.2 Abgrenzung zum strategischen Controlling

Das Management eines Unternehmens unterscheidet zwischen strategischem und operativen Controlling.16

Anders als das operative Controlling orientiert sich das strategische Controlling an den Kernkompetenzen des Unternehmens, der Umwelt und den Marktbedingungen. Neben der Analyse von externen Informationen, beispielsweise über Konkurrenzunternehmen oder gesellschaftliche Entwicklungen, bilden die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens die Grundlage für strategische Zielsetzungen und Entscheidungen.17 Das strategische Controlling verfolgt das Ziel der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens, indem bestehende Wettbewerbs- und Erfolgspotentiale ausgebaut, aber auch neue Potentiale bzw. Chancen und Risiken identifiziert und im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden.18 Die zukünftige Lebensfähigkeit eines Unternehmens ist entscheidend, um den Ansprüchen interner und externer Stakeholdergruppen (Kapitalgeber, Arbeitskraftgeber) dauerhaft gerecht zu werden und am Markt bestehen zu können.19 Typische strategische Maßnahmen und Entscheidungen betreffen das Unternehmenswachstum, Technologien, Märkte und Investitionen.20

Während sich das operative Controlling hauptsächlich auf die Daten und Informationen des internen Rechnungswesens stützt, berücksichtigt das strategische Controlling bei der Aufbereitung von Daten für das Management sowohl das Wertesystem des Unternehmens als auch strategische Alternativen. Die Überwachung der durch strategische Vorgaben veranlassten Maßnahmen bildet das Bindeglied zum operativen Controlling.21

Das strategische Controlling gibt durch Beobachtung, Analyse und Steuerung der Aktivitäten des Unternehmens und dessen Umfeld die geeigneten Handlungsalternativen vor, während das operative Controlling die fehlerfreie Umsetzung der strategischen Vorgaben und Visionen gewährleistet, indem es diese in operative Planvorgaben transferiert.22

2.3 Funktionen

Die grundlegenden Funktionen des operativen Controllings liegen in der Planung, Information, Kontrolle und Steuerung von Unternehmenszielen. Durch die Erfüllung dieser Funktionen werden notwendige Rahmenbedingungen geschaffen, die Planeinhaltung gewährleistet und Unstimmigkeiten aufgezeigt. Aus diesem Grund ist es wichtig, die vier Funktionen des operativen Controllings näher zu betrachten.

2.3.1 Planung

Der Autor J. Wild definiert Planung als „ein systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“.23 Sie ermöglicht einem Unternehmen dementsprechend die Erfolgssicherung, Effizienzsteigerung, Risikoerkenntnis und -reduktion, Flexibilitätserhöhung sowie Komplexitätsreduktion.24 Angesichts der Tatsache, dass ohne relevantes Wissen nicht geplant werden kann, wird Planung als Informationsverarbeitungsprozess verstanden.25

Die operative Planung baut auf der strategischen Planung auf und versucht, die strategischen Zielsetzungen durch Prognose, Koordination und Motivation zu realisieren. Dabei ist die operative Planung allerdings wesentlich stärker präzisiert und auf einzelne Unternehmensbereiche herunter gebrochen.26

Die operative Planungsstruktur wird in erster Linie von der Trennung in Sach- und Formalziele bestimmt (vgl. Anlage A). Ziele hinsichtlich der physischen Ausprägung wie Mengen, Qualitäten und Zeiten sind Beispiele für Sachziele, während monetäre Konsequenzen, beispielsweise Liquiditätswirkungen, den Formalzielen zugeordnet sind. Der Prozess der Festlegung von Formalzielen (etwa die Einhaltung vorgegebener Kosten) für die Verantwortlichen einzelner Unternehmensbereiche wird als Budgetierung bezeichnet, welcher in Kapitel 3 noch ausführlich dargestellt wird.27

Neben der Budgetierung bedeutet Planung im operativen Controlling die Koordination betrieblicher Einzelpläne zu einem Gesamtplan, die kurz- und mittelfristige Unternehmensplanung sowie die Bereitstellung von Vorgabe- und Zielinformationen.28 Um diesen Planungsanforderungen gerecht werden zu können, sind folgende Teilpläne erforderlich:

1. Zielplanung: Es steht die Frage im Vordergrund, was erreicht werden soll. Ziele sollen stets motivierenden Charakter haben, indem sie sowohl herausfordernd als auch erreichbar sind.
2. Prämissensetzung: Dabei werden die Rahmenbedingungen festgelegt. Durch eine genaue Festlegung der Prämissen ist eine schnelle und effektive Planung möglich.
3. Problemanalyse: Wird die Problemstellung genau untersucht, führt dies zu einer schnellen und einfachen Findung von Lösungsansätzen und Maßnahmen.
4. Maßnamenplanung: Dieser Teilplan beschäftigt sich mit der Definition und Abstimmung zweckmäßiger Vorgehensweisen zur Zielerreichung.
5. Ressourcenplanung: Es wird hier die Frage nach Mitteleinsatz, -verfügbarkeit und -bedarf beantwortet.
6. Terminplanung: Durch die Planung und Abstimmung von Terminen und Fristen können Rationalisierungspotentiale aufgedeckt werden.
7. Organisationsplanung: Durch Wechselwirkungen der Pläne und Abteilungen kommt es zu Organisationsproblemen, die es zu lösen gilt.
8. Ergebnisprognose: Das Wichtigste an einem Plan und dessen Umsetzung bleibt das Ergebnis. Durch die Schätzung des Ergebnisses kann beispielsweise die Entscheidung getroffen werden, ob der Plan vorteilhaft ist und durchgeführt werden soll.29

Das Ergebnis der Planung sind verbindliche Vorgaben sowie eindeutig abgegrenzte Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung und Zielerreichung.30 Zudem quantifiziert sie den Erfolg und macht ihn für sämtliche Personen im Unternehmen sichtbar.31

2.3.2 Information

Die operative Information hat die Aufgabe, der operativen Planung und Kontrolle Informationen zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort mit dem zweckmäßigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad bereitzustellen. Wichtige Instrumente der Information sind die Finanzbuchhaltung und die Kostenrechnung. Auch in diesem Zusammenhang hat das Controlling eine koordinierende Funktion, indem es die Informationsbeschaffung und -verwendung aufeinander abstimmt.32

Eine Information muss bestimmte Anforderungen erfüllen, um dem operativen Controlling einen Nutzen zu bringen. Neben dem Kriterium der Bestimmtheit (Informationsqualität, Genauigkeit, Aktualität, Überprüfbarkeit Quantifizierbarkeit, Objektivität und Operationalität) muss auch der Anspruch an die Vollständigkeit (Zweckorientierung) und Sicherheit (Bestätigungsgrad, Wahrheit und Wahrscheinlichkeit) erfüllt sein. Just-in-Time-Informationen stellen für das operative Controlling das Optimum dar, wobei Daten an der Quelle erfasst und durch automatisierte Prozesse auf die o. g. Kriterien geprüft werden. Kurzfriste Planabweichungen können dadurch schneller aufgezeigt werden.33

Eine wichtige Rolle kommt auch der empfängerorientierten Vermittlung des durch Informationen gewonnen Wissens zu, damit dieses effizient genutzt wird.34

2.3.3 Kontrolle

Grundsätzlich wird unter dem Begriff der Kontrolle der Vergleich vom eingetretenen Ist-Zustand mit dem in der Planung festgelegten Soll-Zustand verstanden. Wie genau der Begriff allerdings präzisiert wird, ist auch in der einschlägigen Fachliteratur nicht eindeutig. Die Abbildung 1 zeigt die möglichen Umfänge des Kontrollbegriffs.35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung möglicher Umfänge des Kontrollbegriffs

Quelle: In Anlehnung an Weber, Schäffer (2014), S. 256.

Im engsten Begriffsverständnis stellt die Kontrolle lediglich die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen dar, welche weitestgehend automatisiert sind. Sobald die Begriffsdefinition ausgeweitet wird, handelt es sich um einen informationsverarbeitenden, Wissen generierenden Prozess. Schließt das Verständnis von operativer Kontrolle die Analysephase und die darauffolgende Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen mit ein, sind deutliche Überschneidungen zur operativen Planung festzustellen. Vorschläge für Anpassungsmaßnahmen innerhalb des von der Planung vorgegebenen Handlungsrahmens werden durch die Kontrolle erarbeitet, während Entwürfe von Korrekturmaßnahmen für den grundsätzlichen Handlungsrahmen selbst in das Feld der Planung fallen.36

Kontrolle dient hauptsächlich der Dokumentation, der Erhöhung des Handlungspotentials und der Verhaltensbeeinflussung. Die Dokumentation ist dann wichtig, sobald sie durch intern oder extern gesetzte Normen vorgeschrieben ist. Der zweite Kontrollzweck in Form von der Erhöhung des Handlungspotentials soll die Verantwortlichen dazu bewegen, ihr Realisationshandeln im Hinblick auf die Zielvorgaben durch Lernprozesse und Erkenntnisgewinnung zu optimieren. Die Verhaltensbeeinflussung als dritter Kontrollzweck soll diese Lernprozesse bei den Verantwortlichen auslösen, indem die Zielerreichung bzw. -verfehlung konsequent gemessen wird.37

Grundvoraussetzung für die Durchführung von Kontrollen sind Vorgaben, Entscheidungsregeln und adäquate Maßstäbe für die Beurteilung der Ausführung und der Korrekturmaßnahmen. Im Verlauf der Planrealisation sind ständige Planfortschrittskontrollen durchzuführen, wodurch die Prognosefähigkeit der Gesamtergebnisse steigt.38

Wie bereits aufgezeigt, hängen Planung und Kontrolle stark zusammen. P. Horváth, R. Gleich und M. Seiter betrachten die Funktionen sogar als Einheit. Die operative Planung muss durch operative Kontrolle ergänzt werden, um Unsicherheiten zu reduzieren. Unsicherheit besteht darüber, ob die grundsätzlichen Annahmen korrekt waren, während der Planrealisation unvorhergesehene Ereignisse auftreten, die Auswirkungen von Maßnahmen richtig eingeschätzt wurden, die erforderlichen Mittel verfügbar und planmäßig eingesetzt werden und ob sich die Beteiligten wie geplant im Sinne der Unternehmensziele verhalten.39

Kontrolle ist dementsprechend sowohl Voraussetzung als auch Instrument der Koordination.40

2.3.4 Steuerung

Die Steuerungsfunktion des operativen Controllings unterscheidet sich von den vorangegangenen Funktionen. Die Planung, Information und Kontrolle geben die Rahmenbedingungen vor und gewährleisten die Planeinhaltung sowie das Aufzeigen von Unstimmigkeiten. Die Steuerung hingegen dient als zukunftsorientierte und regulierende Funktion, sodass trotz auftretender Planabweichungen die vorgegebenen Unternehmensziele erreicht werden.41

Im Sinne des Controllings beinhaltet die Steuerung alle Tätigkeiten, Maßnahmen und Veranlassungen, die der Planumsetzung dienen. Diesbezüglich werden die in Kapitel 2.3.1 dargestellten Teilpläne für einzelne Unternehmensbereiche durchgeführt. Kommt es zu Planabweichungen, ist es die Aufgabe des operativen Controllings, Gegenmaßnahmen einzuleiten, weshalb der Maßnahmenplanung eine besondere Bedeutung zukommt.42 So können beispielsweise im Planungsprozess unerkannte Unwirtschaftlichkeiten identifiziert und geeignete Anpassungen vorgenommen werden.43

3 Der Hauptprozess der operativen Planung und Budgetierung

3.1 Grundlagen und Darstellung des Hauptprozesses

In den folgenden Betrachtungen soll Controlling als Prozess verstanden werden, der sich aus mehreren Haupt- und Teilprozessen sowie Aktivitäten zusammensetzt. Das Controlling selbst stellt einen Geschäfts- bzw. Führungsprozess im Unternehmen dar (siehe Anlage B). Die allgemeinen Aufgaben, Ziele und Funktionen des operativen Controllings wurden bereits in Kapitel 2 aufgezeigt.

Um ein einheitliches Verständnis über den Controlling-Prozess und seine Hauptprozesse zu schaffen, entwickelte die International Group of Controlling (IGC) das in Abbildung 2 dargestellte Controlling-Prozessmodell. Dieses Modell ist für alle Unternehmen, unabhängig von Branche und Größe, gültig. Einen der insgesamt zehn definierten Controlling-Hauptprozesse stellt die operative Planung und Budgetierung dar.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die zehn Controlling-Hauptprozesse

Quelle: In Anlehnung an Niedermayr-Kruse (2011), S. 29, siehe Anhang Nr.2.

Unter dem Controlling als Geschäftsprozess sind die zehn Hauptprozesse angesiedelt. Diese untergliedern sich wiederum in einzelne Teilprozesse und individuell notwendige Einzelaktivitäten (beispielsweise Plandaten in Datenbank einspielen). Die Abbildung 3 zeigt den operativen Planungs- und Budgetierungsprozess mit den dazugehörigen Teilprozessen.45

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Hauptprozess der operativen Planung und Budgetierung

Quelle: In Anlehnung an Niedermayr-Kruse (2011), S. 29, siehe Anhang Nr.2.

Die Basis für die operative Planung und Budgetierung bilden die strategischen Ziele, Visionen und Maßnahmen in Form des strategischen Plans. Über die einzelnen Teilprozesse, wie beispielsweise die Zusammenfassung und Konsolidierung von Einzelplänen, werden Pläne sowie Budgets erstellt und verabschiedet. Das Ergebnis ist ein Jahresplan bzw. das Budget, finanzielle Pläne, die Ressourcen- und Mitarbeiterverteilung, Mengen, Kapazitäten und operative Maßnahmen.46

Da Budgets im Rahmen der Ergebniszielorientierung des operativen Controllings absolut notwendig sind, gibt es unterschiedliche Ausprägung dieses Begriffs hinsichtlich der Flexibilität, dem Inhalt, dem Zeithorizont und anderen Aspekten (vgl. Anlage C).47

In den folgenden Ausführungen werden zunächst die allgemeinen Ziele, Aufgaben und Anforderungen der Budgetierung dargestellt. Im Anschluss erfolgt eine genauere Gegenüberstellung der traditionellen Budgetierungsmethode sowie des moderneren, prozessorientierten Budgetierungsansatzes.

3.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung

Der operative Planungs- und Budgetierungsprozess verfolgt das Ziel, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den einzelnen Unternehmensbereichen zu fördern.48

Der Begriff Budgetierung beinhaltet kurzfristige Pläne, die dazu verwendet werden, mittelbis langfristige Maßnahmepläne und Zielsetzungen zu realisieren. Das Budget selbst als Resultat des Budgetierungsprozesses ist eine schriftlich fixierte, quantifizierte Vorgabe in Form eines Planes. Dieser Plan wird einzelnen Verantwortungsbereichen für einen bestimmten Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad auferlegt. Unter solche Vorgaben fallen beispielsweise zu erreichende Umsätze, einzuhaltende Kosten, Personal, ein bestimmter Cashflow und eine Zielbilanz. Ein Budget kann sowohl perioden-, als auch projekt- und prozessbezogen sein.49 Speziell die prozessorientierte Budgetierung, welche eine verbesserte Verteilung der unternehmensinternen Ressourcen ermöglicht, wird in Kapitel 3.5 näher betrachtet.50

Durch den Prozess wird unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben und Visionen ein Handlungsbzw. Orientierungsrahmen entwickelt, in welchem die Beteiligten agieren und Entscheidungen treffen. Da der Prozess dem operativen Controlling zugeordnet wird, handelt es sich um Aktivitäten und Entscheidungen in kurzbis mittelfristigem Zeithorizont.51

Jeder Verantwortungsbereich verfügt nach dem Budgetierungsprozess über ein eigenes Einzelbudget. Die Summe der Einzelbudgets ergibt das dem Unternehmen zur strategischen Planrealisierung verfügbare Gesamtbudget.52

Die Zielsetzung des operativen Planungsund Budgetierungsprozesses ist somit die Koordination der unterschiedlichen Unternehmensaktivitäten, aber auch die Festlegung eines Beurteilungsmaßstabes für die Verantwortlichen zwecks der Verhaltenssteuerung. Durch die Budgetvorgaben werden die Erwartungen der Unternehmensführung objektiv nachvollziehbar an die Bereichsleiter kommuniziert.53 Neben der Koordination und der Festlegung eines Leistungsmaßstabes legt der Budgetierungsprozess die Ziele für das nächste Geschäftsjahr fest und hilft bei der Prognose der finanziellen Entwicklung des Unternehmens.54

Grundlage einer sinnvollen operativen Planung und Budgetierung ist der inhaltliche Zusammenhang zur strategischen Planung und die Operationalisierung der darin enthaltenen Zielwerte. Der Zusammenhang zwischen den beiden Planungsebenen kann überprüft werden, indem anhand zentraler Planungsgrößen verglichen wird, wie stark ein Budget vom ersten Etappenziel der Mittelfristplanung abweicht. Beispielsweise könnte das EBIT (Gewinn vor Steuern und Zisnen) für einen Vergleich herangezogen werden. Je größer diese Abweichung ausfällt, desto schlechter ist die Datenqualität in einer der beiden Planungen.55 Im Zentrum des Budgetierungsprozesses stehen die geplanten Kosten und Erlöse des Unternehmens. Demzufolge benötigt das Controlling eine Kostenund Erlösrechnung auf Planbasis, um zukunftsorientierte Entscheidungen treffen zu können.56

3.3 Anforderungen an die Budgetierung

Aus den vorherigen Ausführungen, insbesondere dem Kapitel 2.3.1 der operativen Planung und dem bisherigen Kapitel 3, lassen sich bestimmte Anforderungen ableiten, die für eine leistungsstarke operative Planung und Budgetierung erfüllt sein sollten.

Ziele, die durch den Budgetierungsprozess festgelegt werden, sollen herausfordernd, zugleich aber auch erreichbar sein, sodass diese Ziele motivierenden Charakter aufweisen. Der Prozess soll die Oberziele der Unternehmensführung operationalisieren und bei den Beteiligten Handlungen auslösen, die der Zielerreichung dienlich sind. Des Weiteren ist es zwingend erforderlich, dass die einzelnen Verantwortungsbereiche unabhängig und klar definiert sind, um im Rahmen der Kontrolle Fehlerquellen eindeutig bestimmen zu können und eine gewisse Transparenz zu schaffen. Das Budget selbst muss ebenso präzise formuliert sein und zwecks der Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit eindeutige Kriterien wie Kosten, Zeiten und Mengen umfassen. Es muss demnach messbar sein. Als bedeutsamste Anforderung kristallisiert sich der Zusammenhang zwischen der strategischen und operativen Planung heraus. Die operative Planung und Budgetierung muss sich fest am strategischen Plan orientieren, da ansonsten keine mittelbis langfristigen Zielsetzungen erreicht werden können.57

3.4 Die traditionelle Budgetierung

Die traditionelle Budgetierung ist ein wichtiges, in der Praxis weit verbreitetes Planungsinstrument. In diesem Abschnitt werden zunächst die Aufgaben und der Ablauf erörtert, um im Anschluss wesentliche Vorund Nachteile des Verfahrens darzustellen.

3.4.1 Aufgaben

Die grundlegenden Aufgaben der traditionellen Budgetierung überschneiden sich mit den in Kapitel 3.2 ausgeführten Aufgaben und Zielen. Die Kernaufgabe besteht demnach darin, die unternehmensinternen Ressourcen auf die einzelnen Verantwortlichkeitsbereiche bzw. Abteilungen zu verteilen. Die traditionelle Budgetierung quantifiziert die Pläne und Teilpläne des Unternehmens in wertmäßige, messbare Größen.58

[...]


1 Vgl. Kagermann, Wahlster, Helbig [Hrsg.] (2013), S. 17, siehe Anlage F.

2 Vgl. Lingnau, Brenning (2015), S. 455.

3 Vgl. Sauter, Bode, Kittelberger (2015), S. 475.

4 Vgl. Lingnau, Brenning (2015), S. 455.

5 Vgl. Brühl (2016), S. 254.

6 Vgl. Jung (2014), S. 370.

7 Vgl. Wermter (2014), S. 23.

8 Vgl. Jung (2014), S. 370.

9 Vgl. Brühl (2016), S. 17.

10 Vgl. Jung (2014), S. 370.

11 Vgl. Wermter (2014), S. 23 f.

12 Vgl. ebd., S. 23.

13 Vgl. Wermter (2014), S. 24.

14 Vgl. Jung (2014), S. 371 f.

15 Vgl. Wermter (2014), S. 24.

16 Vgl. BDU [Hrsg.] (2006), S.22.

17 Vgl. ebd.

18 Vgl. BDU [Hrsg.] (2006), S.22 f.

19 Vgl. Eschenbach (1997), S. 96.

20 Vgl. BDU [Hrsg.] (2006), S.23.

21 Vgl. ebd.

22 Vgl. Wermter (2014), S. 25.

23 Wild (1982), S. 13.

24 Vgl. Horváth, Gleich, Seiter (2015), S.68.

25 Vgl. Weber, Schäffer (2014), S.255.

26 Vgl. ebd., S.287.

27 Vgl. ebd.

28 Vgl. Wermter (2014), S. 27.

29 Vgl. Wermter (2014), S. 27 f. und Horváth, Gleich, Seiter (2015), S.70.

30 Vgl. Horváth, Gleich, Seiter (2015), S.70.

31 Vgl. Wermter (2014), S. 27.

32 Vgl. Jung (2014), S. 374.

33 Vgl. ebd.

34 Vgl. Wermter (2014), S. 29.

35 Vgl. Weber, Schäffer (2014), S. 256.

36 Vgl. ebd.

37 Vgl. Weber, Schäffer (2014), S. 256 f.

38 Vgl. Jung (2014), S. 373.

39 Vgl. Horváth, Gleich, Seiter (2015), S.71.

40 Vgl. ebd.

41 Vgl. Wermter (2014), S. 29.

42 Vgl. Jung (2014), S.374.

43 Vgl. BDU [Hrsg.] (2006), S.30.

44 Vgl. IGC [Hrsg.] (2012), S. 16.

45 Vgl. IGC [Hrsg.] (2012), S. 17.

46 Vgl. Niedermayr-Kruse (2011), S. 29, siehe Anlage G.

47 Vgl. Jung (2014), S. 385.

48 Vgl. IGC [Hrsg.] (2012), S. 34.

49 Vgl. Jung (2014), S. 384.

50 Vgl. Rieg (2015), S. 119.

51 Vgl. IGC [Hrsg.] (2012), S. 34.

52 Vgl. Jung (2014), S. 384.

53 Vgl. Pfaff, Weißenberger (2000), S. 121 f.

54 Vgl. Rieg (2015), S. 15.

55 Vgl. IGC [Hrsg.] (2012), S. 34.

56 Vgl. Brühl (2016), S. 254.

57 Vgl. Wermter (2014), S. 33.

58 Vgl. ebd., S. 36.

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Controlling 4.0. Einfluss der vierten industriellen Revolution auf die Controlling-Hauptprozesse
Hochschule
Fachhochschule Nordhausen
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
57
Katalognummer
V465596
ISBN (eBook)
9783668934788
ISBN (Buch)
9783668934795
Sprache
Deutsch
Schlagworte
controlling, einfluss, revolution, controlling-hauptprozesse
Arbeit zitieren
Andreas Abel (Autor), 2017, Controlling 4.0. Einfluss der vierten industriellen Revolution auf die Controlling-Hauptprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/465596

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