Das Konzept des Competitive Intelligence. Ein Schlüssel zur strategischen Marktpositionierung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Die Grundlagen von Competitive Intelligence
2.1 Definition von Competitive Intelligence
2.2 Abgrenzung zur Marktforschung und Wirtschaftsspionage
2.3 Strategische Marktpositionierung
2.4 Ziele von Competitive Intelligence
2.5 Competitive Intelligence Zyklus

3 Das Konzept und die Methoden der Datenbeschaffung
3.1 Planung und Bestimmung des Informationsbedarfs
3.2 Sekundärquellen
3.3 Primärquellen
3.3.1 Interne Primärquellen
3.3.2 Externe Primärquellen:
3.4 Ethische Vertretbarkeit der Datenbeschaffung
3.5 Aufbereitung der erhobenen Daten
3.6 Zusammenfassung und Überblick der Erkenntnisse

4 Die Interpretations- und Analysemethoden
4.1 Branchenstrukturanalyse
4.2 Szenario Technik
4.3 Business Wargaming

5 Das Reporting und die Auswertung von Competitive Intelligence
5.1 Competitive Intelligence Reporting und Feedback
5.2 Ergebniscontrolling
5.3 Grenzen und Risiken

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung zur Marktforschung

Abbildung 2: Die Wissenstreppe

Abbildung 3: Strategieformulierung

Abbildung 4: CI- Zyklus

Abbildung 5: Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 6: Szenariotechnik

Abbildung 7: Teams des War Games

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sekundärquellen

Tabelle 2: Interne Primärquellen

Tabelle 3: Externe Primärquellen

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Strategische Entscheidungen haben weitreichende und zukünftig langfristige Auswirkungen auf Unternehmen. Hierbei werden unter anderem die externe Ausrichtung und somit die Positionierung auf dem Markt festgelegt, die zukünftige Handlungsmöglichkeiten schaffen und somit die Erfolgspotenziale für die Zukunft sichern sollen.¹ Auf dem Weg der Entscheidungsfindung nehmen Informationen dabei eine zentrale Rolle ein, denn die strategischen Entscheidungen erfolgen oftmals unter Ungewissheit und sollten fortlaufend unter Angesicht der aktuellen Informationslage geprüft werden.² Die Anpassung der Geschäftsstrategie an Megatrends auf der einen Seite, die Analyse über das Marktumfeld und des Wettbewerbs auf der anderen Seite, zwingen Unternehmen dazu, die Informationsflut systematisch zu analysieren.³

Getrieben von der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Globalisierung, ist eine zunehmende Dynamisierung der Märkte und des Wettbewerbs zu verzeichnen.⁴ Verkürzung von Produktlebenszyklen und zunehmende Individualisierung von Kundenwünschen, stellen Unternehmen dabei vor große Herausforderungen, die Informationsflut zu verarbeiten und nachhaltige Unternehmensstrategien aufzustellen. Um im wandelnden Unternehmensumfeld jedoch langfristig und dauerhaften Erfolg zu haben, ist es für Unternehmen notwendig, sich der wandelnden Unternehmensumwelt iterativ anzupassen.⁵ Daher ist eine handlungsorientierte Analyse des Wettbewerbsumfeldes die Basis für das Formulieren dynamischer Wettbewerbsstrategien.⁶ Die innerhalb der Strategie festgehaltenen Ziele hängen im strategischen Wettbewerb wechselseitig von den Entscheidungen anderer ab. Diese Entscheidungsinterdependenzen schlagen sich als unbekannter Aktionsparameter in der Zielfunktion von Unternehmen nieder.⁷ Es besteht daher die Gefahr, dass die gewählte Ausrichtung des Unternehmens ohne Beachtung von relevanten Informationen anderer Wettbewerbern nicht zur Zielerreichung führt und darüber hinaus negative Auswirkungen haben kann. Zentrale Informationen über die Kräfte und Einflussfaktoren innerhalb des Marktes gewinnen daher an enormer Wichtigkeit. Unternehmen müssen Faktoren, die den Wettbewerb bestimmen und lenken, kennen und im Blick behalten. Grundziel ist es, die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz zu kennen und zu verteidigen, um sich innerhalb der Chancen und Risiken des Marktumfeldes klar zu positionieren. Jedoch erweisen sich viele Faktoren im Konkurrenzvergleich als nicht offensichtlich und müssen daher gezielt erhoben, aufbereitet und analysiert werden. Die Analyse von Einflüssen und Wechselwirkungen aufgrund der Entscheidungsinterdependenzen von Konkurrenten, die Trends und zukünftigen Änderungen der Branche und dem Markt sind somit entscheidende Treiber für eine effektive Strategie und eine strategische Positionierung am wettbewerbsgetriebenen Umfeld von Unternehmen.⁸ Das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Konzept des Competitive Intelligence (CI) wird in deutsch- und englischsprachiger Literatur nahezu ausschließlich durch dessen positive Effekte dargestellt wobei die Grenzen und potenziellen Risiken ebenfalls bekannt und im Einzelfall bewertet werden sollten.

1.2 Zielsetzung

Mit dem Konzept des Competitive Intelligence soll ein Lösungsansatz im Umgang mit dem Spannungsfeld der Wechselwirkungen von Marktteilnehmern und der Dynamik am Markt erarbeitet werden. Das CI- Konzept soll als unterstützende Funktion für strategische Managemententscheidungen vorgestellt werden. Dabei soll der Mehrwert durch das CI in Bezug auf die klassischen Herausforderungen und Vorgehensweisen des strategischen Managements aufgeführt werden. Das Ergebnis der CI- Funktionen soll dabei den positiven Beitrag für die erfolgreiche Positionierung auf dem Markt aufzeigen. Die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von entscheidungsrelevanten Daten, die die eigene Zielfunktion von Unternehmen direkt beeinflussen, soll systematisch erarbeitet werden. Es soll die Möglichkeit aufgezeigt werden, durch den Zugewinn strategisch entscheidungsrelevanter Informationen, Effekte von Wechselwirkungen der Wettbewerber vorab analysieren und entsprechende Steuerungsmechanismen einleiten zu können. Die positiven Effekte der Transparenz sollen im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile, Planungssicherheit und Frühwarnungen dargestellt werden. Im Rahmen dieser Arbeit sollen außerdem Grenzen und potenzielle Risiken, die mit der CI- Aktivität einhergehen, angeführt werden. In der Schlussbetrachtung soll diskutiert werden, ob das CI-Konzept als Schlüssel für die strategische Marktpositionierung fungieren kann und in Gegenüberstellung des Nutzen und der Risiken bewertet werden.

1.3 Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zunächst die konzeptionellen Grundlagen über das CI- Konzept vermittelt werden. Daraufhin wird auf die einzelnen Schritte des CI-Zyklus näher eingegangen. Dazu wird die Problematik der Entscheidungsinterdependenzen von Marktteilnehmern als zugrundeliegendes Problem näher erläutert. Über die Bestimmung von Informationsbedürfnissen zu strategisch relevanten Entscheidungen sollen klassische Themengebiete im Rahmen von strategischen Entscheidungen aufgezeigt werden, bei denen das CI- Konzept relevante Informationen liefern und somit die Entscheidungsgrundlage verbessern kann. Durch die Sammlung und Erhebung notwendiger Daten und dessen Bereinigung und Aufbereitung für die spätere Analyse soll das systematische Vorgehen dargestellt werden. Zudem werden drei Analysemethoden vorgestellt, die als letzter Schritt zur Erreichung von Intelligence aus Rohdaten eingesetzt werden können. Daraufhin wird auf die Formen der Kommunikation und des Feedbacks eingegangen. In der Schlussbetrachtung soll durch die Gegenüberstellung der Ergebnisse des Ergebniscontrollings des CI und den Grenzen und Risiken eine Einschätzung über den Nutzen des CI im Hinblick auf die ursprüngliche Problemstellung erfolgen. In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachform verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

2 Die Grundlagen von Competitive Intelligence

2.1 Definition von Competitive Intelligence

Der Begriff „Intelligence“ stammt ursprünglich aus dem militärischen Sprachgebrauch und steht für Früh- beziehungsweise Feind- Aufklärung. Informationen über den Feind dienten damals dem Feldherrn, die Truppen richtig einzustellen, um durch Überraschungsangriffe Vorteile zu erringen.⁹

Die Analogie zur heutigen Zeit macht sich an den Anforderungen von Unternehmen zur Aufklärung über das Wettbewerbsumfeld bemerkbar. Informationen über die externe Umwelt wie den Wettbewerber, den Markt, den Kunden und die Technologien sind für die strategische Planung und Ausrichtung von großer Bedeutung. Dabei sind sowohl die gegenwärtigen Zustände als auch die zukünftigen Entwicklungstrends von Bedeutung. ¹⁰ Der Begriff „Competitive“ kommt aus dem Englischen und wird als Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzfähigkeit verstanden.¹¹

Mit „Competitive Intelligence“ wird der analytische und intellektuelle Prozess beschrieben, der aus fragmentierten Rohdaten über Märkte, Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Technologien und weiteren wettbewerbsbestimmenden Schlüsseldaten, den Entscheidern ein zukunftsorientiertes und anwendbares Wissen (Intelligence) schafft.¹² Bei der Datenbeschaffung handelt es sich hierbei im Vergleich zur Wirtschaftsspionage um legale und ethisch vertretbare Methoden.¹³ Mit „intellektuell“ ist dabei die Notwendigkeit der menschlichen Intelligenz bei der Vernetzung, Deutung und Interpretation von Daten gemeint. Mithilfe von wettbewerbsbestimmenden Schlüsseldaten soll dabei die externe Unternehmensumwelt abgebildet werden, die Einfluss auf das eigene Unternehmen haben kann.¹⁴ Dabei werden die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen analysiert und darauf aufbauend entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet.¹⁵ Durch den Einsatz von CI soll das Management entlang ihrer Entscheidungen unterstützt werden, um möglichst richtige Entscheidungen zu treffen und Risiken und Überraschungen zu vermeiden. Selten führen Überraschungen in der Geschäftswelt zu positiven Ereignissen, vor allem wenn dadurch die Ergebnisse der Strategie nicht mehr zu realisieren sind. Änderungen innerhalb des Wettbewerbs sind in einem dynamischen Wettbewerb jedoch vorprogrammiert. Unternehmen, die sich frühzeitig durch gezielte Informationsakquise und -Analyse darauf vorbereiten, haben die Möglichkeit, die Auswirkungen der Änderungen zu analysieren und Maßnahmen zur strategischen Anpassung abzuleiten.¹⁶ Das Konzept des CI kann dabei aufschlussreiche Antizipationen über mögliche Änderungen in der Unternehmensumwelt oder Handlungen der Konkurrenten bieten.¹⁷

Zur Verdeutlichung des Konzeptes in Gegenüberstellung zu ähnlichen oder verwandten Disziplinen, erfolgt im Folgenden eine kurze abgrenzende Auflistung:¹⁸

Competitor Intelligence

Beschreibt einen Unterbegriff von CI und dient der Generierung und Analyse von Informationen über gezielte Wettbewerber.

Business Intelligence

Business Intelligence steht in engerem Bezug zu Data Mining und beschäftigt sich mit der Verwertung, Analyse und Auswertung von Informationen aus elektronischen Massendaten mithilfe von Software.

Benchmarking

Stellt den Vergleich zum besten Wettbewerber dar. Ziel ist es, die eigene Wettbewerbsposition dem Benchmark anzugleichen um die eigene Position zu verbessern oder sogar die Benchmark-Rolle zu übernehmen

2.2 Abgrenzung zur Marktforschung und Wirtschaftsspionage

Zwischen klassischer Marktforschung und dem CI bestehen Parallelen im Hinblick auf Zielsetzung und Vorgehen. Es sind keine konkurrierenden Disziplinen, sondern vielmehr komplementär anwendbare. Unterschiede machen sich unter anderem in der Tiefe der Analyse und der Datenbasis bemerkbar.¹⁹

Während beispielsweise die Marktforschung das Nachfrageverhalten von Kunden am Markt analysiert, um das eigene Angebot zu optimieren, würde im Rahmen des CI weiterführend eine Marketingstrategie mit Analyse der Wettbewerberressourcen vorgeschlagen werden, um potenzielle Strategien der Wettbewerber in der eigenen Planung zu berücksichtigen. Innerhalb der Informationssammlung und –Analyse ziehen CI- Analysten auch unvollständige und widersprüchliche Informationen heran und setzen diese in neue Zusammenhänge. Dieses Vorgehen schließt eine gewisse Subjektivität ein und findet daher in der Marktforschung kaum Anwendung, da sich hier die Analysen meist auf objektive und vollständige Datengrundlagen stützen.²⁰

Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff CI auch häufig mit Wirtschaftsspionage assoziiert.²¹ Obwohl beide Verfahren eine ähnliche Verwendung und einen daraus resultierenden Nutzen aufweisen, sind diese klar voneinander abzugrenzen. Im Rahmen des CI sind jegliche Methoden der Datenbeschaffung legal und ethisch vertretbar, da sie entweder aus öffentlich zugänglichen Quellen, durch Kontakt zu menschlichen Quellen oder durch Observationen im gesetzlichen Rahmen gewonnen werden.²² Als Wirtschaftsspionage gelten jegliche illegale Handlungen die zur Beschaffung und Verwertung von Informationen anderer Unternehmen dienen.²³ Dabei kann es sich beispielsweise bei einem Einbruch um illegal entwendete Dokumente, durch Bestechung einer menschlichen Quelle erhaltener Informationen oder mit falscher Identität erworbener Zugang zu den privaten Bereichen einer Konkurrenz handeln.²⁴ Informationen können durch den Einsatz von technischen Mitteln ebenfalls kriminell erworben werden. Hierbei sind die Möglichkeiten in den letzten Jahren stark gestiegen. Mögliche Vorgehen können dabei das Abhören von Zielobjekten oder das Hacken in Rechenanlagen sein. ²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung zur Marktforschung

Quelle: Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 36.

Aus der Darstellung geht hervor, dass bereits der größte Teil von Informationen öffentlich zugänglich ist. Dagegen müssen spezifische Informationen bereits mit geeigneten Mitteln und Analysen, wie beispielsweise CI, aufgedeckt werden. Vor der Öffentlichkeit geheimgehaltenes Wissen hingegen wird nur durch kriminelle Praktiken beschafft werden können. Diese Grafik verdeutlicht, dass es innerhalb der CI- Methoden auch Grauzonen geben kann, um diese volumenmäßig geringe, jedoch für dich Recherche entscheidenden Informationen, zu erlangen. Auf diese Thematik soll in der Diskussion zur ethischen Vertretbarkeit von CI im Kapitel 3.4 näher eingegangen werden.

2.3 Strategische Marktpositionierung

Die Vision einer Unternehmung stellt den Ursprung der unternehmerischen Handlung und die Leitidee dar, mit der ein Unternehmen sein Bild der langfristigen Zukunft mustert.²⁶ Aus der Vision lassen sich konkrete Unternehmensziele ableiten, die die Zukunft von strategischen Geschäftsfeldern ausrichtet.²⁷ Im Fokus steht dabei eine nachhaltige Abhebung von der Konkurrenz durch den zielgerichteten Einsatz von Stärken innerhalb der Unternehmensumwelt. Dadurch soll sich ein langfristig einzigartiger Wert aus Sicht der Kunden entstehen.²⁸ Dies erfolgt im Rahmen des strategischen Managements unter anderem durch spezifische Produkte und Dienstleistungen resultierend aus den Kernkompetenzen einer Unternehmung.²⁹ Dabei bestehen diverse Produktpositionierungsstrategien, die die Einzigartigkeit hervorheben können. Dazu zählen beispielsweise Alleinstellungsmerkmale über den Preis, über die Technologie, durch Pionierprodukte oder neuen Produktkategorien.³⁰

Des Weiteren trägt die strategische Marktpositionierung innerhalb einer Branche, in der Marktsegmente definiert werden, in denen die Produkte und Dienstleistungen mit spezifischen Vertriebswegen den Kundengruppen angeboten werden, eine entscheidende Rolle für den einzigartigen Wert eines Unternehmens.³¹ Dazu stehen ebenfalls verschiedene Spezialisierungsstrategien zur Verfügung, die die Alleinstellungsmerkmale bestimmen können. Dazu zählen beispielsweise Strategien als Spezialist, als Problemlöser oder über einen einzigartigen Service.³² Um die Unternehmung im Sinne der Vision auszurichten und geeignete Positionierungsmöglichkeiten innerhalb von Märkten zu bestimmen, ist die nähere Betrachtung von externen Einflussfaktoren entscheidend. Die Planung und Formulierung von strategischen Zielen sowie das Erarbeiten von Strategien zur Umsetzung hängen maßgeblich von externen Einflussfaktoren aus den Bereichen der Unternehmensumwelt, der Dynamik am Markt sowie aus dem Verhalten der Konkurrenz ab und beeinflussen die Effektivität und Umsetzbarkeit von Strategien.³³

Nach Mintzberg kann die Funktion und die Sichtweise auf Strategien mit den folgenden „5Ps for Strategy“ dargestellt werden³⁴:

Plan

Strategien haben die Funktion einen Plan darzustellen, die den Gegenstand der Ziele und Möglichkeiten zur Umsetzung und Erreichung der Ziele darstellen.

Ploy

Strategien können als spieltheoretische Züge von Unternehmen umfassen, die das Ziel haben, mit gezielten Manövern die Wettbewerber zu überlisten.

Pattern

Die Strategie wird hierbei als Muster von Entscheidungen sowie Handlungen dargestellt, die durch das Zusammenbringen von Einzelentscheidungen der Vergangenheit, ein konsistentes Muster entstehen lassen.

Perspective

Strategien können als Wahrnehmung der externen Umwelt im Inneren des Unternehmens verstanden werden und daraus Rückschlüsse für das kollektive Bewusstsein und der Unternehmenskultur getroffen werden.

Position

Strategien haben außerdem die Funktion, die Positionierung eines Unternehmens im Spannungsfeld der Umwelt und den Wettbewerbsbedingungen innerhalb der Branche, zu bestimmen. Dabei kann die Positions- Funktion einer Strategie aus vorhergehenden Erkenntnissen der Plan-, Ploy- oder Pattern-funktion entstehen.

In den folgenden Kapiteln soll die systematische Wissensgenerierung zu den einzelnen Bereichen der Einflussfaktoren von Strategien und somit auch den langfristigen Zielen und der strategischen Marktpositionierung mithilfe der CI-Aktivität dargestellt werden. Dabei soll die CI-Aktivität durch das Aufzeigen des positiven Beitrags auf die einzelnen 5Ps der Strategie als Schlüssel der strategischen Marktpositionierung diskutiert werden.

2.4 Ziele von Competitive Intelligence

„Es ist weder der Stärkste, noch der Intelligenteste einer Spezies, der überlebt, sondern derjenige, der sich Veränderungen am besten anpassen kann.“

Charles Darwin , britischer Naturforscher, 1809 – 1882

Wie Charles Darwin bereits für die Evolutionstheorie feststellte, lassen sich diese Weisheiten auch auf das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen übertragen. Die Informationsgrundlagen, auf denen die ursprünglichen Planungen innerhalb der Strategie aufbauen, beruhen auf dem Stand der Informationen zum Planungszeitpunkt. Daher gilt es, Änderungen der Informationslage, die die Planungsprämissen betreffen und maßgeblich beeinflussen fortlaufend zu prüfen und sich den Änderungen anzupassen.³⁵ Daher ist es notwendig, eine iterative Anpassung des Unternehmens an sein änderndes Wettbewerbsumfeld zu verfolgen, um in der wandelnden Umwelt zu dauerhaft Erfolg zu haben.³⁶

Zur Erreichung einer erfolgreichen und zukunftssichernden Strategie ist es ausgehend von Porters Idee der Competitor Intelligence notwendig, das tiefere Verständnis von Konkurrenten und der Branche in die eigenen Planungen einzubinden.³⁷ Der strategische Wettbewerb ist gekennzeichnet durch die direkten Entscheidungsinterdependenzen einzelner Wirtschaftssubjekte im Wettbewerbsumfeld. Dies tritt auf, „[…] wenn das Ergebnis der Entscheidung eines Wirtschaftssubjekts direkt und merklich von den Entscheidungen anderer abhängt und deren Entscheidungen wiederum auch merklich und direkt von der Entscheidung dieses Wirtschaftssubjekts abhängen.“³⁸ Das bedeutet, dass die Aktionsparameter der anderen in der eigenen Zielfunktion auftreten.³⁹ Daher gilt es nach Porter im Rahmen der Wettbewerberanalyse zunächst den Aktionsparameter und somit die voraussichtlichen Schritte eines jeden Wettbewerbers zu antizipieren.⁴⁰ Daraufhin sind die einzelnen Reaktionen der Wettbewerber sowohl auf die einzelnen strategischen Schritte anderer Wettbewerber als auch die Vielzahl möglicher Änderungen der Branche und des Unternehmensumfeldes zu ermitteln.⁴¹ Mit der möglichst genauen Antizipation des unsicheren Aktionsparameters der Wettbewerber entsteht die Möglichkeit, im Rahmen der Zielfunktion das Optimum zu finden.⁴²

Dabei soll durch Roh- Daten und Informationen entlang der Wissenstreppe von North, Wettbewerbskompetenz und daraus resultierend eine effektive Strategie entstehen.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wissenstreppe

Quelle: North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2016, S. 37.

Zeichen können beispielsweise aus Buchstaben Ziffern oder Sonderzeichen bestehen und werden durch Ordnungsregeln wie zum Beispiel einer Syntax oder einem Code zu Daten. Daten sind wiederum vorerst Symbole, die noch in keinem Bedeutungskontext stehen und ohne Bezug somit keine Aussagekraft haben. Erst mit der Herstellung des Bezugs dienen Daten als Informationen. Informationen wiederum können durch den Bedeutungskontext für betriebswirtschaftliche Entscheidungen herangezogen werden. Durch die Vernetzung von Informationen zu aktuellen oder vergangenen Informationen entsteht Wissen.⁴⁴ Wissen im Unternehmenskontext bedeutet, dass sich Empfehlungen für das Handeln (Was tun?) ableiten lassen, um im nächsten Schritt die Vorgehensweisen (Wie tun?) zu bestimmen. Mit der Fähigkeit, gezieltes Wissen in Handlungen anzuwenden, entsteht wettbewerbsrelevante Kompetenz.⁴⁵ Das Konzept des CI konzentriert sich dabei auf die fortlaufend gezielte Datenbeschaffung über relevante Bereiche innerhalb des Wettbewerbs, um in Folge der Aufbereitung und Analyse der Daten Wissen zu generieren, was getan werden sollte, um sich unter Beachtung der Chancen und Risiken auf dem Markt optimal zu positionieren.⁴⁶

Relevante Bereiche der Unternehmensumwelt, die die Datengrundlage für das CI bieten und mit gemeinsamer Vernetzung zu einer effektiven Strategie führen, sollen am folgenden Schaubild verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategieformulierung

Quelle: Gardner, J. (1984), S.18 zitiert nach: Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence, und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 62.

Das CI soll hierbei durch gezielte Akquise von Daten und Informationen, menschlicher Intelligenz und Vernetzung von Informationen, entscheidende Einblicke in die Unternehmensumwelt ermöglichen. Der Betrachtungsumfang der Unternehmensumwelt lässt sich dabei in Anlehnung an Abbildung 3 in drei Bereiche unterteilen:

Umweltanalyse

Die Analyse der Unternehmensumwelt lässt sich in zwei Bereiche unterteilen. Zum einen werden mit der Makroumwelt etwas allgemeinere, das heißt in der Regel für alle Unternehmungen einwirkende Einflussgrößen wie das Zinsniveau, die zum Beispiel politisch, gesellschaftlich oder ökonomisch bedingt sein können, betrachtet.⁴⁷ Mit der Branchenumwelt werden die Kräfte innerhalb einer Branche näher betrachtet und durch Ermittlung zukünftiger Entwicklungstrends die Auswirkungen auf das Unternehmen beurteilt und mögliche Steuerungsmechanismen abgeleitet.⁴⁸

Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse umfasst die Auswertung und Analyse aller Daten von Konkurrenzunternehmen, die Bedeutung bei eigenen strategischen Entscheidungen haben können.⁴⁹

[...]

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¹ Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 4f.

² Vgl. Kreikebaum/ Hartmut, Gilbert/ Dirk Ulrich, Behnam/Michael: Strategisches Management, 2011, S.23.

³ Vgl. Deltl, Johannes: Strategische Wettbewerbsbeobachtung, 2011, S. 12

⁴ Vgl. Kreikebaum/ Hartmut, Gilbert/ Dirk Ulrich, Behnam/Michael: Strategisches Management, 2011, S.34

⁵ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. .21.

⁶ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. .21.

⁷ Vgl. Woeckener, Bernd: Strategischer Wettbewerb, 2014, S. .3.

⁸ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 62.

⁹ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 3.

¹⁰ Vgl. Kreikebaum/ Gilbert, Dirk Ulrich/ Behnam, Michael: Hartmut: Strategisches Management, 2011, S. 100 f.

¹¹ Vgl. Pfaff, Dietmar: Competitive Intelligence in der Praxis, 2005, S.26

¹² Vgl. Rodenberg, Josesph H. A. M.: Competitive Intelligence and Senior Management, 2007, S. 26.

¹³ Vgl. Pfaff, Dietmar: Competitive Intelligence in der Praxis, 2005, S. 27.

¹⁴ Vgl. Rodenberg, Josesph H. A. M.: Competitive Intelligence and Senior Management, 2007, S. 26.

¹⁵ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 3.

¹⁶ Vgl. Sharp, Seena: Competitive Intelligence Advanced, 2009, S. 16 f.

¹⁷ Vgl. Kahaner, Larry: Competitive Intelligence, 1997, S. 23.

¹⁸ Vgl. Pfaff, Dietmar: Competitive Intelligence in der Praxis, 2005, S. 28

¹⁹ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 35.

²⁰ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 35f.

²¹ Vgl. Pfaff, Dietmar: Competitive Intelligence in der Praxis, 2005, S. 26.

²² Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 24.

²³ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 29.

²⁴ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 24.

²⁵ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S.90 f.

²⁶ Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S.26.

²⁷ Vgl. Dr. Herbek, Peter: Strategische Unternehmensführung; 2014, S. 87.

²⁸ Vgl. Kreikebaum/ Hartmut, Gilbert/ Dirk Ulrich, Behnam/Michael: Strategisches Management, 2011, S.25.

²⁹ Vgl. Dr. Herbek, Peter: Strategische Unternehmensführung; 2014, S. 87.

³⁰ Vgl. Romppel, Andreas: Competitive Intelligence, 2006, S. 62.

³¹ Vgl. Dr. Herbek, Peter: Strategische Unternehmensführung; 2014, S. 87.

³² Vgl. Romppel, Andreas: Competitive Intelligence, 2006, S. 62.

³³ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 62.

³⁴ Vgl. Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation, 1978. Zitiert nach: Kreikebaum/ Hartmut, Gilbert/ Dirk Ulrich, Behnam/Michael: Strategisches Management, 2011, S. 24.

³⁵ Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 369 ff.

³⁶ Vgl. Rainer, Michaeli: Competitive Intelligence, 2006, S. 21.

³⁷ Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategien, 2013, S. 88 f.

³⁸ Woeckener, Bernd: Strategischer Wettbewerb, 2014, S.3.

³⁹ Vgl. Woeckener, Bernd: Strategischer Wettbewerb, 2014, S. 3.

⁴⁰ Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 1990, S.1 30.

⁴¹ Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 1990, S. 130.

⁴² Vgl. Woeckener, Bernd: Strategischer Wettbewerb, 2014, S.3.

⁴³ Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 39 f.

⁴⁴ Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2016, S36 f.

⁴⁵ Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2016, S 38..

⁴⁶ Vgl. Lux, Christian/ Peske, Thorsten: Competitive Intelligence und Wirtschaftsspionage, 2002, S. 61.

⁴⁷ Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 2014, S. 94 f.

⁴⁸ Vgl. Camphausen, Bernd: Strategisches Management, 2013, S.33 ff.

⁴⁹ Vgl. Kreikebaum/ Hartmut, Gilbert/ Dirk Ulrich, Behnam/Michael: Strategisches Management, 2011, S. 232.