Lean Management in der Pflege. Der Ausweg aus dem Pflegenotstand?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Methoden

3 Ziel dieser Arbeit

4 Theoretischer Hintergrund des Lean Management und Lean Hospital
4.1 Lean Thinking und Historie
4.2 Die Prinzipien des Lean Managements
4.3 Führungsstil des Lean Managements
4.4 Grundlagen des Lean Hospital

5 Die Methoden des Lean Management im Krankenhaus “Lean Hospital”
5.1 Muda
5.2 Gemba Walk / Shopfloor
5.3 Wertstromanalyse
5.4 Kaizen
5.5 Heijunka
5.6 5S Methode
5.7 Pull-Prinzip
5.8 Fluss-Prinzip
5.9 Perfektion anstreben

6 Der Weg zum Lean Hospital anhand einer Lean Bettenstation
6.1 Die sieben Phasen der Konzeptionierung zur Gestaltung einer Modellzelle

7 Implementierung eines Lean Managements Konzeptes anhand einer Lean Bettenstation in Liestal und Biel
7.1 Ausgangslage Kantonsspital Baselland in Liestal
7.2 Ausgangslage des Spitalzentrums Biel
7.3 Die Methoden von Lean Hospital in Liestal und Biel
7.4 Erste Erkenntnisse aus Liestal und Biel

8 Ergebnisse
8.1 Unterbrechungen und Fehlerquellen
8.2 Standardisierung von Prozessen und Kommunikationswegen
8.3 Patientenzentriertheit und –zufriedenheit
8.4 Mitarbeiterzufriedenheit und –zentriertheit
8.5 Kostensenkung

9 Diskussion

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Tabellenverzeichnis

Anhang: Fragebogen für ein telefonisches Interview

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abkürzungsverzeichnis

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1. Einleitung

In Zeiten steigender Multimorbidität der Patienten und dem dadurch in den Vordergrund rückenden Personalnotstand, müssen Leistungserbringer der Pflege vor allem in Bezug auf das Vergütungssystem für Krankenhausleistungen, der Diagnosis Related Groups (DRG), eine neue ökonomische Managementstrategie aufstellen, um den zukünftigen Problemen gewachsen zu sein (von Eichel, 2013, S. 2). Wie nie zuvor sind Einrichtungen des Gesundheitswesens durch vielschichtige Veränderungen, tiefgreifende Umwälzungen und krisenhafte Umbrüche geprägt. Überleben wird nur, wer rechtzeitig den Wandel erkennt, sodass er die realisierte Zeitspanne für erforderliche Anpassungen nutzen kann. Wandel kann nicht mehr als Ausnahmesituation, sondern muss als Normalfall im Alltag des Managements von Gesundheitseinrichtungen begriffen werden (von Reinersdorf, 2007, S. 15).

Das Kernproblem der heutigen Krankenhauspolitik ist zum einen, dass das Pflegepersonal unter den so genannten “variablen Kosten” geführt wird und somit nicht in die zentrale Erlösbildung der jeweiligen Einrichtung gehört, wodurch es in den vergangenen Jahren zu einer erheblichen Kostenreduktion im Bereich des Pflegepersonals gekommen ist. Zum anderen zeigt sich eine deutliche Erhöhung des Pflegeaufkommens, anhand der Fallzahlen und der Multimorbidität der Patienten. Dies hat zur Folge, dass das Pflegepersonal weniger “Manpower” zur Verfügung hat; und dies bei einem parallel stetig wachsenden Aufgabenfeld. Hierzu gehören vor allem eine große Zunahme administrativer Tätigkeitsfelder, sowie die Pflegedokumentation und die Patientenversorgung (von Eichel, 2013, S. 2). Durch diesen enormen Anstieg des pflegerischen Aufgabenfeldes, bei einer verminderten Personaldecke in der Pflege kommt es insbesondere im Punkt der Patientenzufriedenheit häufig zu einem Defizit, da die Patienten unter dem Zeitmangel des Pflegepersonals leiden. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter leidet unter dem hohen Aufkommen, dies führt zu Überforderung. Um dieser zukünftig verschärfenden Problematik entgegenzuwirken, bietet ein Lean Management-Konzept eine mögliche Lösungsstrategie. In einigen Schweizer Spitälern wurden bereits erfolgreich Lean Management-Konzepte eingeführt und umgesetzt. Laut Walker et. al (2015, S. V) ist der Hauptgrund für ein besseres Krankenhaus, dass der Patient immer an erster Stelle kommt und das davon im Endeffekt alle profitieren. “Wer den Patienten an die erste Stelle setzt, erhält ein besseres Krankenhaus.

Man erzielt schnellere Fortschritte hinsichtlich Patientenzentrierung, Mitarbeiterengagement, Patientensicherheit, Wirtschaftlichkeit und medizinischer Qualität. Und diese Fortschritte sind nachhaltig.” (S. V). Somit ist Walker et. al. der Überzeugung, dass durch eine höhere Patientenzufriedenheit gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt. Die erste Lean Bettenstation wurde im Jahr 2013 im Schweizer Kantonsspital in Baselland in Liestal etabliert, keiner der dort beteiligten Akteure kann sich nach erfolgreicher Implementierung jemals wieder vorstellen zu alten Strukturen ohne Lean Management zurückzukehren (Walker et. al., 2017, S. VII). Ein erfolgreich umgesetztes Lean Management-Konzept soll außerdem die Kosten senken und die allgemeine Qualität deutlich verbessern (von Eichel, 2013, S. 2). Das Lean Management ist also ein zukunftsorientiertes Konzept welches Auswirkungen auf die kompletten Managementstrukturen, die Patienten- und die Mitarbeiterzufriedenheit haben soll. Wie muss also eine Unternehmenskultur aussehen um angesichts dieser aber auch anderer, z.B. ökonomischer Herausforderungen wie etwa der Fallpauschalenabrechnung in Krankenhäusern, den DRG’s, dazu beizutragen Berufsflucht zu verhindern oder sogar Mitarbeiter zu binden?

2. Methoden

In einer ersten Phase wurden potentielle Themen diskutiert und erörtert. Nachdem das Thema dieser Arbeit grob umrissen wurde, erfolgte eine detaillierte Eingrenzung. Hauptsächlich wurde ein Fokus auf Literatur im Kontext des Lean Managements und Lean Hospitals gelegt. Dabei ging es darum, das Konzept des Lean Managements, sowie Problemfelder und Schwierigkeiten zu identifizieren. Hierzu wurde ein Suchalgorithmus entwickelt und auf den Datenbanken “Cochrane Library”, “Google Scholar”, “PubMed” und “LIVIVO” angewendet. Folgende Suchbegriffe wurden zur Recherche herangezogen und mit dem Suchoperator AND verknüpft: “Lean Hospital”, “Lean Management”, “Lean Healthcare”, “Lean Management & Pflege”. Insgesamt konnten hierbei 184 Fachbücher und Fachartikel identifiziert werden. Eingeschlossen wurden deutschsprachige Publikationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Abstracts der insgesamt 184 identifizierten Fachartikel und Fachbücher wurden daraufhin auf Relevanz untersucht. Insgesamt wurde nach Sichtung der Abstracts, 32 Fachartikel und 5 Fachbücher gelesen. Außerdem wurden weitere Suchbegriffe aus dem Lean Management verwendet, um das Konzept umfassend darzustellen. Hierzu wurden folgende Suchbegriffe verwendet: “Kaizen”, “Muda”, “Lean Thinking”, “Stündlicher Rundgang”, “Lean AND Arbeitszonen”, “Gemba AND Walk”, “Shopfloor”, “Wertstromanalyse”, “Heijunka”, “5-S AND Lean”, “7-S AND Lean”, “Mobiler Pflegewagen AND Lean”, “Mitarbeiterzufriedenheit AND Lean”, “Patientenzufriedenheit AND Lean”, “Grenzen AND Lean”, “Chancen AND Lean” und “Implementierung AND Lean” wurden mit entsprechenden Operatoren zusammengeführt und verarbeitet. Ausschließlich wurde nach Literatur gesucht, welche sich auf den deutschsprachigen Raum bezieht. In der Folge wurde eine Vielzahl an Literatur gesichtet und im Anschluss auf ihre Relevanz für die Arbeit bewertet, so dass eine umfassende Analyse des Themengebietes stattfinden konnte.

Nach Abschluss der Literaturrecherche wurde ein Interview mit einer ehemaligen Mitarbeiterin des Kantonsspitals Baselland in Liestal geführt. Dieses Kantonsspital ist die erste Klinik im deutschsprachigen Raum, in welcher das Lean Hospital-Konzept nach Walker et. al erfolgreich implementiert wurde. Die Konzeptionierung der gesamten Arbeit wurde nach Walker et. al durchgeführt, da dieser mit seiner Beratungsfirma ‘Walkerproject' als Meilenstein in der Lean Hospital Konzeptionierung gilt.

3. Ziel dieser Arbeit

Nach den Schilderungen der aktuellen Situation unseres Gesundheitswesens und dessen Problemen, wird in dieser Arbeit der Frage nachgegangen, ob in Einrichtungen mit Lean Management Ansätzen, eine höhere Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit herrscht als in Einrichtungen mit klassischen Managementstrukturen.

In den folgenden Kapiteln wird sich mit dem Lean Thinking, den Grundprinzipien des Lean Managements, sowie den verschiedenen Methoden beschäftigt. Anschließend wird das Konzept des Lean Hospital von der Implementierung bis zum Ende und der regelmäßigen Evaluation erläutert.

Abschließend werden Grenzen und Chancen des Lean Managements aufgezeigt und es wird ein Ausblick in die Zukunft des Lean Hospitals gewagt.

4. Theoretischer Hintergrund des Lean Management und Lean Hospital

In diesem Abschnitt werden alle notwendigen Begriffe aufgeführt und beschrieben, um einen verständlichen Kontext für den Ergebnisteil dieser Arbeit zu schaffen. Außerdem findet eine Abgrenzung des Themengebietes statt.

4.1 Lean Thinking und Historie

Was ist Lean? Der Begriff ‘Lean’ stammt aus dem englischen und bedeutet ‘schlank’. Stellt man sich dabei zur Veranschaulichung einen leistungsfähigen und trainierten Körper mit genau der richtigen Menge an Muskeln und Fett vor, der zu jeder Zeit die erforderlichen Aufgaben zur vollsten Zufriedenheit erfüllt, dann ist dies eine ansprechende Metapher, um den Begriff ‘Lean’ im Kontext der Prozessverbesserung zu beschreiben. Im Allgemeinen wird ‘Lean’ als Beschreibung für einen Prozess dann verwendet, wenn dieser Prozess hochgradig effizient und effektiv ist und in seiner gesamten Aktivität, an den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen ausgerichtet ist (Scholz, 2016, S. 5). Laut Hattenbach (2010, S. 3) ist im Lean Management der wichtigste Bestandteil, eine klare Definition des Kundennutzens und die damit verbundene Klarheit über Wertschöpfung und Verschwendung zu erreichen. Denn diese Wertschöpfung sei elementar für die erfolgreiche Ausrichtung aller Prozesse und Tätigkeiten. Scholz (2016, S 5 f.) zufolge ist dieser Ansatz nicht neu. Die Grundlagen für Lean wurden Anfang des 20. Jahrhunderts durch Henry Ford gelegt. Mit der Erfindung der Massenproduktion, und den daraus resultierenden Fließbändern, waren erste wesentliche Aspekte einer schlanken Produktion thematisiert: Fließende Prozesse, getaktete Tätigkeiten, hohe Wertschöpfung und null Fehler. In Bezug auf das Thema “Produktion von Autos” hat Walker et. al (2015, S. 3) seine ganz eigene Meinung: “Patienten sind keine Autos, aber sie schätzen es, wenn sie zum Beispiel in tristen Krankenhausfluren nicht endlos warten müssen und die Dienstleistung zu ihnen kommt”. Beim Lean Management, stößt man häufig auf japanische Begrifflichkeiten wie: Gemba, Muda, Heijunka, Kaizen etc. Dies liegt daran, dass der japanische Automobilhersteller Toyota als Begründer des ganzheitlichen Lean-Production-Systems gilt. Taiichi Ohno gilt als Erfinder der Lean Production, welche er bei Toyota unter dem Namen TPS (Toyota-Produktions-Systems) einführte. Später wird Lean Production oder Lean Manufacturing häufig nur noch als “Lean” beschrieben, so Scholz (2016, S. 7).

4.2 Die Prinzipien des Lean Managements

Die Prinzipien des Lean bestehen aus einer Basis mit den Elementen Firmenphilosophie, Visualisierung, stabile und standardisierte Prozesse, sowie geglätteter Produktion. Zwei Säulen, die erste mit dem Motto “Just in Time”; alles zur richtigen Zeit, alles in der richtigen Menge. Die zweite Säule bildet das “Jidoka” dieser Begriff bedeutet, dass nur Prozessen nachgegangen wird, die lediglich Qualität erzeugen können. Gottschalk (2018, S. 2) schrieb, dass ein Lean Hospital, jede Minute daran arbeite, den Nutzen für seine Patienten zu steigern. Um jedoch diese Ideologie als gelebte Unternehmenskultur zu etablieren bedarf es eines langen Weges.

Laut Scholz (2016, S. 8) ist das Zentrum des Lean Managements der kontinuierliche Verbesserungsprozess, das sogenannte “Kaizen”, bei dem jeder Mitarbeiter mitwirke und Verschwendung reduziert wird. Das Dach im Lean Management sind die Ziele. Beste Qualität, zu geringen Kosten, höchste Sicherheit, kurze Durchlaufzeit und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Ein wichtiger Faktor hierbei ist laut Bleher (2014, S. 11) die Art und Weise, wie ein Unternehmen geführt und gesteuert wird. Relevant sei die Verknüpfung aller Unternehmensbereiche und die Optimierung, sowie der Ausbau der vorhandenen Schnittstellen. Nach Scholz (2016, S. 8) geht es beim Thema Prozess um den eigentlichen Unternehmensgegenstand. Im Krankenhaus bedeutet dies, sich um den Patienten mit allen notwendigen Begleitprozessen zu kümmern und diese so optimal wie möglich zu gestalten. Gottschalk (2018, S. 2) weist in seinem Buch “Das schlanke Krankenhaus” immer wieder auf das enorme Maß an Verschwendung hin, welches in jedem Krankenhaus existiere. Gemäß Bär und Purtschert (2014, S. 30) sei zu betonen, dass Lean Thinking eine Philosophie darstelle und diese einen fortwährenden Prozess widerspiegele. Nach Scholz (2016, S. 8) gäbe es in einem Unternehmen drei Ebenen des Lean Managements. Diese setzten sich zusammen aus dem Prozess, der Führung, sowie der Kultur im Unternehmen. Gebler (2016, S. 55) zufolge steht Lean Management für eine Kultur und Methode die das Unternehmen prägt. Scholz (2016, S. 16) beschreibt die Kulturebene, also die Art und Weise wie im Unternehmen miteinander umgegangen, gearbeitet und wie gedacht wird. Nach Scholz handelt es sich also um den Teil des Unternehmens, der unausgesprochen von den Mitarbeitern gelebt und meist über lange Zeit geprägt wird.

Bei dem Thema der Unternehmenskultur stellt sich Scholz (2016, S. 16) oft folgende Fragen: Ist es erlaubt Fehler zu machen? Respektieren sich alle Mitarbeiter gegenseitig? Arbeiten wir im Team? Existiert ein gemeinsames Unternehmensgefühl? Ist es unsere Aufgabe nur das Tagesgeschäft abzuwickeln, oder auch nach Verbesserungen zu streben? Gebler entsprechend sollte die Kultur des Unternehmens kreativ, kundenorientiert und Lean wirken (2016, S. 59).

Die ‘Symptome’ der jeweiligen Unternehmenskultur werden in der Praxis durch das Verhalten und die Kommunikation, am Krankenstand, in der Gestaltung von Büro und Arbeitsplatz, an Fehlerraten und Kundenreklamationen und vielen weiteren ‘Symptomen’ sichtbar. Bei erfolgreicher Verbesserungsarbeit repräsentiert der Kulturbegriff gleichzeitig die neue Routine. Der Prozess wurde in Zusammenarbeit der Mitarbeiter optimiert und jeder führt ihn in der gewünschten Art und Weise dauerhaft aus, beziehungsweise das Team passt ihn gemeinsam mit der Führung, im Bedarfsfall an. Gemäß Bayer (o.J., S. 5) ist dies nur dann sichergestellt, wenn jeder Mitarbeiter die Prozesse auf potentielle Fehler überwacht und auf der Basis seiner Kenntnisse weitere Verbesserungen initiiert. Scholz (2016, S. 11 f.) zufolge spielt neben den allgemeinen Unternehmensregeln, die Veränderungsbereitschaft eine wichtige Rolle. Es muss ein Verständnis dafür geschaffen werden, wieso Veränderungen erforderlich seien und welche Ziele angestrebt werden. Wenn es nicht gelingt alle Mitarbeiter von der Sache zu überzeugen und sie sich infolgedessen nicht mit den Zielen identifizieren können, werden Verbesserungsmaßnahmen nicht den gewünschten Effekt erzielen. Denn ein Lean Management beruht auf Standardverfahren zur Ausführung von Aufgaben und kann nur realisiert werden, wenn die Mitarbeiter sie respektieren und befolgen. Gebler entsprechend (2016, S. 60) ist Lean ein lebendiger Organismus, in dem Menschen Meister darin geworden seien Ziele gemeinsam zu verfolgen.

Die letzte Ebene ist nach Scholz (2016, S. 12) die Managementebene. Diese beschreibt, wie im Unternehmen geführt, Mitarbeiter in Ihrer Fähigkeit entwickelt und wie die Prozesse unterstützt bzw. begleitet werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird durch das Management getragen. Dieses Vorgehen klingt zwar logisch und banal, wird jedoch bei der Umsetzung in der Praxis häufig unterschätzt.

Es reicht nicht aus, die jeweiligen Prozessverantwortlichen zu benennen und Ihnen die Aufgabe zu übertragen oder Lean Manager zur Implementierung von Lean zu beauftragen. Vielmehr geht um die Beteiligung, das ‘Vor-Ort-Sein’, selbst zu agieren und diese Mentalität vorzuleben. Aber gleichzeitig auch gegenzusteuern und Mut oder Zuspruch zu kommunizieren. Eine Implementierung von Lean funktioniert deshalb niemals ohne eine Beteiligung der Führung.

Laut Hattenbach (2010, S. 3) bedeutet Lean Management, die tägliche Auseinandersetzung mit der Verbesserung. Nach Scholz (2016, S. 12) kann keine dieser drei Ebenen für eine erfolgreiche Implementierung vernachlässigt werden. Das Zusammenspiel der Ebenen stellt nur eine sehr vereinfachte Sicht auf Unternehmen dar.

4.3 Führungsstil des Lean Managements

In den vergangenen Jahren gab es eine Vielzahl von Führungsstilen, um den stetig neuen Herausforderungen gewachsen zu sein. Angefangen mit dem früh etablierten ‘Kommandieren - Kontrollieren - Korrigieren’ 3-K-Stil, über den in den 70er Jahren etablierten 3-F-Stil ‘Fordern - Fördern - Feedback’. Bei diesem Führungsstil kam es erstmals zu einer mitarbeiterorientierten Führung. Der Mitarbeiter wurde vor ein herausforderndes Aufgabenfeld mit einer Zielsetzung gestellt und in der Zeit der Aufgabenbearbeitung wurde die Entwicklung des Mitarbeiters genauestens überprüft. Es wurde außerdem beurteilt, welche Eigenschaften des jeweiligen Mitarbeiters noch ausbaufähig und vor allem förderbar waren. Das Hauptaugenmerk lag hier also auf einem Feedback direkt an den Mitarbeiter, denn man war der Auffassung, dass ein direktes Feedback, ein herausforderndes Aufgabenfeld und eine stetige Entwicklungsbeurteilung zu einer höheren Arbeitsmotivation des Mitarbeiters beitrugen. Im weiteren Verlauf entwickelte sich der 3-F-Stil zum modernen 3-K-Stil ‘Kontext - Kultur - Kräfte’ weiter. Dieser Führungsstil beinhaltet neben ökonomischen Gesichtspunkten, auch eine stark wertorientierte Betrachtungsweise. Dieser legt das Augenmerk auf den Ressourcen gerechten Einsatz der Mitarbeiter, welcher heute unter dem Punkt “Human-Ressource-Management" verstanden werden kann. Edmund Tondeur, zitiert in Walker, Alkalay, Kämpfer und Roth (2017, S.79), sagte einst, “Führung dient dazu, die Energien der Mitarbeitenden für das gemeinsame Ziel zu mobilisieren.”. Hierbei ist es außerdem wichtig, dem Mitarbeiter bei seiner stetig wachsenden Qualifikation eine eigenverantwortliche Arbeitsweise anzuvertrauen (Vater, 2008, S. 20, f.). Einen festen oder den richtigen Führungsstil gibt es also hinsichtlich der verschiedenen Settings und Personenvielfalt nicht. Führung muss sich an die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens anpassen. “...es gibt nicht den einzig richtigen Führungsstil. Richtiges Führungsverhalten ist vielmehr die adäquate Reaktion des Vorgesetzten, auf die von ihm wahrgenommene und erlebte Führungssituation” (Vater, 2008, S. 21). Führung ist somit ein stetig wachsender und lernender Prozess, der im Wandel der Zeit steht. Führungskräfte stehen somit stets vor neuen Herausforderungen und müssen, um mithalten zu können, einen hohen Grad an Lern- und Veränderungsbereitschaft zeigen (Vater, 2008, S. 21, Walker et. al, 2017, S. 78).

Der Führungsstil im Lean Management definiert sich vor allem durch veränderte und schlankere Hierarchiestrukturen; der Lean Culture und dem Lean Leadership (Vater, 2008, S. 22). Wie erwähnt, ist ein wichtiger Punkt der Führung, Veränderungen wirksam zu erfassen und umzusetzen und im Fall des Lean Hospitals die Zeit am Patientenbett zu erhöhen. Im Lean Management ist es vor allem die Aufgabe der Führung, wie zum Teil in dem modernen 3-K-Stil, ein gemeinsames Ziel zu finden und die Ressourcen der beteiligten Akteuren effizient einzusetzen (Vater, 2008, S .20, Walker et. al, 2017, S. 78/79). Somit ist eine weitere große Aufgabe der Führung im Lean Management Vertrauen zwischen allen Akteuren zu schaffen. Der Kulturanthropologe Simon Sinek, zitiert in Walker et. al (2017, S. 79), dass es “die Aufgabe der Führung sei, eine Gemeinschaft von Menschen zu schaffen, die dieselben Werte und Überzeugungen teilen”.

Gleiche Ansichten und Wertvorstellungen führen somit zu einem wichtigen Punkt, nämlich dem gegenseitigen Vertrauen. Durch gegenseitiges Vertrauen lassen sich Menschen auf Veränderung und gegebenenfalls neue Unternehmensstrukturen ein. Die Führung im Lean Management muss deshalb das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen und ein klares und für alle verständliches Ziel verfolgen. Die Führung muss von Anfang bis Ende die Begeisterung vertreten, nicht von den Zielen abweichen und darf sich nicht in widersprüchliche Aussagen verstricken. Die Führung muss die Überzeugung auf die Mitarbeiter übertragen, dass das was man tut einen Sinn habe und dem Wohl aller diene, nämlich dem Patienten, den Mitarbeitern und der Organisation. Die gemeinsame Überzeugung der Führung und der Mitarbeiter hat einen großen Einfluss auf die täglichen Handlungsabläufe und kann so zum Erreichen der gemeinsamen Ziele beitragen (Walker et. al., 2017, S. 79). Wenn man bedenkt, dass die Unternehmenskultur etwa 80 Prozent des Unternehmenserfolges ausmacht, setzt Lean Management also wahrscheinlich an den richtigen Stellen an. Wenn aber die “Lean Culture” eben nicht von allen Akteuren durchgeführt wird, also gemeinsame Ziele nicht verfolgt werden, kann ein Lean Managementkonzept nur bedingt durchgeführt werden (Vater, 2008, S. 22, Walker et. al., 2017, S. 80). Das Lean Leadership, also die eigentliche Position der Führung, zeichnet sich, wie schon beschrieben, durch gemeinsame Werte, Ziele und Visionen aus. Da Lean Management eine Veränderung der Management-Philosophie hervorruft, ist es vor allem wichtig, dass die komplette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: In sechs Schritten zu wirkungsvoller Führung

(Walker et. al., 2017, S. 8)

Führungsebenen egal welchen Bereiches miteinbezogen werden. So darf im Kontext des Lean Hospitals die Veränderung durch Lean nicht nur auf die pflegerische Führung beschränkt sein, sondern muss ebenfalls die ärztliche und die verwaltungstechnische Führung mit einschließen (Vater, 2008, S. 26, Walker et. al, 2017, S. 80/81).

Man kann also sagen, dass der Führungsstil des Lean Managements sich auf sechs wesentliche Punkte stützt (siehe Abb. 2). Als erster Punkt ist zu nennen, dass das eigentliche Ziel welches verfolgt wird, mit der starken Vertretung dessen Werte und der Überzeugung, dass dieses Ziel zum Erfolg des Unternehmens führen kann. Dabei widerlegt die Führungsperson alle Zweifel und Phänomene mit klaren Fakten und lebt eine offene Fehlerkultur. Die Führungsperson zeigt auf, welche Fehler welche Folgen haben und bringt alle Akteure zusammen, um die Fehlerquellen zu evaluieren und eine gemeinsame und zielbringende Lösung zu entwickeln. Als zweites wird die Mitarbeiterentwicklung und der ressourcenorientierte Einsatz der Mitarbeiter genannt. Hier ist es Aufgabe der Führungsperson die Mitarbeiter zu trainieren und an einer stetigen Verbesserung der Problemlösungskompetenzen der Mitarbeiter zu arbeiten. Dies vermag viel Zeit in Anspruch zu nehmen, dabei kommt ‘Leader Standard Work’ zur Geltung. Darunter versteht man die Standardisierung von Führungs- und Prozessabläufen, denn es ist sinnvoll Standards für Problemlösungen zu erstellen. Mitarbeiter lernen über Standards häufig schneller, als über Problemlösungen ohne einen Standard. Dr. Med. Katharina Rüther-Wolf (2017, S. 83), schrieb: “Die sinnvolle Standardisierung gibt den Freiraum, den wir brauchen für die komplexen und außergewöhnlichen Fälle, die viel Flexibilität verlangen”. Als drittes ist zu verstehen, dass die Führungsperson unter permanenter Beobachtung der Mitarbeiter steht. Dies bedeutet, dass das Verhalten der Führungsperson sich auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt. Sie kopieren das Verhalten und somit ist es wichtig, die nötige Disziplin und eine gute Unternehmenskultur mit einer Vision vorzuleben. Dabei ist es nicht schlimm, dass die Führungsperson Fehler macht; wichtig ist nur, diese Fehler einzugestehen und an einer Lösung zu arbeiten. Als viertes: Ein regelmäßiges Feedback und klare Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, denn Mitarbeiter schätzen eine offene und transparente Unternehmenskultur. Als Führungsperson ist es somit wichtig Qualität zu verlangen aber eben auch Fehler zu erlauben und diese Fehler dann offen zu besprechen und Lösungen zu entwickeln. Effektive Führung soll es den Mitarbeiter einfach machen das Richtige zu tun. Klare Zielsetzungen und ein regelmäßiges Feedback sind hierbei genauso wichtig, wie die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung und ihrer Fehlerkultur zu unterstützen. Als fünftes kommt es zu der Darlegung von gemessenen Ergebnissen und weiterer Entscheidungsfindungen. Als Führungskraft ist es wichtig, sich auf tatsächlich gemessen Fakten zu berufen, die aussagekräftig sind. Denn dadurch kann klar aufgezeigt werden, wo das Unternehmen steht und was verbessert werden muss, um bei der nächsten Messung ein besseres Ergebnis zu erzielen. Mittels aussagekräftiger Fakten können auftretende Phänomene beseitigt werden.

Der sechste und letzte Punkt ist die Anerkennung gegenüber allen Mitarbeitern. Wenn Ziele erreicht wurden, ist es enorm wichtig den Mitarbeitern zu danken, ihnen Anerkennung entgegenzubringen und ein positives Feedback zu geben. Denn nur durch Wertschätzung, Belohnung und Anerkennung, können Mitarbeiter besser und effizienter arbeiten und erkennen einen Sinn in ihrer täglichen Arbeit. Wenn man diese sechs Schritte einhält, ist es möglich, ein starkes Team zu entwickeln, auf das man sich verlassen kann. Davon profitieren sowohl Patienten, als auch Mitarbeiter und Führungspersonen (Walker et. al, 2017, S. 81-86).

4.4 Grundlagen des Lean Hospital

Laut Walker et. al (2015, S. 2-3) ist Lean Hospital ein Konzept was im Krankenhausumfeld oft auf Skepsis stößt. Manche vermuten dahinter ein unzureichend getarntes Sparprogramm. Andere kritisieren, dass die Lean Strategie nur in der Industrie, wie beispielsweise bei dem Automobilhersteller Toyota, anwendbar ist, jedoch nicht auf den individuellen Umgang mit Menschen. Laut Walker et. al trifft davon nichts zu, denn Lean Hospital stellt den Patienten, seine Angehörigen und alle Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Alle Prozesse werden für die Patienten und die Mitarbeiter optimiert, das beruhigt den Alltag in der Klinik, es kommt zu weniger Stress und führt dazu, dass die Fehlerrate sinkt. Nach Gottschalk (2018, S. 1) ist Lean Hospital in der Lage eine Krankenhausorganisation in Bewegung zu versetzen. Nach Walker et. al (2015, S. 2-3) geht es bei Lean Hospital nicht darum durch Prozessoptimierung Geld einzusparen, sondern durch Prozessoptimierung die Qualität in der Patientenversorgung zu verbessern und den Mitarbeitern bessere Arbeitsbedingungen zu bieten. Positiver Nebeneffekt laut Walker et. al sei, dass nebenbei die Produktivität steige, und das sei eine willkommene Zugabe. Gottschalk (2018, S. 1) ist der Meinung: “Um zu wissen, wo eine Schubkarre quietscht, muss man sie schieben”.

Lean ist eine vielversprechende Antwort auf Herausforderungen, mit denen sich die meisten Einrichtungen im Gesundheitswesen konfrontiert sehen. Die vier wichtigsten davon seien nach Walker et. al (2015, S. 4) ,Medizin als System, Patientensicherheit, Kundenerwartungen und Wirtschaftlichkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bereiche der Implementierung

(Walker et. al, 2015, S. 5)

4.4.1 Die Bereiche der Implementierung:

Laut Walker et. al (2015, S. 5-9) konzentriert sich die Implementierung von Lean Hospital im Wesentlichen auf vier Wirkungsbereiche im Krankenhaus. Angefangen mit dem immer komplexer werdenden Thema “Medizin als System”, über den Faktor der “Patientensicherheit”, über das Thema der “Kundenerwartung”, bis hin zur “Wirtschaftlichkeit” eines Klinikums. Dieser Ansatz vom Walker et. al in die Unterteilung dieser vier Bereiche findet häufig Anwendung bei der Implementierung von Lean Hospital. Gottschalk (2018, S. 5 ff.) erwähnt in seinem Buch dieselben Bereiche der Implementierung, benennt diese allerdings anders. So nennt Walker et. al einen Bereich “Kundenerwartung”(2015, S. 5-9) “, während Gottschalk denselben Bereich (2018, S. g ff.) “Der Kunde ist König” nennt. (2018, S. g ff.)

Die folgende Aufzählung orientiert sich an dem Modell von Walker et. al (2015, S 5-9).

4.4.2 Medizin als System

Angefangen mit dem Thema “Medizin als System”, denn viele der neuen diagnostischen und therapeutischen Verfahren setzen ein hochentwickeltes Zusammenspiel verschiedener Komponenten von Wissen, Technologien, Prozessen und Infrastruktur voraus. Experten verschiedener Berufsgruppen und Disziplinen müssen zusammenwirken, um diese Verfahren erfolgreich einzusetzen. Eine wichtige Grundlage für eine Systemleistung ist Standardisierung. Sie hilft dabei Komplexität zu reduzieren. Gottschalk (2018, S. 7) nennt dies “Die zweite Revolution - Prozessarbeit”. Jede Organisation solle dabei ihre Prozesse nachhaltig verbessern und nicht notwendige Ressourcennutzung vermeiden. Walker et. al (2015, S. 5-9) zufolge sind ohne Standardisierung ständige Absprachen erforderlich, für Dinge, die im Grunde genommen klar seien. Das alles bedingt einen großen kulturellen Wandel.

Eine hochentwickelte Systemleistung zeichnet sich durch drei Merkmale aus:

1. Leistungen sind auf Wertschöpfung beim Patienten ausgerichtet. Der Patient kommt immer zuerst und er bekommt immer das was er akut benötigt. Denn eine Systemleistung ist nur dann gut und wirtschaftlich, wenn nicht alle dasselbe bekommen.
2. Mitarbeiter arbeiten strukturiert zusammen. Sie sind ein Team und es ist alles aufeinander abgestimmt. Möglichst alle Leistungen sind standardisiert. Es werden Behandlungspfade, Prozesse, Materialien, Medikamente, etc. standardisiert. Dieser Vorgang stößt gerade bei Spezialisten oft auf hartnäckigen Widerstand, ist aber als erster Schritt unausweichlich.
3. Die Qualität ist in die Prozesse integriert. Jede Leistung wird einzeln und möglichst beim Patienten geprüft. Durch diesen Ansatz wird es viel einfacher, Qualitätsmängel zu erkennen und zu beheben (Walker et. al, 2015, S. 6).

4.4.3 Patientensicherheit

Vielen Patienten ist nicht bewusst, dass das Krankenhaus ein unsicherer Ort ist. Der deutsche Pflegerat kam zu einem besorgniserregenden Schluss: Demnach kam es zu ca. 19.000 Todesfälle durch Behandlungsfehler in deutschen Kliniken, dazu kommt es bei 900.000 Menschen pro Jahr zu einer Krankenhausinfektion, sogenannte nosokomiale Infektionen. Die Studie geht davon aus, dass etwa ein Drittel der Infektionen vermeidbar seien (Klauber, Geraedts, Friedrich und Wasem, 2013, S. n. B.).

Durch Standardisierung der Kommunikation kann die Fehlerrate reduziert werden. Dieses Problem ist seit Jahren bekannt. Der Widerstand daran zu arbeiten ist allerdings groß. Einige Experten wehren sich gegen Standardisierungen. Sie wollen in jedem Einzelfall ein einiges Vorgehensmodell entwickeln. Nach Walker et. al (2015, S. 7) ist dieses Vorgehen nicht notwendig und nicht sicher, denn Fehler verursachen nicht nur Leiden und Stress, sondern auch Kosten. Laut Jäggi & Bischof (2015, S. 2) hat das Lean Hospital direkte Auswirkungen auf die Patientensicherheit. Er nennt das Virginia Mason Medical Center, welches durch die konsequente Umsetzung von Lean Hospital, zum US Krankenhaus mit der höchsten Patientensicherheit gekürt wurde. Walker et. al (2015, S. 7.) schrieb, dass durch Fehler nicht nur Patienten geschädigt würden, sondern auch Mitarbeiter. Viele Mitarbeiter im Gesundheitswesen verließen aufgrund von Burnout ihren Beruf. Die Mängel im Krankenhaus gehen selten an den Beteiligten vorbei; sie haben sich zwar über die Jahre daran gewöhnt, leiden jedoch jeden Tag darunter. Laut Experten hat jedes Krankenhaus eine ‘Defektrate’ von ca. zwei bis drei Prozent. Dies bedeutet, dass von 100 Patienten zwei bis drei während des Krankenhausaufenthaltes geschädigt werden. Umgerechnet auf einen Flug mit einer Boeing 747 bedeutet, dass nach einer Landung 12 Passagiere gesundheitlich geschädigt wären und mindestens ein Passagier pro Flug nicht überleben würde. Im Ergebnis bedeutet das, dass eine Klinik der Maximalversorgung so viele Fehler mache, dass dies jedes Jahr einem Absturz einer vollbesetzten Boeing 747 gleich kämet. Das Krankenhaus ist ohne Zweifel, kein sicherer Ort. In der produzierenden Industrie gehen Unternehmen zugrunde, wenn ihre Defektrate größer als 0,5% ist. Krankenhäuser erlauben sich da wesentlich mehr (Walker et. al, 2015, S. 7+8).

4.4.4 Kundenerwartung

Nach Walker et. al (2015, S. 8) machen Krankenhäuser gerne Ausnahmeregeln was den Kundenbegriff angeht. Sie verfolgen dabei verschiedene Argumentationslinien, die allesamt nicht überzeugen können. Patienten seien keine Kunden, da sie hilfsbedürftig und deshalb emotional eingeschränkt sind. Gottschalk (2018, S. 10) schreibt, dass der Zweck eines Krankenhauses darin besteht die Erwartungen seiner Patienten zu erfüllen, alles was diesen Nutzen erhöht, trägt zum Erfolg bei. Was nicht dazu beiträgt, ist überflüssig. Es dürfe keinen Zweifel daran bestehen, dass in letzter Konsequenz immer der Kunde den Maßstab für das Handeln setze. Walker et. al (2015, S. 8) zufolge, liegt der Verdacht nahe, dass es bequemer sei, den Patienten nicht als Kunden zu betrachten. Wenn der Patienten kein Kunde ist, darf man ihn warten lassen und er braucht auch nicht zu wissen was alles schief gegangen sei. Die Einstellung, dass Patienten von den Fehlern nichts erfahren dürfen ist weit verbreitet. Patienten sind kritischer eingestellt als noch vor einigen Jahren. Worauf sie in jedem Fall Anspruch haben ist Aufrichtigkeit.

4.4.5 Wirtschaftlichkeit

Die Verantwortlichen im Gesundheitswesen haben sich die letzten Jahre nur um die Wirtschaftlichkeit gekümmert, so Walker et. al (2015, S. 8). Gemäß Kübler (2017, S. 796) waren Medizin und Ökonomie schon immer bestimmende Faktoren im Krankenhausbereich. Die Zeiten der karitativen und kommunalen Defizitübernahmen sei vorbei. Walker et. al (2015, S 8) schreibt früher wurde fast jede Leistung einzeln abgerechnet. Geld spielte keine Rolle, auch wenn die öffentliche Debatte anders verlief. Das Gesundheitswesen gab sogar Anreize, besonders teuer zu sein. Teilweise bestehen bestimmte Anreize auch heute nach Einführung der DRGs noch. Während der Finanzkrise 2008 erhielt das Thema Kostenentwicklung eine neue Dimension. Krankenhäuser sind auf einmal angehalten, Margen zu erzielen. Gemäß Ockert (2017 S. 460) steht die Wirtschaftlichkeit im Lean Hospital keineswegs im Gegensatz zu der Tatsache dem Patienten eine bestmöglich wirksame Behandlung anzubieten. Laut Walker et. al (2015, S. 8-9) wird bis heute darüber diskutiert, ob Kliniken Gewinne anstreben dürften. Das Konzept des Lean Hospitals sieht vor, dass in Kliniken Gewinne angestrebt werden, Walker et. al (2015, S. 8-9) stellt die Fragen in den Raum, wie ohne Gewinne Kliniken Investitionen tätigen sollen?

Die Methoden des Lean Management im Krankenhaus “Lean Hospital”

5.1 Muda

Laut Taiichi Ohno werden unter Verschwendung (jap. Muda) allgemein die überflüssigen Aktivitäten verstanden, die nicht werthaltig bzw. wertschöpfend sind. Wird eine Aufgabe ausgeführt, die nicht zu den wertschöpfenden Kernaufgaben gehört, kommt es zu Verschwendung. Das bedeutet, die Verschwendung tritt immer dann auf, wenn man nicht-wertschöpfenden Beschäftigungen nachgeht (Schröder & Tomanek, 2015, S. 17). Eine Denkweise, die sich in Amerika und Europa schnell durchsetzte, war die Eliminierung dieser „sinnlosen“ Verschwendungen, welche direkt in einen Geldwert übersetzt werden kann. In der Klinik muss eine Tätigkeit wertschöpfend sein, dass bedeutet in dem Fall, die Tätigkeit muss dem Patienten zugutekommen, z. B. durch Behandlungen oder Diagnosestellungen. Zusätzlich gibt es nicht wertschöpfende Tätigkeiten, welche notwendig sind, jedoch auf ein Minimum reduziert werden müssen, z. B. administratives oder das Rechnungswesen. Als dritten Punkt gibt es die “sinnlosen Verschwendungen” welche dem Patienten nicht zugutekommen. Ein gutes Beispiel ist die Überdokumentation oder Wartezeiten. In der Industrie werden im Zusammenhang mit dem Begriff ‘Muda’ sieben Verschwendungen im Produktionsprozess ausgemacht, diese werden im Folgenden am Beispiel von Kliniken beschrieben:

1. Überproduktion (z.B. Überplanung des OPs oder zu hohe Besetzung bei mangelhafter Auslastung)
2. überflüssige Bewegung (Bewegungen von Hilfsmitteln oder Fehlenden Materialien zwischen den Stationen)
3. Wartezeiten (sowohl aus Patientensicht bei Untersuchungen, als auch aus Mitarbeitersicht beim Warten auf die Akte)
4. Transporte (teure Transporte die von Pflegepersonal durchgeführt werden oder unnötige Transporte)
5. Überbearbeitung (fehlerhafte Dokumentation, fehlende Prozesse, Unsicherheiten)
6. hohe Materialbestände (Überbestellung von Verbrauchsmaterialien)
7. Nacharbeit (Drehtür-Effekt bei Wiederaufnahmen durch vorzeitige Entlassung)

Durch die Beseitigung oder Minimierung dieser sieben Punkte der Verschwendung lassen sich Organisationen, die die Wirtschaftlichkeit an oberste Stelle setzen vom Lean Management überzeugen. Langfristig gesehen ist die ausschließliche Konzentration auf die sieben Verschwendungen nicht ausreichend für eine erfolgreiche Implementierung. Die sieben sinnlosen Verschwendungen sind dabei nicht unabhängig voneinander, sondern werden häufig ineinander umgewandelt. Aus diesem Grund muss bei der Eliminierung der ‘sinnlosen’ Verschwendung darauf geachtet werden, dass nicht eine Verschwendung in eine andere umgewandelt wird, sondern dass alle sieben Verschwendungen gleichzeitig bekämpft werden. Das Fließ- und Ziehprinzip im TPS (Toyota Production System), die Säule Just-in-Time, ist eine grundsätzliche Gestaltungsregel, die zur Bekämpfung von Verschwendung eingesetzt werden kann (Dohne & Müssig, 2013, S. 10-12).

5.2 Gemba Walk / Shopfloor

Der Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten findet am Patienten statt. Das Dilemma: Die Ansprüche an die Qualität sind hoch, während gleichzeitig niedrige Durchlauf - und Wartezeiten erwartet und ein hohes Maß an Flexibilität vorausgesetzt werden. Umso verwunderlicher ist es, dass Entscheidungen zur Führung und Steuerung der Versorgung, sowie zur Realisierung von Verbesserungen im Versorgungsprozess und der Versorgungsumgebung häufig fernab der Wertschöpfung in Besprechungszimmern getroffen werden. Beim Gemba konzentriert sich das Steuern und Lenken von Aktivitäten auf den Shopfloor, also den Ort der Wertschöpfung. Es geht nicht um die Verlagerung von Besprechungen auf die Stationen einer Klinik oder darum mehr Verantwortung auf die Stationen zu verlagern (Meurer, 2015, S. 1-2).

“Go to gemba” heißt in der Klinik, die Manager gehen an das Bett. Der Gedanke von Gemba unterstreicht die Notwendigkeit, dass sich das Management mit der Produktionsebene (im Englischen ‘Shopfloor’, im Japanischen ‘gemba’) aktiv auseinandersetzen muss. Japaner kritisieren an westlichen Unternehmen, dass ihr Management in der Regel die niedrigeren Hierarchieebenen nicht kennen und damit nur auf theoretischer Basis führen würde. Das Gemba Prinzip verlangt Führungskräfte, die Management ‘by walking around’ betreiben. Dazu gehört auch, dass Manager zum Beispiel ihre Mitarbeiter nicht durch Dritte, also Berater, weiterbilden lassen, sondern diese selbst ausbilden. Das Management soll schließlich nicht mehr sagen was gemacht werden soll (push), sondern fragen die Mitarbeiter fragen, was gemacht werden soll (pull) (Rüd, 2010, S. 36-37).

Gemba vereinigt die notwendigen Kompetenzen, die zum Erreichen einer Leistungssteigerung notwendig sind. Doch das gelingt nur durch eine Zusammenarbeit von Management und Mitarbeitern – und das am Patienten. Die Führung ist dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter qualifiziert werden, informiert und motiviert sind. Dadurch integrieren die Mitarbeiter in der Klinik das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung in ihren Alltag. Ziel ist die Erhöhung der Fähigkeit zu selbstgesteuerten Prozessverbesserungen. Hierbei werden sie durch ihre Führungskräfte begleitet und unterstützt. Folgende Fragen stehen während des Gemba Walk im Vordergrund: Wie ist der Zielzustand? Was passiert gerade wirklich? Wie kommen Abweichungen zustande?

Bereits durch das Huddle Board, eine standardisierte Schichtübergabe und den Gemba Walk werden deutliche Verbesserungen erreicht. Gleichzeitig werden alle Beteiligten für die Notwendigkeit von Veränderungen sensibilisiert. Für eine konsequente Steigerung der Leistungsfähigkeit reicht das aber nicht aus. Was fehlt ist eine systematische Vorgehensweise, Abweichungen und Probleme zu beseitigen und Verbesserungen als Routine zu begreifen. Ziel muss sein, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch die Einführung eines “Kaizen Boards” und “Kaizen Meetings” in der Organisation zu verankern (Meurer, 2015, S. 1-2).

5.3 Wertstromanalyse

Um den Patientenversorgung und Informationsfluss im Unternehmen nachvollziehen zu können, ist die Anwendung der Wertstromanalyse von Vorteil. Benötigt wird Eigeninitiative, den Weg des Patienten rückwärts, von der Kundenauslieferung des Produktes bis zum Wareneingang des Rohmaterials abzulaufen. Erstellt wird mithilfe von Wertstromwerkzeugen eine Visualisierung jedes Vorganges in der Behandlung. Diese zustande kommende Abbildung wird IST – Zustand genannt. Anhand des IST – Zustandes können Fehler und Verschwendungen erkannt werden. Mit Hilfe der Erstellung einer Abbildung eines SOLL – Zustandes, können die einzelnen Prozesse optimiert werden, damit ein durchgehender Fluss von der Patientenversorgung und Informationen entsteht, sowie deren Zusammenhänge erkannt werden können. Gemäß Gram (2011, S. 41) ist die Wertstromanalyse eine hervorragende Methode um Verbesserungspotentiale ganzheitlich innerhalb der Produktion aufzudecken. Nach Hugelmann (2017, S. 6) ist das Ziel der Wertstromanalyse, einen Fluss zu erschaffen, der eine geringe Durchlaufzeit aufweist. Das Klinikum sollte einen Wertstrommanager einstellen, welcher rein für die Optimierung des Flusses zuständig ist. Der Wertstrommanager ist wichtig, damit die Produktion als Ganzes gesehen wird und nicht jeder Bereich für sich versucht zu optimieren. Ziel ist es später im Wertstromdesign, die Zykluszeit an den Kundentakt anzugleichen. Im gleichen Zug kann nach der Messung aller Zykluszeiten die Anzahl der Mitarbeiter berechnet werden, die für die jeweilige Schicht benötigt werden. Alle Zykluszeiten werden summiert und anschließend durch den Kundendurchlauf geteilt. Das Ergebnis dient als Vergleichsbasis zur aktuellen Mitarbeiterzahl und gibt an ob zu viele oder zu wenige Mitarbeiter angestellt sind. Durch die Betrachtung der Taktzeit entstehen erhebliche Vorteile für die Versorgung. Gemäß Rittiner & Haller (2011, S. 70) ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess in die Wertstromanalyse zu implementieren, um eine stetige Überprüfung zu gewährleisten. Nach Hugelmann, 2017, S. 6) werden die Prozesse in Balance gebracht, es entstehen zum einen keine unnötigen Wartezeiten und zum anderen wird die Durchlaufzeit verbessert. Das Erstellen eines SOLL–Zustandes gestaltet sich oft schwerer, als die Ermittlung des IST–Zustandes. Während hier nur das Gesehene skizziert wird, versucht man beim SOLL–Zustand die Zukunft darzustellen. Wichtig ist es, hierbei aus dem zuvor erstellten IST–Zustand, die Verschwendungen zu erkennen und deren Ursachen zu eliminieren, um einen durchgehenden Fluss zu erschaffen, der anschließend in der Produktion umgesetzt werden kann.

5.4 Kaizen

Kaizen lässt sich aus dem japanischen übersetzen als Ersatz (Kai) des Guten (Zen) durch das Bessere”. Das Kaizen Board ist elementar im Lean Hospital. Bei dem Verbesserungsprozess des Kaizens geht es nicht nur um eine Produktverbesserung, sondern um eine Verbesserung sämtlicher Vorgänge. An denen jeder Mitarbeiter mitwirken kann, so erfolgt eine aktive Einbindung und Partizipation der Mitarbeiter an das Unternehmen. Diese Methode wurde 1898 durch Eastman Kodak als Schritt des betrieblichen Vorschlagswesens eingeführt. Das Prinzip der kleinen Schritte in der kontinuierlichen Durchführung zählt zu den zentralen Elementen des Lean Managements. Die systematische Vorgehensweise zur ständigen Verbesserung wurde in den 50er Jahren in Form des PDCA-Zyklus wieder aufgegriffen (Schwickert, Ostheimer, Ergolu, 2011, S. 4-5, Puliafito, Scher, Radnic und Borradori, 2014, S. 120).

Laut Walker et. al (2015, S. 25) erhöht sich das Engagement der Mitarbeitenden, wenn sie erkennen, dass ihre Ideen gefragt sind und unmittelbar umgesetzt werden. Hier sind Geschwindigkeit und Transparenz gefragt. Ein bewährtes Mittel ist das “Kaizen-Board”. Auf dieser Tafel wird sichtbar gemacht, welche Verbesserungsideen vorhanden sind und in welchem Stadium der Umsetzung sich diese befinden. Die Stadien sind in der Regel in vier Schritte unterteilt: Ideeneingang, Bearbeitung, in der Umsetzung, umgesetzt. Wöchentlich wird der Fortschritt an der Kaizen Tafel besprochen. Es wird diskutiert, weshalb gewisse Ideen nicht vorankommen und neue Vorschläge besprochen. Das hält den Prozess am Leben und motiviert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Kaizen Board

(Walker et. al, 2015, S. 26)

5.5 Heijunka

Heijunka, eine Zusammensetzung aus den japanischen Wörtern „HEI“ mit der Bedeutung „plan, eben“ und „JUN“ für „halb, semi-“ bedeutet im Allgemeinen, wie im technischen Sinne „etwas einebnen, nivellieren“. Im Falle der Abläufe in Produktion, Logistik oder Administration heißt das: Die vom Markt kommenden, in Volumen und Varianz extrem schwankenden Kundenwünsche, so zu organisieren und zu steuern, dass die Umsetzung in einem nahezu regelmäßigen Rhythmus erfolgen kann. Nach Civan (Jg. n. B., S. 33) ist die gängigste Umschreibung für das Wort “Heijunka” das Wort “glätten”. Nach Franke (2013, S. 6) sorgt der Takt für sparsamen Ressourceneinsatz, Fehler durch Hektik und ungleiche Abläufe werden vermieden und Abläufe werden transparent und leichter steuerbar. Die wesentlich teurere Alternative wäre das Vorhalten von Beständen, um auf die stark schwankenden Bedarfe reagieren zu können.

Bettenstationen arbeiten in der Regel nach einem Tagesablauf, welcher mehreren Berufsgruppen gerecht zu werden versucht. In der Folge gibt es Hochdruckphasen und Phasen in denen deutlich mehr Luft ist. Sobald die ersten Elemente von Lean implementiert seien, so Walker et. al (2017, S. 74), sei es einfacher die Belastung besser auf den ganzen Tag zu verteilen. Um ein Optimum dieser Verteilung zu erreichen, sollte ein standardisierter Tagesablauf mit allen Berufsgruppen auf einer Station vereinbart werden. Wenn Behandlungsteams überlastet sind, können sie dieses durch, zum Beispiel, die oben genannten “Fähnchen” an die anderen Berufsgruppen signalisieren. Haben andere Behandlungsteam zur gleichen Zeit eine geringe Belastung, können diese das andere Behandlungsteam unterstützen.

5.6 5S Methode

Laut Kemptner (2014, S. 38-38) stehen die japanischen Begriffe Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke für Sortieren, Ordnung schaffen, Sauberkeit, Standardisierung und Nachhaltigkeit und bilden zusammen die LM-Methode-5S. Danach soll ein Arbeitsplatz oder Arbeitsbereich so gestaltet sein, dass dessen Beschaffenheit und Struktur schnelle und präzise Arbeit ermöglichen. Nach Thiele (2017, S. 15) kann erst weiterführende Qualität erzeugt werden, wenn alle Mitarbeiter eines Betriebes nach dem 5S Prinzip arbeiten. Gemäß Kemptner (2014, S. 38-39) wirkt sich die Einführung von 5S positiv auf die Produktivität, den benötigten Platz, die Fehlerquote und die Durchlaufzeit sowie die Unfallhäufigkeit aus. Es stellt eine Form der Standardisierung des Arbeitsplatzes dar und ist damit eine wichtige Grundlage für den KVP. Nach Taurim (2014, S. 12) schließt das 5S Prinzip nicht nur alle analogen Arbeitsplätze ein, sondern auch die Ordnung der EDV Strukturen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Poster der 5S-Methode

(Boche, 2017)

5.7 Pull-Prinzip

Laut Günthner, Durchholz, Klenk und Beppert (2013, S. 13) dient das Pull-Prinzip dazu, dass jede Tätigkeit dem Erreichen des Kundenwertes dient. Ziehende Prinzipien setzen diesen Gedanken konsequent um, in dem sie genau den Bedarf des Kunden decken. Nach Bär & Pruschert (2014, S. 34-36) ist das Ziel die Fokussierung auf den Patienten. Durch einen Patientenzugang wird der Prozess ausgelöst. Dieser Ablauf wird als Pull-Prinzip bezeichnet und steht im Gegensatz zur Variante der maximalen Auslastung z. B. einer Notaufnahme oder Bettenstation (Push-Prinzip).

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