Theoretische Betrachtung von Vertriebskompetenzen am Beispiel des Versicherungsmaklers


Studienarbeit, 2019
40 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kompetenz
2.1 Definition Kompetenz
2.2 Zusammenhang zwischen Verkäuferpersönlichkeit und Kompetenz

3. Vertriebskompetenzen
3.1 Motivationale Anpassung
3.2 Soziale Anpassung
3.3 Emotionale Anpassung
3.4 Anpassung
3.5 Gewissenhaftigkeit
3.6 Emotionale Stabilität
3.7 Selbstsicherheit

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Selbstständige Versicherungsvermittler/-berater in D nach eigener Darstellung (DIHK, 2018)

Abbildung 2: Zusammensetzung von Kompetenzen (Scheelen & Scheelen, 2018, S. 2)

Abbildung 3: Big Five Verkäuferprofil nach Fehr (2010) in eigener Darstellung

Abbildung 4: Performanceunterschiede zwischen Verkäufertypen (Homburg & Müller, 2009, S.12)

Abbildung 5: Zusammenhänge zwischen Rollenstressoren und abhängigen Variablen (Nerdinger, 2001, S. 87 nach Brown & Peterson, 1993, S. 70)

Abbildung 6: Persönlichkeitseigenschaften nach der AKA (Scheelen & Bigby, 2005, S. 7)

Abbildung 7: Kompetenzbibliothek AKA (Scheelen & Bigby, 2005, S. 13)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Korrelation zwischen motivationaler Anpassung und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39ff)

Tabelle 2: Korrelation zwischen "sozialer Anpassung" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 3: Korrelation zwischen "emotionaler Anpassung" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 4: Korrelation zwischen "Anpassung" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 5: Korrelation zwischen "Gewissenhaftigkeit" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 6: Korrelation zwischen "emotionale Stabilität" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 7: Korrelation zwischen "emotionale Stabilität" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Tabelle 8: VVKI Faktoren mit Beschreibung, Beispielitem und Zuordnung aus der Anforderungsanalyse für Versicherungsvermittler

Tabelle 9: Korrelation zwischen "Sozialer Kontrolle" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Anzahl der selbstständigen Versicherungsvermittler in Deutschland kennt seit Jahren nur eine Richtung: nach unten. Der Abbildung 1 kann der Abwärtstrend der letzten Jahre, vor allen bei den gebundenen Versicherungsvermittlern entnommen werden. Bei genauer Betrachtung sind die Zahlen der anderen Vermittler stabil bzw. tendenziell steigend. Die Zahl der Vermittler insgesamt fällt jedoch trotzdem von 2013-2017 um 10,5% (DIHK, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Selbstständige Versicherungsvermittler/-berater in D nach eigener Darstellung (DIHK, 2018)

Neben den sinkenden Vermittlerzahlen wird auch das Thema Digitalisierung eine weitere Herausforderung für die Branche sein. Noch spielt dieses Thema in der Versicherungsberatung eine sehr untergeordnete Rolle. Allerdings gibt es mittlerweile z.B. digitale Versicherungsmakler, sogenannte Insurtech Unternehmen, die den Kunden die Möglichkeit bieten anhand von Vergleichsprogrammen selbstständig den besten Tarif zu finden und abzuschließen, ihre Policen online zu verwalten und Schäden papierlos zu melden. Allerdings gibt es auch bereits erste „prominente Opfer“ unter den Insurtechs, wie Knip, das mit einem Vergleichsprotal 2017 fusionieren musste. Dennoch gibt es aktuell über 1000 Start-ups, die mit neuen Ideen und innovativen Technologie versuchen, die konventionellen Vertriebe zu attackieren (Herz, 2017).

Daher ist das Ziel der Arbeit, die Kompetenzen eines Versicherungsmakler herauszustellen, die er braucht, um seinen Beruf erfolgreich ausüben zu können. Diese Arbeit setzt sich dafür im zweiten Kapitel zuerst allgemein mit dem Thema Kompetenz auseinander, bevor ein Zusammenhang zwischen der Verkäuferpersönlichkeit und der Kompetenz hergestellt wird. Darauf aufbauend folgt im dritten Kapitel eine Beschreibung von 18 Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Tätigkeit als Versicherungsmakler von Relevanz sind. Dabei werden die Persönlichkeit, Fähigkeiten und Fertigkeiten eines solchen genauer beleuchtet und aktuelle Forschungserkenntnisse berücksichtigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2. Kompetenz

Persönlichkeitsmerkmale als auch die Motivation einer Person sagen nur etwas über prinzipielle Verhaltenspräferenzen aus, nicht aber, ob das erforderliche Verhalten am Arbeitsplatz gezeigt werden kann. Kompetenzen beschreiben hingegen ganz konkret die Voraussetzungen für die berufsrelevante Leistung (Krumm, Mertin, & Dries, 2012). Nachfolgend wird der Begriff Kompetenz definiert und anschließend Zusammenhänge zwischen der Verkäuferpersönlichkeit und der Kompetenz aufgezeigt.

2.1 Definition Kompetenz

Es gibt unterschiedlichste und inhaltlich kontrovers diskutierte Definitionen von dem Kompetenzbegriff. Aus diesem Grund hat Erpenbeck (2013) fachübergreifend anhand der Verwendung des Kompetenzbegriffs eine Unterteilung vorgenommen, um mehr Klarheit in die Kompetenzdebatte zu bekommen. Dabei lassen sich vier Nutzungsarten des Begriffs unterscheiden: kultur-, handlungs-, kognitions- und organisationsbezogener Kompetenzbegriff. Mit Hilfe dieser Unterscheidung lassen sich die unterschiedlichen Definitionen zuordnen. Für die hier vorliegende Arbeit wurde ein organisationsbezogenes Verständnis von Kompetenz gewählt, welches sich aus den Definitionen mehrerer Autoren zusammensetzt: Kompetenz ist demnach, als ein Set von Merkmalen zu verstehen, dass aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen besteht, die dazu beitragen berufliche Situationen effektiv zu bewältigen (Eck, Jöri, & Vogt, 2007). Ergänzend dazu wird das Prinzip der Selbstorganisationsfähigkeit hinzugefügt, bei dem das Individuum die Fähigkeit besitzt mit unklaren Zielvorstellungen und mit Unbestimmtheit umzugehen und handlungsfähig zu bleiben (Erpenbeck, von Rosenstiel & Grote (Hrg.), 2013).

Wie oben bereits erwähnt, kann eine Person über die notwendige Kompetenz verfügen, woraus nicht geschlossen werden kann, dass auch tatsächlich die Leistung zu jeder Zeit abgerufen werden kann (Krumm, Mertin & Dries, 2012). Dabei spielen unterschiedliche Faktoren, wie die Motivation der Person oder Umfeldbedingungen, wie z.B. Zeitdruck, eine wesentliche Rolle. Der Kompetenzbegriff wird nicht nur unterschiedlich definiert, es herrscht auch keine Einigkeit in der Literatur darüber, ob Kompetenzen tatsächlich erlernbar sind und durch Erfahrung entwickelt werden können, oder ob diese bereits angeboren sein müssen (Erpenbeck & Rosenstiel, 2005). Nachfolgend wird der Zusammenhang der Verkäuferpersönlichkeit und der Kompetenz dargestellt.

2.2 Zusammenhang zwischen Verkäuferpersönlichkeit und Kompetenz

Kompetenzen werden u.a. für die Personalauswahl, -entwicklung oder -beurteilung genutzt und sollten daher praxisnah, mess- und beobachtbar beschrieben sein. Personaldiagnostische Verfahren, die sich auf die Kompetenzen von Vertrieblern fokussieren, orientieren sich an den Verhaltensweisen, die sich in der Forschung als verkaufsförder-lich erwiesen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammensetzung von Kompetenzen (Scheelen & Scheelen, 2018, S. 2)

Grundlage für die Formulierung von Kompetenzen bildet die Persönlichkeit, die sich aus der Einstellung, angeborene Fähigkeiten, Eigenschaften, Wissen/Erfahrung und Kenntnissen/Fertigkeiten (s. Abb. 2) zusammensetzt (Scheelen & Scheelen, 2018)

3. Vertriebskompetenzen

Ein erfolgreiches Verkaufsgespräch erfordert eine situationsadäquate Reaktion des Verkäufers auf die Bedürfnisse, Bedarfe und der Probleme seiner Kunden. Die Verkaufsperson hat im direkten Kontakt die Möglichkeit auf implizit und explizit geäußerte Erwartungen sofort einzugehen und einen individuellen Gesprächs- und Beratungsablauf zu gestalten (Buber & Reiger, 2009). Dabei nimmt die Verkaufsstrategie auf das Verhalten des Verkäufers einen maßgeblichen Einfluss. Steht z.B. der Umsatz im Mittelpunkt der Verkaufstätigkeit, so wird der Vertriebler eher dominant und aggressiv auftreten, während bei einem kundenorientiertem Verkaufsansatz eher ein sozial kompetentes Verhalten zu beobachten sein wird (Beauducel & Liepmann, 2002). Das bedeutet, dass zu dem Thema Vertriebskompetenz keine allgemeingültigen Kompetenzen beschrieben werden können, sondern vielmehr individuell für den jeweiligen Job oder eine ganze Berufsgruppe, unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und -kultur, festgelegt werden sollten. Aus diesem Grund werden nachfolgend die Vertriebskompetenzen ausschließlich von Versicherungsmaklern beleuchtet. Die nachfolgend ausgewählten Kompetenzen können nicht als isolierte Konstrukte verstanden werden, sondern stehen in einem interdependenten Zusammenhang, wie an den Erklärungen deutlich wird (Klimesch, 2009).

Nachfolgend werden 18 Vertriebskompetenzen, wie eingangs bereits erwähnt, beschrieben. Die acht Kompetenzdimensionen aus dem Vertriebs- und Verkaufs-Kompetenz-Inventar (VVKI) bilden das Gerüst des Kapitels und werden anhand von elf weiteren Kompetenzen aus der ASSESS Kompetenzanalyse (AKA) veranschaulicht und vertieft. Dem Anhang ist eine kurze Erklärung zu dem VVKI und der AKA zu entnehmen, ebenso wie die Kompetenzdimension „soziale Kontrolle“ aus dem VVKI. Die Reihenfolge der vorgestellten Kompetenzen werden nicht nach ihrer Relevanz sortiert, sondern orientieren sich an der Kompetenzreihenfolge des VVKI.

3.1 Motivationale Anpassung

Als erste relevante Kompetenz für Versicherungsmakler wird die „motivationale Anpassung“ (VVKI) behandelt. Sie beschreibt das Verhalten in Bezug auf das Setzen von Zielen, die Bereitschaft zur Leistung, als auch die Freude an Herausforderungen von Verkäufern. Damit subsumiert diese Kompetenz Eigenschaften, die nach der AKA den Arbeitsstil des Vertrieblers umfassen. Weitere Bereiche der AKA, um die angeborenen und angelernten Persönlichkeitseigenschaften zu unterteilen, sind neben dem Arbeitsstil auch der Denk- und Beziehungsstil.

Um den Zusammenhang zwischen der Vertriebskompetenz motivationale Anpassung und der Persönlichkeit zu verdeutlichen, wird in der nachfolgenden Tabelle 1 die Korrelation zwischen dieser und den Persönlichkeitseigenschaften nach dem Fünf-Faktoren-Modell (NEO-FFI) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Korrelation zwischen motivationaler Anpassung und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39ff)

Die Korrelationen zeigen, dass die Dimensionen Extraversion (aktiv, selbstsicher, gesellig) und Gewissenhaftigkeit (diszipliniert, gut organisiert, pünktlich) die größten Effekte auf die motivationale Anpassung aufweisen. Neurotizismus (stimmungsabhängiges Verhalten, unsicher, nervös) weist einen negativen Zusammenhang mit der motivationalen Anpassung auf, so dass z.B. die Freude an Herausforderungen abnimmt, je stärker der Neurotizismus bei dem Verkäufer ausgeprägt ist. Grundsätzlich bildet das Fünf-Faktoren Modell fünf bipolaren Persönlichkeitsdimensionen ab, um die Persönlichkeit eines Menschen genau zu erfassen und beschreiben zu können (Asendorpf, 2011). Die fünf Dimensionen des Big Five werden anhand von Eigenschaften, die jeweils dahinter in Klammern gesetzt werden, spezifiziert, um die Verständlichkeit zu erhöhen.

Wie ein Verkäuferprofil von Vertrieblern, die Massenprodukte verkaufen, nach dem Fünf-Faktoren-Modell aussieht,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Big Five Verkäuferprofil nach Fehr (2010) in eigener Darstellung

kann der Abbildung 3 entnommen werden. Die Dimension Extraversion ist bei den Probanden am höchsten ausgeprägt, gefolgt von der Dimension Gewissenhaftigkeit, während der Neurotizismus den niedrigsten Wert ausweist. Offenheit und Verträglichkeit sind bei den Probanden in eher niedriger Ausprägung vorhanden.

Der Tabelle 1 kann auch noch ein Mittelwert von 3,59 auf einer fünfstufigen Likertskala entnommen werden, die von „nie“, „selten“, „manchmal“, „häufig“ und „immer“ reicht. Dieser Mittelwert ergibt sich daraus, dass die Probanden 15 Fragen zur motivationalen Anpassung aus dem Fragebogen des VVKI gestellt wurden und diese ihre Kompetenz in Bezug auf die motivationale Anpassung mit „manchmal bis häufig vorhanden“ eingeschätzt haben.

Persönlichkeitsmerkmale, wie die eben genannten Ausprägungen der Dimension Extraversion und Gewissenhaftigkeit aus dem Big Five, sind kennzeichnend für das allgemeine Verhalten einer Person, weshalb die Merkmale zeitlich relativ stabil sind und anhand derer sich Personen voneinander unterscheiden (Minelli, 2008). Persönlichkeitsmerkmale ermöglichen einen Rückschluss auf künftiges Verhalten und beschreiben zeitüberdauernde Verhaltensdispositionen (Minelli, 2008). Diese grundlegenden Persönlichkeitsmerkmale sind nur schwer änderbar, beispielsweise durch „gravierende Veränderungen in den Lebensumständen“ (Hossiep, 2014, S. 1175). Daher ist es von Vorteil, wenn der Verkäufer bereits über die nachfolgend genannten Eigenschaften im hohen Maße verfügt: zielgerichtet, optimistisch, organisiert, strukturiert, hohes Arbeitstempo, reflektiert (Beauducel & Liepmann, 2002, Scheelen & Bigby, 2011). Denn diese bilden eine gute Grundlage dafür, dass der Versicherungsmakler sich selbst Ziele setzt, über eine hohe Leistungsbereitschaft verfügt und Freude an Herausforderungen hat.

Die Kompetenz „ergebnisorientiertes Handeln“ (AKA) greift ebenfalls, wie die motivationale Anpassung, die beiden Aspekte der Zielsetzung und Leistungsbereitschaft auf. Scheelen und Bigby (2011) geben an, dass sich gute Verkäufer dadurch auszeichnen, dass sie sich Ziele setzen und versuchen diese zu erreichen oder gar zu übertreffen, worin sich auch die Freude an der Herausforderung spiegelt. Ziele sind dann verkaufsförderlich, wenn sie als herausfordernd und sinnvoll angesehen sowie spezifisch formuliert werden (Nerdinger, 2001). Klimesch (2009) weist darauf hin: je höher die „Handlungskompetenz“ bei einer Person ausgeprägt ist, desto höher ist die Unzufriedenheit mit der eignen Karriere. Unter Handlungskompetenz versteht die Autorin die „Fähigkeit zur effektiven Bewältigung von Problemen während der Planausführung“, gepaart mit einer Kontroll- und Rückmeldeannahme (Klimesch, 2009, S. 120). Der Grund, warum Personen mit einer geringen Handlungskompetenz zufriedener sind, liegt vermutlich daran, dass sie ihr alltägliches Tun weniger hinterfragen und reflektieren. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass diejenigen, die ihr berufliches Weiterkommen durch das Setzen von Zielen fördern wollen, zu mehr Unzufriedenheit neigen, was sie vermutlich zum Erfolg antreibt. Das zeigt auch eine Studie von Vinchur, Schippmann, Switzer & Roth (1998), in der ein positiver mittelgroßer Zusammenhang zwischen der Verkäuferleistung und einer hohen Leistungsorientierung (als Teildimension von Gewissenhaftigkeit) mit r= 0,41 gefunden wurde. Eine wichtige Grundlage für die dauerhafte Bereitschaft zur Leistung ist die internale Kontrollüberzeugung von Verkäufer. Dabei schreiben sich die Vertriebler den erreichten Erfolg der eigenen Leistung zu, so dass situative Stressoren (z.B. „schwierige“ Kunden) schwächer wahrgenommen werden, ebenso wie der Stress im Alltag z.B. bei Aufgabenvielfalt in Verbindung mit Zeitdruck (Beauducel & Liepmann, 2002, Nerdinger, 2001).

Die Kompetenz der „ Planungs- und Organisationsfähigkeit “ (AKA) greift die Leistungsbereitschaft als auch die Zielsetzung der motivationalen Anpassung auf. Die Kompetenz ermöglicht ein effektives Arbeiten, das an den organisatorischen Bedürfnissen, Unternehmenszielen und Prioritäten ausgerichtet ist. Verkäufer mit einer hohen Planungs- und Organisationsfähigkeit verfügen über ein gutes Zeitmanagement und können daher problemlos mit konkurrierenden Deadlines und vielfältigen Aufgaben umgehen (Minelli, 2008). Im Verkaufsalltag ist diese Kompetenz deshalb von Bedeutung, weil ein Versicherungsmakler täglich mit vielen Deadlines konfrontiert wird. Dazu zählen kurzfristig zu erledigenden Aufgaben, die u.a. von der Vorbereitung (z.B. Angebotserstellung) der anstehenden Kundentermine, über das Versenden von Anträgen als Bestandteil der Gesprächsnachbearbeitung sowie Schadenmeldungen oder Rückrufe tätigen reicht. Ebenso gibt es Deadlines mit einem längeren Zeithorizont, die ebenfalls zu managen sind, wie beispielsweise gekündigte Fremdverträge, deren Neueindeckung erst in ein paar Monaten anstehen. Diese Kompetenz benötigt eine strukturierte Persönlichkeit sowie eine gute Arbeitsorganisation und die Multi-Taskingfähigkeit (Scheelen & Bigby, 2011).

Die „verkäuferische Überzeugungskraft“ wird in der AKA dem Beziehungsstil zugeordnet und bedeutet, seinen Kunden von dem Produkt derart zu überzeugen, dass dieser einen Kauf tätig (Scheelen & Bigby, 2011). Dabei wirkt der Verkäufer keinesfalls penetrant oder aggressiv, denn die Kunden werden durch die Produktvorteile und -leistungen überzeugt. Vielmehr schafft es der Verkäufer die Argumente an die Zielgruppe anzupassen, Einwände zu entkräften und überzeugt mit einem selbstsicheren Auftreten (Scheelen & Bigby, 2011). Eigenschaften wie durchsetzungstark, eloqent, fachlich versiert, empathisch und aufmerksam sind hilfreich, um überzeugend Produkte zu erklären zu können.

3.2 Soziale Anpassung

Die zweite Kompetenzdimension befasst sich mit der „ sozialen Anpassung “ (VVKI) von Verkäufern, die die Fähigkeit darstellt mit anderen Menschen gut auszukommen, Beziehungen aufzubauen und diese aufrechtzuerhalten (Beauducel & Liepmann, 2002). Damit wird der Beziehungsstil des Verkäufers beleuchtet und mit den Kompetenzen „Beziehungsmanagement“, „Kommunikationsstärke“, „Präsentationsstärke“ und „Kundenorientierung“ aus der AKA vertieft. Nachfolgend werden zuerst der Mittelwert von der Kompetenz sozialer Anpassung als auch die Zusammenhänge mit dem Fünf-Faktoren-Modell dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Korrelation zwischen "sozialer Anpassung" (VVKI) und NEO-FFI in eigener Darstellung nach Beauducel & Liepmann (2002, S. 39 ff)

Auch in dieser Kompetenzdimension schätzten die Probenden ihre Fähigkeiten der sozialen Anpassung in 21 Fragen auf „manchmal bis häufig vorhanden“ ein, wodurch sich ein Mittelwert von 3,72 ergab. Den stärksten positiven Zusammenhang weist die Eigenschaft Extraversion (aktiv, gesellig, gesprächig) auf, gefolgt von der Verträglichkeit (hohe zwischenmenschliche Orientierung, verständnisvoll, harmoniebedürftig) und der Gewissenhaftigkeit (zuverlässig, systematisch, pünktlich). Am Beispiel der Extraversion wird erneut der Zusammenhang zwischen dem Big Five und der Kompetenzdimension sozialer Anpassung erklärt: Je höher der Zusammenhang zwischen der Dimension Extraversion (r= 0,55), die mit den Eigenschaften aktiv, gesellig und gesprächig beschrieben wird, ausfällt, desto stärker ist bei einem Verkäufer auch die die Kompetenz der soziale Anpassung, also das Beziehunsmanagement ausgeprägt. Big Five wird u.a. in der Verkäuferforschung häufig eingesetzt, weil die darin abgebildeten Persönlichkeits-faktoren valide Prädiktoren für die vertriebliche Leistungen sind.

Eine zu vernachlässigende Rolle spielt, aufgrund der schwachen Korrelation, die Offenheit für Erfahrung (kreativ, wissbegierig). Der Neurotizismus (unsicher, stimmungsabhängiges Verhalten, verlegen) weist einen starken negativen Effekt aus, so dass formuliert werden kann: je stabiler der Verkäufer in seinen Emotionen ist, desto leichter gelingt ihm die Beziehungsgestaltung zum Kunden. Bei einer hohen Ausprägung in der sozialen Anpassung zeigt der Verkäufer Vertrauen in soziale Situationen und schafft es schnell das Interesse seines Gegenübers zu wecken (Beauducel & Liepmann, 2002). Diese Fähigkeit ist in der Versicherungsbranche besonders wichtig, weil das Produkt nicht durch die klassischen sensorischen Reize, wie anfassen, riechen, etc. überzeugen kann. Furnham und Fudge (2008) haben in einer Studie den Zusammenhang von Big Five und der Verkäuferleistung untersucht und in der Dimension Verträglichkeit einen negativen Zusammenhang von r= -0,25 gefunden. Das weißt darauf hin, dass der Verkäufer nicht all zu harmoniebedürftig, mitfühlend und alturistisch veranlagt sein darf, da er sonst seine eigenen Ziele, wie den Produktverkauf, vernachlässigen könnte. Eigenschaften, die ein Versicherungsmakler benötigt, um eine gute Beziehung zum Kunden herzustellen sind: Selbstsicherheit, ein vertrauensvolles und positives Menschenbild, kontaktfreudig, höflich, kooperativ, warmherzig (Beauducel & Liepmann, 2002, Scheelen & Bigby, 2011).

Die Kompetenz „ Beziehungsmanagement“ (AKA) legt den Schwerpunkt auf die Fähigkeit positive Beziehungen zu anderen aufzubauen, um sich deren Zufriedenheit zu sichern. Fehlt dem Verkäufer die Kundenorientierung, so wird er es schwer haben etwas zu verkaufen, denn die Argumente werden dann nicht adressatengerecht formuliert. Umgekehrt jedoch, konnte bisher keine positive Korrelation zwischen einem kundenorientierten Verhalten des Verkäufers und seinem Verkaufsabschluss gezeigt werden (Franke & Park, 2006). Je kundenorientierter der Verkäufer ist und je mehr Zeit er dem einzelnen Kunden widmet, desto eher werden andere wichtige Tätigkeiten, wie z.B. die Neukundenakquise vernachlässigt (Henry, 1975). Zu wenig Abschlussorientierung bedeutet auch, zu wenig Begleitung des Kunden in der Phase der Entscheidungsfindung, so dass sich dieser z.B. von Dritten leicht wieder umstimmen lassen kann (Homburg & Müller, 2009). Insgesamt kann daher festgehalten werden, dass der Verkäufer bei all seinen Bemühungen auf die Ausgewogenheit in all seinen Tätigkeiten achten sollte.

Die „ Kommunikationsstärke“ (AKA) beschreibt die Kompetenz klar und effektiv mit seinen Mitmenschen zu kommunizieren, was eine Grundlage für die Aufrechterhaltung einer Beziehung darstellt (Scheelen & Bigby, 2011). Eine klare, präzise Ausdrucksweise wird durch die Eloquenz des Verkäufers gestützt, während eine effiziente Kommunikation auf der Methode des aktiven Zuhörens fußt. Nur, wenn der Verkäufer genau weiß, was sein Gegenüber meint, kann er präzise antworten und so den Verlauf des Verkaufsgesprächs positiv, im Sinne eines Verkaufsabschlusses, beeinflussen. Dafür kann es von Bedeutung sein nachzufragen, was der Kunde genau mit seiner Aussage gemeint hat oder noch nicht verstanden hat. Dazu eignen sich insbesondere Verständnisfragen, weil diese keinen belehrenden Charakter haben und dadurch zur positiven Beziehungsgestaltung beitragen.

Eine weitere Möglichkeit, um eine verkaufsförderliche Kommunikationsbeziehung aufzubauen, besteht darin die eigenen positiven Emotionen auszudrücken, um authentisch und vertrauenswürdig im Kundengespräch zu erscheinen (Hellbach, 2015; Nerdinger. 2001). Sind „verträgliche“ Personen als Verkäufer tätig, so haben diese in der Interaktion mit ihrem Kunden eine höhere Bereitschaft positive Emotionen auszudrücken, als bei Personen mit niedrigen Werten in der Dimension Verträglichkeit (Hurley, 1998). Verkäufer mit einer ausgeprägten Kommunikationsstärke sind auch im Stande ihre Gedanken klar zur artikulieren, in dem sie Informationen strukturiert und logisch vermitteln.

Die „ Präsentationsfähigkeit“ (AKA) unterstreicht die Methodiken der Darbietung im Gespräch. Nach dem Motto „ein Bild sagt oft mehr als tausend Worte“ kann sich der Versicherungsmakler Präsentationsmittel, wie Flyer, Grafiken, Statistiken, etc. zur Hilfe nehmen, um neben den auditiven auch die visuellen Sinne des Kunden anzusprechen. Besonders geeignet ist deren Einsatz, um die Empfehlungen des Maklers, die in einem stimmigen Gesamtkonzept münden sollten, durch Charts und Grafiken zu unterstützen. Vertriebler mit einer hohen Ausprägung in dieser Kompetenz sind darüber hinaus gut vorbereitet und passen ihre Darbietung an die jeweilige Zielgruppe an (Scheelen & Bigby, 2011).

Mit dem vierten Aspekt „ Kundenorientierung “ werden alle wesentlichen Kompetenzen der sozialen Anpassung erfasst, die eine soliden Beziehungsaufbau mit dem Kunden ermöglichen. Im Vordergrund steht bei der Kundenorientierung der Wunsch des Verkäufers seinen Kunden so zufrieden zu stellen, dass dieser loyal wird (Scheelen & Bigby, 2011). Um das zu erreichen braucht er Verkäufer eine ausgeprägte Einfühlungs- und Analysebereitschaft, Selbstsicherheit, ein hohes Arbeitstempo und Selbstvertrauen in sozialen Interaktionen (Scheelen & Bigby, 2011). Kundenorientierte Verhaltensweisen eines Versicherungsmaklers drücken sich durch die Wertschätzung gegenüber dem Kunden aus, der Berücksichtigung von Kundeninteressen und einer darauf aufbauenden systematischen Bedarfsermittlung sowie einer zielgruppengerechten und faktenorientierten Produktpräsentation, einer kompetenten Einwandbehandlung und einem lösungsorientieren Konfliktverhalten (Homburg & Müller, 2009). Nach Homburg und Müller (2009) umfasst die Kundenorientierung ebenso den Aspekt der Abschlussorientierung, um den Kunden in der Entscheidungsphase zu unterstützen und nicht alleine zu lassen. Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt die unterschiedliche Performance je nach Verkäufer-typus. Die Erklärung zu den Verkäufertypen sind dem Anhang zu entnehmen. Der Abbildung 4 kann ein deutlicher Zusammenhang zwischen einer hohen Kundenorientierung und dem Verkaufserfolg, als auch der Kundenloyalität entnommen werden (Homburg & Müller, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Performanceunterschiede zwischen Verkäufertypen (Homburg & Müller, 2009, S.12)

Interessanterweise steigen Werte im Verkaufserfolg und der Kundenloyalität mit zunehmender Abschlussorientierung des Verkäufers weiter an. Damit kann zusammenfassend die Aussage von Henry (1975) bestätigt werden, dass ein hohes Maß an Kundenorientierung nicht zwingend zu einem höheren Verkaufserfolg führt. Der Hard Seller hat den schlechtesten Wert in der Kundenloyalität, was auf eine hohe Wechselbereitschaft seiner Kunden hindeutet.

3.3 Emotionale Anpassung

Aussagen zu der Kompetenzdimension „ emotionale Anpassung“ (VVKI) betreffen den Umgang mit Schwierigkeiten und Rückschlägen von Vertriebsmitarbeitern (Beauducel & Liepmann, 2002). Eigenschaften, die notwendig sind, um eine hohe Ausprägung in dieser Kompetenz zu haben sind: kritikfähig, emotional ausgeglichen, beherrscht, reflektiert, kontaktfreudig, entschlossen und belastbar (Beauducel & Liepmann, 2002, Scheelen & Bigby, 2011). Demnach sind Verkäufer mit einer hohen emotionalen Anpassung in der Lage sich gut an das Arbeitsleben anzupassen, indem sie auf fremde Menschen zugehen, Schwierigkeiten angehen und für ihre Entscheidungen Verantwortung übernehmen (Beauducel & Liepmann, 2002).

[...]

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Theoretische Betrachtung von Vertriebskompetenzen am Beispiel des Versicherungsmaklers
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
40
Katalognummer
V465984
ISBN (eBook)
9783668924321
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrieb, Verkauf, Versicherungsaußendienst, Kompetenz, Fähigkeiten
Arbeit zitieren
B.A. Tanja Strobel (Autor), 2019, Theoretische Betrachtung von Vertriebskompetenzen am Beispiel des Versicherungsmaklers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/465984

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