Vergleich individueller Bearbeitungsalternativen von Wandelbarrieren im Sport- und Chemiesektor

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage
1.2 Vorgehensweise

2 Change Management als kontinuierlicher Prozess
2.1 Begriffliche Definition von Change Management
2.2 Organisationaler Wandel
2.2.1 Change Management als Prozess verstehen
2.2.2 8-Stufen-Modell nach Kotter
2.3 Ausgewählte Schlüsselfaktoren im Change

3 Grundlagen in der Bearbeitung von Wandelbarrieren
3.1 Begriffliche Definition
3.2 Entstehung von Wandelbarrieren
3.2.1 Ursachen von Wandelbarrieren
3.2.2 Arten von Wandelbarrieren
3.2.3 Umgang mit Wandelbarrieren
3.3 Folgen von Wandelbarrieren im Unternehmen
3.4 Ausgewählte Schlüsselfaktoren bei der Bearbeitung von Wandelbarrieren

4 Merkmale von agilen und tayloristischen Organisationen

5 Empirische Untersuchung
5.1 Methodik
5.1.1 Leitfadengestütztes Experteninterview
5.1.2 Beschreibung der Experten
5.1.3 Gestaltung des Leitfadens
5.2 Ergebnisse der Erhebung
5.3 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

6 Vergleichende Merkmale des Sport- und Chemiesektors
6.1 Kritischer Einflussfaktor: Change Management
6.2 Bearbeitungsalternativen von Wandelbarrieren
6.2.1 Im Sportsektor
6.2.2 Im Chemiesektor
6.3 Chancen und Risiken
6.3.1 Für den Sportsektor
6.3.2 Für den Chemiesektor
6.4 Handlungsempfehlungen
6.4.1 Für den Sportsektor
6.4.2 Für den Chemiesektor

7 Fazit

Anhang A: Statistiken der IHK Köln

Anhang B: Interviewleitfaden

Anhang C: Transkribierte Interviews

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Das folgende Kapitel stellt zunächst die Problemstellung und die damit verbundene Zielsetzung der Arbeit dar. Im Rahmen der Zielsetzung wird die zu beantwortende Forschungsfrage gestellt. Anschließend wird ein Überblick über die verwendete Methodik und die Gliederung der Arbeit gegeben.

1.1 Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage

„Die Veränderung hat keine Anhänger. Die Menschen hängen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.”¹

Jack Welch (Amerikanische Managerlegende)

Das Zitat von Welch zeigt treffend, dass sich Menschen nicht von Grund auf verändern wollen. Wenn Menschen ihre gewohnten Verhaltensweisen verändern müssen, entstehen Widerstände.

Die Umwelt, in der sich Organisationen bewegen, ist von dynamischen Veränderungen geprägt.² Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen changieren in immer kürzeren Zyklen.³ Diese Veränderungen setzen Organisationen zunehmend unter Anpassungsdruck. Die existenzielle Bestandssicherung einer Organisation erzwingt das Initiieren weiterer Veränderungen.⁴ Dementsprechend wachsen die Herausforderungen, mit denen sich Change Management Ansätze konfrontiert sehen. Empirisch ist das Scheitern von Wandelvorhaben wahrscheinlicher als die Aussicht auf Erfolg.⁵ Denn aufgrund von Veränderungen müssen vertraute Vorgehensweisen und Gewohnheiten seitens der Mitarbeiter ständig überdacht werden.⁶

Aus einer Capgemini Studie geht hervor, dass der Humanfaktor aufgrund fehlender Einbeziehung in den Prozess den Hauptgrund für das Scheitern von Wandelvorhaben darstellt. Als Begründung verweist die Studie auf die Emotionen der Mitarbeiter, die in der praktischen Umsetzung kaum berücksichtigt werden.⁷

Die steigende Anzahl relevanter Themen erzeugt einen Anpassungsdruck. Dieser betrifft die Organisationen und ihre Mitarbeiter gleichermaßen. Um ein Wandelvorhaben erfolgreich zu realisieren, müssen die entstehenden Barrieren erkannt und bewältigt werden.

In der vorliegenden Arbeit wird die Entstehung von Wandelbarrieren erläutert. Anschließend folgen ihre Identifizierung und die Vorstellung möglicher Gegenmaßnahmen. Experteninterviews aus dem Sport- und Chemiesektor setzen die wissenschaftlichen Erkenntnisse in eine Relation mit der unternehmerischen Praxis. Das übergeordnete Ziel der Arbeit ist es demnach, zu untersuchen, welche unterschiedlichen Wandelbarrieren in den jeweiligen Sektoren auftreten können und wie sie individuell zu bearbeiten sind.

Die in dieser Arbeit zu beantwortende Forschungsfrage lautet also:

Inwiefern sollten Wandelbarrieren im Sport- und Chemiesektor unterschiedlich bearbeitet werden?

1.2 Vorgehensweise

Methodik

Die vorliegende Arbeit beinhaltet grundsätzlich sowohl eine hermeneutische als auch empirische Vorgehensweise. Dabei dient die Literaturanalyse als Grundlage zu der empirischen Untersuchung, da im Hinblick auf das zu behandelnde Thema keine theoretischen Ergebnisse vorliegen. Im deskriptiven Teil der Arbeit erfolgt die Darstellung von notwendigem Hintergrundwissen über die Themengebiete des Change Managements und der damit verbundenen Widerstände.

Im empirischen Teil der Arbeit erfolgten mehrere Interviews mit ausgewählten Experten aus dem Sport- und Chemiesektor. Um ein umfassendes, praxisbezogenes Bild zu erhalten, wurde ein Leitfaden mit insgesamt 14 offenen Fragen erstellt, um gezielt Antworten hinsichtlich der Kenntnisse und Erfahrungen der Experten des jeweiligen Sektors zu erhalten. Dadurch soll eine ganzheitliche, zukunftsweisende Betrachtung des Themas gewährleistet werden, um die formulierte Forschungsfrage im Zuge eines Vergleichs der ausgewählten Sektoren beantworten zu können.

Gliederungssystematik

In der Einleitung in Kapitel 1 erfolgen zunächst eine Schilderung zur Problemstellung und der Zielsetzung sowie eine abschließende Beschreibung zur Vorgehensweise dieser Arbeit.

Danach folgt der Hauptteil in Kapitel 2, der sich zunächst mit den notwendigen Grundlagen des Change Managements in Verbindung mit dem organisationalen Wandel beschäftigt. Darauf aufbauend folgt die Auseinandersetzung mit den Grundlagen in der Bearbeitung von Wandelbarrieren. Zusammenfassend werden Schlüsselfaktoren in der Bearbeitung von Wandelbarrieren aufgeführt, unter denen die Unternehmenskultur miteinbezogen wird. Den Abschluss der theoretischen Grundlagen bildet in Kapitel 4 ein Vergleich von Merkmalen in einer agilen und tayloristischen Organisation.

In Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. Hier wurde das leitfadengestützte Experteninterview als eine geeignete Untersuchungsform angesehen, da es fundierte Ergebnisse zu den Erfahrungen von Experten des jeweiligen Sektors liefern kann. Darüber hinaus werden entsprechende Ergebnisse der Untersuchung aufgeführt. Abschließend erfolgt als Ergänzung die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring, um die Ergebnisse auf die wesentlichsten Aussagen zu reduzieren.

In Kapitel 6 erfolgt die Reflexion mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung und den Überlegungen aus der Literaturanalyse. Im Zuge dessen wird das Thema Change Management als ein kritischer Einflussfaktor reflektiert. Anschließend wird gezielt auf vergleichende Merkmale zwischen dem Sport- und Chemiesektor eingegangen, um mögliche, individuelle Bearbeitungsalternativen von Wandelbarrieren zu identifizieren. Danach werden sowohl Chancen und Risiken als auch Handlungsempfehlungen im Hinblick auf eine individuelle Bearbeitung von Wandelbarrieren in den jeweiligen Sektoren aufgeführt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein ganzheitliches Fazit zu dem behandelten Thema in Kapitel 7.

2 Change Management als kontinuierlicher Prozess

Das erste Kapitel definiert den Begriff Change Management und geht darauf ein, wie das Konzept in der Literatur vorherrschend gesehen wird: als ein laufender Prozess. Exemplarisch wird der 8-Stufen-Prozess nach John P. Kotter erläutert. Anschließend wird auf entscheidende Schlüsselfaktoren im Change Management eingegangen.

2.1 Begriffliche Definition von Change Management

Hinsichtlich des Begriffs Change Management existieren in der Literatur zahlreiche Theorien und Ansätze. Aus diesem Grund kann der Begriff nicht einheitlich definiert werden. Er stellt eher eine Art Containerbegriff dar, unter dem verschiedene Faktoren einbezogen werden können.⁸ Oft wird der Begriff des Change Managements mit dem der Organisationsentwicklung gleichgesetzt, zumal die Begrifflichkeit der Organisationsentwicklung durch den Begriff „Change Management“ weitgehend verdrängt wurde. Das wird nach Doppler/Lauterburg darin begründet, dass eine Veränderung einen Wandel aktiv vorantreibt und der Begriff für unterschiedliche Ausprägungen offen ist.⁹

Eine der ersten Theorien zum Thema Change Management entstand durch den Psychologen Kurt Lewin. Er hatte bereits Mitte der 1940er Jahre angemerkt, dass die einseitige ökonomisch-rationale Betrachtung von Taylor zu einer starken Monotonie führe. Der Arbeit selber müsse Wert verliehen und die individuellen psychologischen Bedürfnisse von Menschen berücksichtigt werden.¹⁰ Ab Mitte der 1990er Jahre entwickelte sich ein ganzheitliches Konzept für Change Management, in dem die Steuerung und Gestaltung von Wandel in Unternehmen im Fokus stand.¹¹

Einem umfassenden Überblick über die Entwicklung des Begriffs dienen die nachfolgend ausgewählten, tabellarisch aufbereiteten Definitionen. Für diese Arbeit wird eine Definition ausgewählt, die im Hinblick auf die Bearbeitung von Wandelbarrieren am geeignetsten erscheint.

Tabelle 1 - Zeitlicher Ablauf ausgewählter Definitionen zum Change Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.^{12 13 14}

Anhand der ausgewählten Definitionen wird ersichtlich, dass Change Management auf jeder Ebene der Organisation bedeutsam ist – von der Planung bis zur Umsetzung geeigneter Maßnahmen. Für diese Arbeit dominieren die Definitionen von Kostka/Mönch (2009) und Lauer (2014), da diese das Augenmerk auf eine stetige Anpassung an die Umwelt legen und den Faktor Mensch mit in Betracht ziehen.

Als Ergänzung zu den vorliegenden Definitionen führt Kostka in ihrem aktuellen Buch aus 2016 auf, dass für die Umsetzung von Change Management wirkungsvolle Methoden zur Verfügung stehen, die aber immer nur so gut sind, wie die Menschen, die sie umsetzen.¹⁵

2.2 Organisationaler Wandel

Die ausgewählten Definitionen zum Begriff Change Management haben gezeigt, dass ein ganzheitlicher Ansatz für eine erfolgreiche Veränderung in der Organisation essenziell ist. Es gibt viele verschiedene Faktoren, die auf allen Ebenen der Organisation miteinbezogen werden müssen, ungeachtet dessen, wie groß die Veränderung ist. In den folgenden Abschnitten wird aufgezeigt, dass Change Management vielmehr als ein Prozess verstanden werden sollte, um in dynamischen und flexiblen Märkten wettbewerbsfähig bleiben zu können.¹⁶ Demzufolge ist der Schritt vom episodischen zu einem kontinuierlichen Wandel erforderlich.

2.2.1 Change Management als Prozess verstehen

Der Begriff Change Management und der damit verbundene Wandel in Organisationen hat sich aufgrund der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit in den Märkten als ein zentraler Baustein in Unternehmen etabliert. Damit verbunden ist die Sichtweise von geplanten zu prozessorientierten, fließenden Veränderungen in Unternehmen.¹⁷

Der Ansatz des episodischen Wandels verliert in diesem Zusammenhang immer weiter an Bedeutung. Das Verordnen von Wandel stößt an Grenzen.¹⁸ Die Entwicklung einer Organisation wird klassisch als eine Mission angesehen, die zum langfristigen Erfolg führen soll. Dabei ist die Entwicklung als ein geplantes Programm zu verstehen, welches auf ein bestimmtes Ergebnis ausgerichtet ist.¹⁹

Dieser klassische Ansatz von Change Management gelangt laut neuerer Literatur insofern an seine Grenzen, als die entwickelten Theorien und Konzepte weitgehend auf Standardisierung und Stabilisierung ausgerichtet wurden. Daraus ergab sich vermehrt die Notwendigkeit, radikale Veränderungen zu vermeiden und Wandelprozesse frühzeitig zu initiieren, um die Organisation und ihre Ressourcen auf die Zukunft vorzubereiten.²⁰ Dem episodischen Wandel können zusammenfassend die Eigenschaften zugeschrieben werden, dass er diskontinuierlich, geplant sowie phasenbezogen ist und durch externe Faktoren ausgelöst wird.²¹

Um mit den negativen Aspekten der organisationalen Trägheit umgehen und sich jeglichen Umweltveränderungen und Trends anpassen zu können, ist der Schritt zu kontinuierlichen Wandelprozessen notwendig.²²

Dennoch ist organisationale Trägheit nicht durchgehend negativ behaftet, da unter anderem gebildete Strukturen und Prozesse eine gewisse Zuverlässigkeit ermöglichen.²³

Demzufolge muss eine Veränderung vielmehr als Basismodus in Organisationen gesehen werden; als eine Art fortlaufender, niemals abgeschlossener Prozess. Das bedeutet, dass eine Sichtweise von statischen zu dynamischen Organisationen erfolgen muss. Es gibt keine Abgrenzung mehr zwischen einem klar definierten Anfang und Ende, die Grenzen sind mittlerweile fließend.²⁴

Nach Kotter überdenken Unternehmen ihre Strategien nur dann, wenn sie wirklich dazu gezwungen werden. Weiter führt er auf, dass ein Unternehmen seine Existenz mittlerweile sofort bedroht sieht, wenn es nicht kontinuierlich auf externe Einflüsse reagiert und dementsprechend erforderliche Änderungen vornimmt.²⁵ Die hierarchischen Strukturen und Prozesse, die lange für die Steuerung und Optimierung eines Unternehmens zuständig waren, können Organisationen aufgrund der täglichen Anforderungen sogar eher schaden als einen Nutzen zu stiften.²⁶ Es gilt – unter Berücksichtigung der aufgeführten Faktoren – das Change Management als einen Prozess zu sehen, denn die Herausforderungen in der komplexen, dynamischen Unternehmensumgebung bleiben unverändert bestehen.²⁷ Dementsprechend orientiert sich die moderne Organisationsentwicklung an einer ganzheitlichen Sichtweise, die Individuum, Organisation, Umwelt und die Zeit miteinbezieht.²⁸

2.2.2 8-Stufen-Modell nach Kotter

In Theorie und Praxis beschreiben vielfältige Modelle die Phasen von Veränderungen in Organisationen. Ein Modell, auf dem viele nachfolgende aufbauen, ist das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin. Er schlägt vor die Organisation zunächst „aufzutauen“, um sie für Veränderungsmaßnahmen bereit zu machen. Anschließend folgt die Phase des „Änderns“ und letztlich das „Wiedereinfrieren“.²⁹

Das Entscheidende dabei ist, das Gleichgewicht zwischen den treibenden sowie widerstrebenden Kräften des Wandels zu destabilisieren, um das Gleichgewicht in der neuen, sich verändernden Organisation wieder zu stabilisieren.³⁰

Hier kommt das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter ins Spiel, der das Modell von Kurt Lewin weiterentwickelt und acht notwendige Schritte identifiziert hat, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen zu steigern.³¹ Des Weiteren stellt er zwei Faktoren in den Vordergrund, die in erster Linie den Change im Unternehmen ausbremsen.

Dies sind zum einen der Widerstand unter den Mitarbeitern und zum anderen das Zurückfallen in alte Gewohnheitsmuster. Demzufolge stellt der Mensch das größte Hindernis für einen erfolgreichen Wandel dar.³²

Nachfolgend wird das Modell von Kotter mithilfe einer Abbildung skizziert und anschließend erläutert, um einen umfassenden Überblick zu erhalten:

Abbildung 1 - Achtstufiges Changemodell nach Kotter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter (2011), S. 18.

Nach Kotter müssen alle acht Stufen vollständig und in der bestehenden Reihenfolge durchlaufen werden. Weiterführend beschreibt er, dass das Überspringen einzelner Schritte lediglich zu einer Illusion raschen Fortschritts führe. Zu einem befriedigenden Ergebnis kommt es nicht. Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung eines Transformationsvorhabens ist, dass die involvierten Mitarbeiter hinter dem Projekt stehen und es aktiv unterstützen.³³

Im Folgenden wird in Anlehnung an John P. Kotter auf die einzelnen Stufen des Modells kurz eingegangen:³⁴

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen.
- Untersuchung der vorhandenen Markt- und Wettbewerbsrealitäten
- Identifizierung und Diskussion (potenzieller) Krisen und grundlegenden Chancen

2. Eine lenkende Führungskoalition etablieren.
- Zusammenstellen einer Gruppe mit ausreichender Kompetenz, Kommunikationskompetenz und Vertrauen, um den Wandel zu führen
- Teamarbeit in der Gruppe

3. Eine Vision und Strategie entwickeln.
- Eine wegweisende Vision schaffen, die förderlich ist
- Strategien entwickeln, die für die Umsetzung geeignet sind

4. Eine lebhafte Vision und Strategie kommunizieren.
- Authentische Kommunikation der Koalition auf allen Kommunikationskanälen
- Die formulierte Vision muss von Mitarbeitern und Führung vorgelebt werden

5. Mitarbeiter zum Wandel befähigen.
- Hindernisse für ein schnelles Vorankommen beseitigen
- Systeme bzw. Strukturen verändern, die nicht mit der Vision des Wandels einhergehen
- Die Mitarbeiter zu mehr Risikobereitschaft für ungewöhnliche Ideen und Handlungen ermutigen

6. Schnelle Erfolge zelebrieren.
- Planung von sichtbaren Erfolgen, die idealerweise mit der Vision in Zusammenhang stehen
- Die geplanten Erfolge erreichen
- Mitarbeiter, die Erfolge ermöglichen, deutlich anerkennen und auszeichnen

7. Erfolge festigen und weitere Veränderungen in die Wege leiten.
- Das wachsende Vertrauen nutzen, um alte Systeme und Verfahren zu ändern, die nicht mit der Vision des Wandels einhergehen
- Beförderung von Mitarbeitern, die die Vision des Wandels verinnerlicht haben und umsetzen
- Im Prozess mit neuen Themen immer wieder Neues schaffen und Change Agents einstellen

8. Den strategischen Wandel in der Kultur verankern.
- Leistungsverbesserung durch Ausrichtung an den Kunden und die Produktivität
- Das Verhältnis zwischen dem neuen Verhalten und Unternehmenserfolg sichtbar machen
- Maßnahmen herausarbeiten, die die Entwicklung der Führung sicherstellt

Die Stufen eins bis drei können in die Phase des Auflockerns zusammengefasst werden, in der der Status quo in Frage gestellt und erste Ideen entwickelt und umgesetzt werden. Danach folgt in den Stufen vier bis sechs die Umgewöhnungsphase, in denen durch die Einbeziehung der Mitarbeiter Bewegung in die Organisation kommt und erste Implementierungsschritte vollzogen werden. In den Stufen sieben und acht bzw. in der Phase des Einfrierens geht es um die dauerhafte Integration des Wandels im Unternehmen und die Sicherstellung von nachhaltigen Prozessen.³⁵

Das 8-Stufen-Modell von Kotter zeigt wie vielfältig ein Veränderungsprozess sein kann. Das Auslassen eines einzigen Schrittes führt zu Problemen. Und ohne die Berücksichtigung der Phase acht ist es unmöglich, das Ziel zu erreichen und nachhaltigen Wandel dauerhaft im Unternehmen zu verankern.³⁶

2.3 Ausgewählte Schlüsselfaktoren im Change

Die steigende Komplexität verlangt in Zeiten dynamischer Märkte und begrenzter Zeitfenster die Konzentration auf wesentliche Faktoren. Die Identifikation zentraler Stellhebel ist für den Wandlungserfolg entscheidend.³⁷ Change Management hat sich zunehmend zu einer Kernkompetenz in jeder Organisation entwickelt.³⁸

Grundvoraussetzung für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist die Feststellung des organisationalen Reifegrades.³⁹ Ohne diese Feststellung werden diejenigen in eine Abwehrstellung versetzt, die während eines Change Projekts unverzichtbare Humanfaktoren sind.⁴⁰

1. Erfolgsfaktor Person – Führung im Wandel.

Um einen Wandel zu initiieren, wird nach Lauer eine Führungspersönlichkeit benötigt, die ihre Rolle als Initiator und Steuermann erfolgreich umsetzt. Dazu muss zunächst eine generelle Wandlungsbereitschaft erzeugt werden.⁴¹ Da diese auf nahezu allen Ebenen einer Organisation entstehen muss, wird dazu idealerweise ein entsprechendes Klima in der gesamten Organisation geschaffen. Es gilt die Mitarbeiter mithilfe eines klaren Prozesses und formulierten Zielen zu motivieren und mit in den Schaffungsprozess einzubinden.⁴²

Die Führungskraft muss für Vertrauen sorgen und die eigene Belegschaft begeistern können. Diese korreliert idealerweise mit der eigenen Überzeugung vom Vorhaben und der Offenheit für Neues.⁴³ Nach Kotter bedeutet Führung, die Menschen in der Organisation so zu inspirieren und zu verändern, dass sie den Sprung in eine andere und bessere Zukunft wagen können.⁴⁴

2. Erfolgsfaktor Vision – Betroffene im Wandel mitreißen.

Jeder Veränderungsprozess benötigt eine Vision, die Mitarbeiter motiviert und zu Veränderungen antreibt. Das grundlegende Problem ist, dass formulierte Visionen aufgrund von negativen Erfahrungen der Betroffenen in der Vergangenheit auf Widerstand stoßen können. Um dem entgegenzuwirken, müssen Visionen gemeinsam von dem Top Management und den Mitarbeitern formuliert werden.⁴⁵

Die Einbeziehung der Betroffenen stärkt das Vertrauen und die Bindung zu der Mission des Unternehmens. Dazu reichen traditionelle Schritte wie zum Beispiel unzählige Meetings, Trainings oder Workshops nicht mehr aus. Damit wird den Mitarbeitern lediglich etwas „verkauft“ – rationale Erklärungen entfesseln keine Energie und führen zu Widerstand.⁴⁶

Wie bereits angemerkt, ist es für Organisationen entscheidend, neue Wege zu gehen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die erfolgreiche Transformation hängt unter anderem davon ab, eine starke Vision für die Zukunft zu kreieren.⁴⁷

Dementsprechend gehört es dazu, im Kollektiv eine Vision zu finden und gemeinsam das vorliegende Problem zu lösen. Wenn alle Beteiligten in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden und sich mit der Vision identifizieren können, wird Energie freigesetzt. Wenn dabei erste Ergebnisse für alle sichtbar werden, löst das noch mehr Energie aus und der Prozess schreitet rasant voran.⁴⁸

3. Erfolgsfaktor Kommunikation – Widerstände vermeiden.

Kommunikation zählt eindeutig zu einem zentralen Erfolgsfaktor eines Veränderungsprozesses. Sie begleitet ein Projekt in jeder Veränderungsstufe und stellt kontinuierlich den Kontakt zwischen den Initiatoren und Betroffenen im Wandel her. Dadurch wird die Beziehung zwischen den Parteien gestärkt, da die Mitarbeiter aktiv eingebunden werden.⁴⁹ Gleichzeitig ist Kommunikation ein potenzieller Misserfolgsfaktor, wenn sie falsch interpretiert wird. Daraus können Konflikte entstehen, die den Wandel im Unternehmen bremsen.⁵⁰ Zu den wichtigsten Aufgaben der Kommunikation zählen dabei das Schaffen von Transparenz, Widerstände zu erkennen und abzuschwächen, durch stetige Kommunikation kontinuierliches Feedback zu erhalten und die Förderung der sozialen Integration.⁵¹

Ein Kommunikationsmittel, damit sich die Mitarbeiter aktiv als Protagonisten des Wandels wahrnehmen, ist Storytelling. Dabei werden die Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt, in dem sie selber zum Akteur werden und Geschichten über die Veränderung erzählen. Das kann zum Beispiel über eine Artikelserie im Intranet erzielt werden, in der die Mitarbeiter zusammen mit der Geschäftsführung über den Stand der Veränderung sprechen.⁵²

4. Erfolgsfaktor Partizipation – Betroffene im Wandel beteiligen.

Die Basis einer erfolgreichen Partizipation wird vorrangig durch emotionales Engagement geschaffen. Dazu bedarf es, wie oben angemerkt, einer ausreichenden Kommunikation und emotionaler, energieauslösender Ziele.⁵³

Durch die Beteiligung am Wandel wird vor allem die intrinsische Motivation von Mitarbeitern gefördert, da ihnen die Möglichkeit gegeben wird, selbst etwas zu schaffen. Durch eine aktive Beteiligung am Gestaltungsprozess wächst die Identifikation und positive Emotionen wie z. B. Stolz werden freigesetzt. Ein weiterer Aspekt ist die Verringerung von Widerständen. Wenn sich ein Betroffener als Akteur des Wandels sieht, steigt der Grad der erlebten Selbstbestimmung und mögliche Widerstände werden vermieden.⁵⁴

5. Erfolgsfaktor Evolution – permanenten Wandel in der Organisation integrieren.

Unter Evolution werden nach Lauer alle Maßnahmen verstanden, die einen dauerhaften Lernprozess im Unternehmen garantieren und eine permanente Anpassungsfähigkeit im Hinblick auf sich stetig ändernde Umweltbedingungen ermöglichen. Dabei stellt Evolution eine Grundvoraussetzung für den Wandel in Unternehmen dar. Wenn es gelingt, eine Organisation aufzubauen, die mithilfe der eigenen Strukturen auf ein sich wandelndes Umfeld reagieren kann, können viele Krisen im Vorhinein vermieden werden. Durch eine ständige Anpassung der Organisation können mögliche Produktivitätsverluste während des Wandels verringert werden.⁵⁵

3 Grundlagen in der Bearbeitung von Wandelbarrieren

Der folgende Abschnitt definiert den Begriff Wandelbarrieren und beschreibt, wie Barrieren gegen einen bevorstehenden Wandel entstehen. Dabei wird auf mögliche Gründe, Formen und den Umgang mit Wandelbarrieren eingegangen. Darüber hinaus werden die Folgen von Barrieren in einer Wandelsituation für die Organisation beschrieben. Anschließend werden zusammenfassend die Schlüsselfaktoren bei der Bearbeitung von Wandelbarrieren genannt.

3.1 Begriffliche Definition

Laut Doppler/Lauterburg kann immer dann von Widerstand gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen beziehungsweise getroffene Maßnahmen aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Personen, Gruppen oder auch der ganzen Belegschaft auf Ablehnung stoßen. Dabei spielt es für die betroffenen Personen keine Rolle, inwiefern die Maßnahmen als sinnvoll oder sogar dringend notwendig erscheinen. Daraus folgt, dass jede Person individuell einen gewissen Widerstand gegen die Veränderung zeigen kann; beispielweise durch passives Verhalten.⁵⁶

Widerstand ist demzufolge eine mentale Barriere, die sich durch eine aktive oder passive Ablehnung in Bezug auf Veränderungen äußern kann. Weiter führt Vahs an, dass Widerstände eine selbstverständliche und normale Begleiterscheinung und Barrieren gegen den Wandel unausweichlich sind.⁵⁷ Insbesondere die emotionale Verbundenheit von Mitarbeitern mit gewohnten Mustern verursacht dabei eine starke Gegenwehr.⁵⁸ Aus diesem Grund zählt der Umgang mit Widerstand zu den wichtigsten Instrumenten im Change Management.⁵⁹

3.2 Entstehung von Wandelbarrieren

Wandelbarrieren und Veränderungen im Unternehmen stehen in einem engen Zusammenhang. Dabei werden die unternehmensinternen Transformationsprozesse von externen Umweltfaktoren beeinflusst und umgekehrt. Die sich daraus ergebenden, vielschichtigen Interdependenzen sind bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen im Unternehmen unbedingt zu berücksichtigen.⁶⁰ Veränderungsprogramme versuchen Menschen zu etwas zu bringen, was sie gewöhnlich nicht tun: Managementideen anzunehmen, darüber zu sprechen und gleichzeitig in der Praxis anzuwenden.⁶¹ Deshalb besteht die zentrale Aufgabe von Unternehmen darin, sich mit den Barrieren vor und während des Wandels auseinanderzusetzen und insbesondere emotionalen Widerstand zu begegnen.⁶²

3.2.1 Ursachen von Wandelbarrieren

Wandelbarrieren gegen bevorstehende Veränderungen sind vielfältiger Natur und können sowohl individuelle als auch organisationale Beweggründe haben.⁶³ Nachfolgend wird dazu eine Statistik aufgezeigt, die die einzelnen Faktoren von personenbedingten Wandelbarrieren während Veränderungsprozessen darstellt.

Abbildung 2 - Gründe für das Auftreten von Wandelbarrieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs (2012), S. 363.

Zu den personenbedingten Wandelbarrieren zählt unter anderem die Auffassung, dass eine Veränderung in der Organisation nicht nötig ist. Dies kann ein fehlendes Problembewusstsein seitens der Mitarbeiter begünstigen.⁶⁴ Damit verbunden sind über die Zeit hinweg gebildete Verhaltensmuster, wodurch jegliche Veränderung als eine Bedrohung empfunden wird und dementsprechend Wandelbarrieren entstehen.⁶⁵

Dazu zählt die Komfortzone der Mitarbeiter, die den Wandel behindert und dazu führt, dass sich die Betroffenen grundlegend nicht verändern wollen.⁶⁶ Veränderungen bedeuten eine Destabilisierung von bekannten Mustern und fördern eine temporäre Verunsicherung bei Mitarbeitern.⁶⁷

Des Weiteren kann eine unzureichende oder fehlende Kommunikation im Veränderungsprozess zu Wandelbarrieren führen.⁶⁸ Die aktive Beteiligung der Betroffenen spielt im Zusammenhang mit Kommunikation eine zentrale Rolle. Wird diese im Veränderungsprozess ausgelassen, fehlt den Führungskräften die notwendige Glaubwürdigkeit, die Mitarbeiter vom Sinn des Wandels zu überzeugen.⁶⁹ Diese These wird durch Vahs bekräftigt, der sowohl eine mangelnde als auch unglaubwürdige Kommunikation als einen Hauptgrund für Wandelbarrieren sieht.⁷⁰

Kraus/Becker-Kolle/Fischer führen an, dass für Mitarbeiter stets ein individueller Nutzen erkennbar sein muss, da sonst das Engagement der Mitarbeiter im Prozess ausbleibt.⁷¹ In Verbindung damit stehen bedrohte Eigeninteressen, da die Mitarbeiter durch Veränderungen den Verlust von Status und Privilegien fürchten.⁷²

Die aufgeführten Ursachen führen letztendlich zu einer geringen Identifikation mit dem Veränderungsvorhaben und somit zu einer fehlenden Motivation. Es wird ersichtlich, dass ein Veränderungsprozess viel mehr von allen Betroffenen akzeptiert werden muss als eine reine Delegation von Aufgaben seitens der Führungskräfte.⁷³

3.2.2 Arten von Wandelbarrieren

Unter dem folgenden Punkt werden die auftretenden Arten von Widerstand in Veränderungsprozessen beschrieben.

Es lassen sich drei Arten von Widerständen identifizieren:⁷⁴

- Rationaler Widerstand,
- Politischer Widerstand und
- Emotionaler Widerstand.

Der rationale Widerstand stellt für Veränderungsprojekte den am leichtesten zu handhabenden Widerstand dar, da er auf logischen Argumenten beruht. Diese Art von Widerstand kann mithilfe einer nachvollziehbaren Begründung, warum die Veränderung von entscheidender Bedeutung ist, beigelegt werden.⁷⁵ Des Weiteren wird dieser meist offen durch Kritik oder Interventionen geäußert, wodurch die Energie für den Widerstand positiv genutzt werden kann.⁷⁶

Der politische Widerstand entsteht in der Regel aus der Angst der Mitarbeiter, durch die Veränderungen an Macht und Einfluss zu verlieren. Der Drang nach Machterhaltung führt oft zu irrationalen Handlungen und Auswirkungen, die für ein Unternehmen nicht kalkulierbar sind. Diese Art von Widerstand wird selten offen vorgebracht, wodurch sich die Bearbeitung weiter erschwert. Wenn die Integration der Personen in den Veränderungsprozess misslingt, bleibt oft als letzte Lösung eine rasch vollzogene Trennung von ihnen.⁷⁷

Letztlich zählt emotionaler Widerstand zu der Art von Widerstand, der am schwersten zu handhaben ist. Er schwellt im Verborgenen und wird in Veränderungsprozessen oftmals nicht berücksichtigt, obwohl Emotionen das gesamte menschliche Handeln prägen und einen kritischen Faktor in Veränderungen darstellen.⁷⁸ Ihm liegen keine sachlichen oder logischen Argumente zugrunde, sondern er beruht lediglich auf einem subjektiven Gefühl wie Unsicherheit, Angst vor Verlust oder davor, der neuen Situation nicht gewachsen zu sein und zu versagen.⁷⁹

Die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich auf die positiven Aspekte und Chancen der Veränderungen zu konzentrieren, hilft in diesem Fall nicht. Erst wenn die Betroffenen zu der Überzeugung kommen, dass keine Gefahr mehr besteht, können sie ihre Aufmerksamkeit anderen Aspekten zuwenden.⁸⁰

3.2.3 Umgang mit Wandelbarrieren

Laut Kotter/Schlesinger ist es nicht möglich, ein universelles Rezept für den Umgang mit Wandelbarrieren zu erstellen. Jedes Veränderungsprojekt und die dabei Beteiligten sind anders. Oft werden die vielfältigen Reaktionen auf eine Veränderung von den Betroffenen im Unternehmen unterschätzt.⁸¹ Vor allem die emotionale Ebene der Betroffenen entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg der Transformation.⁸²

Die nachfolgende Abbildung soll die Akzeptanz von einzelnen Personen im Veränderungsprozess aufzeigen:

Abbildung 3 - Akzeptanzmatrix für den Umgang mit Veränderungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kanton Bern (2016), S. 17.

Die anfangs nur etwa fünf Prozent umfassende Gruppe nennt sich die Promotoren. Für sie ist das sowohl persönliche als auch sachliche Risiko gering, dementsprechend unterstützen sie den Veränderungsprozess. Diese Personengruppe sollte von Beginn an ganzheitlich in den Prozess integriert werden.⁸³

Skeptiker stufen die sachlichen Risiken hoch ein und wenden sich somit mit Sachargumenten gegen den Veränderungsprozess. Sie hegen Zweifel an der Wirksamkeit der Maßnahmen oder befürchten eine Verschlechterung der Situation. Es ist wichtig, die Personengruppe von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen.⁸⁴

Die Bremser im Change schätzen das persönliche Risiko hoch ein. Grundsätzlich erkennen sie die Notwendigkeit, dennoch befürchten sie, die Verlierer der Umgestaltung zu werden. Um den Personenkreis zur aktiven Mitarbeit zu bewegen, gilt es, die persönlichen Vorteile der Veränderung herauszustellen.⁸⁵

Die Gegner der Veränderung fürchten letztlich sachliche und persönliche Risiken. Ihre Einschätzung gegenüber der Veränderung und ihrer persönlichen Zukunft ist negativ behaftet. Deshalb verteidigen sie ihren Status vehement und sind letztlich nur durch einen Erfolg in ihrer Meinung zu beeinflussen.⁸⁶

Um Widerstände im Unternehmen zu überwinden gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Nachfolgend werden fünf ausgewählte Faktoren skizziert, mit denen Barrieren im Wandel überwunden werden sollen:⁸⁷

- Rechtzeitige und offene Information über Ursachen und Ziele des Wandels, damit die Gründe für die Veränderung verstanden werden.
- Aktive Einbeziehung der vom Wandel betroffenen Personen.
- Der Aufbau eines positiven Arbeitsklimas durch eine Vertrauenskultur, die Feedback von Mitarbeitern in Entscheidungen einbezieht.
- Eine sichtbare, nicht monetäre Belohnung der Promotoren des Wandels.
- Die Schaffung von frühzeitigen Erfolgserlebnissen zur Steigerung der Motivation.

Durch die aufgeführten Faktoren wird sichtbar, dass im Rahmen von Veränderungsinitiativen sowohl die Einbeziehung der Mitarbeiter als auch eine intensive, frühzeitige Kommunikation entscheidend sind. Denn Mitarbeiter können sich am besten mit etwas identifizieren, dass sie aktiv mitgestalten können.⁸⁸

3.3 Folgen von Wandelbarrieren im Unternehmen

Im folgenden Abschnitt wird zum einen erläutert, warum Veränderungsinitiativen scheitern und zum anderen, welche positive Folgen auftretende Wandelbarrieren für ein Unternehmen haben können.

„Ein Gemisch von Ängsten, Unsicherheiten und Dienst nach Vorschrift schafft eine Kultur, in der Veränderungen kaum mehr möglich sind.“⁸⁹ Die sich daraus ergebenden Folgen sind laut Michael Hammer und James Champy, Autoren des Bestsellers „Business Reengineering“, fatal. Demnach scheitern laut einer Untersuchung 80 Prozent der Change Projekte am Widerstand der Belegschaft.⁹⁰

Nach den Autoren ist der Faktor Mensch in Verbindung mit der Kultur entscheidend für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. Dabei geht es nicht darum, den Mitarbeiter bei jeder Gelegenheit um seine Meinung zu fragen und ihn miteinzubeziehen.⁹¹ Mitarbeiter widersetzen sich grundsätzlich schlecht wahrgenommenen, kommunizierten als auch implementierten Veränderungsinitiativen.⁹² Im Umkehrschluss sind für die Mitarbeiter eine geplante und ausgewählte Kommunikation sowie eine gezielte Einbeziehung in den Prozess am bedeutendsten.⁹³

Neben den negativen Folgen gibt es auch positive Folgen von Wandelbarrieren, etwa Kräfte, die zwischen Veränderungswünschen- und Ängsten blockiert sind.⁹⁴ Um einen Wandel erfolgreich zu bewältigen, müssen Unternehmen verdeckte Energien mobilisieren.⁹⁵ Es ist wichtig, Wandelbarrieren als ein Warnsignal zu erkennen und nicht durch disziplinarische Maßnahmen schnellstmöglich zu unterbinden. Als eine natürliche Reaktion gegen ein sich wandelndes Umfeld fordern Wandelbarrieren dazu heraus, Begründungen und Zielsetzungen im Rahmen des Prozesses zu überdenken. Es werden nicht nur Defizite aufgezeigt, sondern es wird auch auf Schwachstellen im Veränderungskonzept hingewiesen. Dadurch bieten Wandelbarrieren den Mitarbeitern die Chance zur Reflexion.⁹⁶ Vor allem offen ausgetragene Barrieren ermöglichen einen Anlass zur Diskussion über die zu Grunde liegende Situation.⁹⁷

Wenn der Grund für Widerstand nicht bekannt ist, lassen sich mögliche Angebote zur Reduzierung der Ängste schwer entwickeln. Demzufolge sollte eine Atmosphäre geschaffen werden, die die Position der Betroffenen respektiert und Gelegenheit bietet, eigene Sichtweisen offenzulegen und gemeinsam eine Übereinstimmung zu finden.⁹⁸

3.4 Ausgewählte Schlüsselfaktoren bei der Bearbeitung von Wandelbarrieren

In diesem Kapitel werden ausgewählte Faktoren für die Bearbeitung von Wandelbarrieren untersucht. Zuerst werden die ausgewählten Faktoren beschrieben und anschließend auf deren zentrale Bedeutung für die Unternehmenskultur eingegangen.

Zu den ausgewählten Schlüsselfaktoren zählen dabei:⁹⁹

- Visionen
- Führungspersonen
- Partizipation
- Kommunikation

Unter 2.3 wurde bereits beschrieben, welche Bedeutung unter anderem eine klar definierte Vision für Mitarbeiter hat. Sie dient als langfristige Perspektive, die in der Lage ist die Mitarbeiter zu motivieren. Gerade in turbulenten Zeiten sorgt eine attraktive Vision bei den Betroffenen für Sicherheit und Orientierung.¹⁰⁰ Somit gehört es zu einer Schlüsselstrategie, die Bedeutung einer Veränderung überzeugend mithilfe einer Vision zu kommunizieren.¹⁰¹

Der Führung wird insofern eine bedeutende Rolle zugeschrieben, als sie mithilfe eines positiven Betriebsklimas eine Kultur schaffen soll, die von den Betroffenen die Bereitschaft zum Wandel fördert.¹⁰² Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft fachliche Kenntnisse und entsprechende Eigenschaften vorweisen kann.¹⁰³ Denn Führung heißt auch, sich selbst und andere zu begeistern.¹⁰⁴

In Verbindung damit steht die Beteiligung aller Betroffenen von der Konzeption bis hin zur Umsetzung. Dadurch sind weniger Widerstände zu erwarten, da die Veränderung von den Mitarbeitern selbst initiiert wird. Die Kommunikation sorgt in einem Veränderungsprozess für den Kontakt zwischen Führungskraft und Betroffenen. Damit stellt sie ein grundlegendes Instrument zur Motivation und Akzeptanz gegenüber Veränderungen seitens der Mitarbeiter dar.¹⁰⁵

Die Unternehmenskultur stellt die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen von Mitarbeitern dar. Sie prägt das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das gesamte Erscheinungsbild eines Unternehmens.¹⁰⁶ Vor allem sind es die Menschenbilder und die damit verbundenen Werte, die förderlich oder hinderlich für Veränderungsprozesse sind.¹⁰⁷ In einem Veränderungsprozess ändert sich nahezu alles, lediglich die Unternehmenskultur bleibt in der Regel unberührt.¹⁰⁸ Damit stellt die Unternehmenskultur einen zentralen Erfolgsfaktor dar, denn sie beeinflusst die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens und stellt Grenzen für aufkommende Veränderungen auf. Demzufolge hat sie auch Einfluss auf den Widerstand gegenüber Veränderungen.¹⁰⁹ Durch eine starke Unternehmenskultur und die Fokussierung auf zentrale Werte steigt die Bereitschaft seitens der Mitarbeiter, sich aktiv zu engagieren. Außerdem reduzieren geteilte Orientierungsmuster Ängste und bringen Sicherheit und Selbstvertrauen.¹¹⁰

4 Merkmale von agilen und tayloristischen Organisationen

Es wurde bereits in Verbindung mit dem organisationalen Wandel beschrieben, dass traditionelle, organisationale Rahmenbedingungen in Zeiten steigender Dynamik und Komplexität an Bedeutung verlieren.

Früher waren Unternehmen erfolgreich durch ihre Beständigkeit und klare Strukturen. Heute wird ihnen der wirtschaftliche Erfolg nur durch Anpassungsfähigkeit garantiert.¹¹¹ Der Werte Index 2016 zeigt unter anderem, dass Gesundheit, Freiheit und Erfolg die ersten drei Plätze im Wertewandel einnehmen.¹¹² Dementsprechend wird der Rahmen um das Thema Change Management um die dahinter liegenden Menschenbilder und Wertevorstellungen erweitert.¹¹³

Um einen Überblick über die jeweiligen Organisationsformen zu gewährleisten, wird nachfolgend eine vergleichende Tabelle gezeigt und im Anschluss beschrieben.

Abbildung 4 - Merkmale von agilen und tayloristischen Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Konz (2016).

In einer Kienbaum Studie wird Agilität als ein Instrument verstanden, um kurzfristige Veränderungen und Ereignisse in der Unternehmensumwelt wahrzunehmen.¹¹⁴

Agiles Management antizipiert Umweltveränderungen und kommt durch einen hohen Grad an Selbstorganisation proaktiv zu eigenen Lösungen.¹¹⁵ Weitere Stärken sind ein hohes Maß an Transparenz und ein offener Umgang mit Veränderungen, der durch die Einbeziehung der Mitarbeiter auf jeder Ebene gewährleistet werden soll. Damit geht ein steigendes Empowerment der Mitarbeiter einher, zumal dadurch eine offene, vertrauensvolle Kultur geschaffen wird.¹¹⁶ Denn die Möglichkeit sowohl des kontinuierlichen Hinterfragens als auch die Optimierung von Prozessschritten hilft den Organisationen, die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen.¹¹⁷ Dazu gehört es auch, als Führungskraft mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu kommunizieren und eine Arbeitskultur zu schaffen, in der Gemeinsinn statt ein einseitiges Silodenken Priorität hat.¹¹⁸ Dabei ist es für agile Unternehmen besonders wichtig, sich retrospektiv die eigenen Stärken bewusst zu machen um prospektiv die Zukunft besser gestalten zu können.¹¹⁹ Der Verfasser der Arbeit bezieht sich im weiteren Verlauf der Arbeit auf die vorstehende Definition.

Der Kontrast zur agilen Organisation stellt die traditionelle, tayloristische Organisation dar. Heutige Organisationen sind noch stark durch den Taylorismus geprägt und können Veränderungen im Umfeld nur reaktiv begegnen.¹²⁰ Das Verhältnis in einer tayloristischen Organisation ist hierarchisch und die Kommunikation verläuft Top-down.¹²¹ Des Weiteren zeichnet sich das Konzept durch eine starke Zerlegung der Aufgaben und einen dementsprechend hohen Standardisierungsgrad aus. Der Mensch wird als ein Produktionsfaktor gesehen und finanzielle Aspekte werden in den Vordergrund gestellt. Dabei finden emotionale oder soziale Bedürfnisse keine Beachtung. Das Resultat daraus ist eine hohe Monotonie in den Arbeitsschritten und eine nachhaltig sinkende Produktivität. Den Menschen werden keine Möglichkeiten zur Entfaltung geboten und als Anreiz ist lediglich ein gutes Ergebnis relevant.¹²²

Als eine Lösung beschreibt Kotter in seinem Buch „Accelerate“, eine Organisation mit hierarchischen und netzwerkartigen Strukturen zu führen. Denn Hierarchien sind wichtig um einen Wandel überhaupt erst anzustoßen.¹²³

Weiterführend beschreibt er, dass Organisationen in einer schnelllebigen Welt ohne ausreichend Führung irgendwann scheitern; vor allem dann, wenn Unternehmen eine gewisse Größe erreichen.¹²⁴

Ergänzend zu dem Abschnitt und den Themenbereichen von agilen und tayloristischen Organisationen wird nachfolgend eine Tabelle der Industrie- und Handelskammer Köln gezeigt. Im Rahmen der erhobenen Daten ist zu erwähnen, dass sich diese lediglich auf den Zuständigkeitsbereich der IHK Köln beziehen. Die Daten wurden im Oktober 2016 von einer Mitarbeiterin der IHK erhoben und die Umsätze sind ohne Umsatzsteuer zu verstehen.

Tabelle 2 - Ausgewählte Merkmale von Unternehmen im Sport- und Chemiesektor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: siehe Anhang A: Statistiken der IHK Köln. *) Laut Angaben der IHK Köln ist keine tiefere Gliederung möglich.

Die erhobenen Daten zeigen, dass im zuständigen Bereich der IHK Köln grundsätzlich mehr Unternehmen im Sportsektor als im Chemiesektor niedergelassen sind. Des Weiteren sind im Sportsektor im Vergleich zum Chemiesektor mehr Kleingewerbe angemeldet. Im Sportsektor sind insgesamt 4.558 Mitarbeiter tätig, wobei die Zahl der Mitarbeiter in Sportsvereinen nicht erhoben werden konnte. Im Gegensatz dazu stellt der Chemiesektor mit 11.530 Mitarbeiter mehr Beschäftigte, die insgesamt einen höheren Umsatz erzielen.

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¹ Deutlinger (2013), S. 43.

² Vgl. Kroehl (2016), S. 14.

³ Vgl. Kostka (2016), S. 3.

⁴ Vgl. Kroehl (2016), S. 14f.

⁵ Vgl. Wimmer (2011), S. 2.

⁶ Vgl. Kostka (2016), S. 3.

⁷ Vgl. Capgemini Consulting (2012), S. 20ff.

⁸ Vgl. Haberzettl/Schinwald (2011), S. 1.

⁹ Vgl. Doppler/Lauterburg (2012), S. 96f.

¹⁰ Vgl. Kostka (2016), S. 9ff.

¹¹ Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 5f.

¹² Gattermeyer/Al-Ani (2000), S. 14.

¹³ Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 7.

¹⁴ Vgl. Lauer (2014), S. 4.

¹⁵ Vgl. Kostka (2016), S. 8.

¹⁶ Vgl. Pechlaner (2010), S. 407f.

¹⁷ Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 359.

¹⁸ Vgl. HBM (2016), S. 31.

¹⁹ Vgl. Benn/Baker (2009), S. 4.

²⁰ Vgl. Geramanis/Hermann (2016), S. 190f.

²¹ Vgl. Stegmaier (2016), S. 7.

²² Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 366.

²³ Vgl. Welsch (2010), S. 247.

²⁴ Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 392.

²⁵ Vgl. Kotter (2015), S. 1f.

²⁶ Vgl. HBM (2012), S. 24.

²⁷ Vgl. Lauer (2010), S. 4f.

²⁸ Vgl. Wagner (2014), S. 12.

²⁹ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 11f.

³⁰ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 11f.

³¹ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 12.

³² Vgl. Grammes (2015)

³³ Vgl. Solyp (2014)

³⁴ Vgl. Kotter (2011), S. 18.

³⁵ Vgl. Kuhnert/Teuber (2008), S. 3ff.

³⁶ Vgl. Kotter (2011) S. 19f.

³⁷ Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 52f.

³⁸ Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 20.

³⁹ Vgl. Glazinski (2009), S. 87f.

⁴⁰ Vgl. Doppler/Lauterburg (2012), S. 115.

⁴¹ Vgl. Lauer (2014), S. 86.

⁴² Vgl. Lauer (2010), S. 74f.

⁴³ Vgl. HBM (05/2016), S. 12.

⁴⁴ Vgl. Kotter (2015), S. 45ff.

⁴⁵ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 10f.

⁴⁶ Vgl. Schleuter (2009), S. 37ff.

⁴⁷ Vgl. Nurcan/Barrios (2003), S. 2.

⁴⁸ Vgl. Schleuter (2009), S. 38.

⁴⁹ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 62.

⁵⁰ Vgl. Lauer (2010), S. 105.

⁵¹ Vgl. Lauer (2010), S. 107ff.

⁵² Vgl. Grosse Hornke (2016)

⁵³ Vgl. Schleuter (2009), S. 61.

⁵⁴ Vgl. Lauer (2014), S. 145ff.

⁵⁵ Vgl. Lauer (2014), S. 217ff.

⁵⁶ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 336.

⁵⁷ Vgl. Vahs (2012), S. 357.

⁵⁸ Vgl. Eberl (2010)

⁵⁹ Vgl. Weiand (2015)

⁶⁰ Vgl. Vahs (2012), S. 356.

⁶¹ Vgl. Hegele-Raih (2009)

⁶² Vgl. Rockrohr/Glazinski (2003)

⁶³ Vgl. Schreyögg (2010), S. 405 ff.

⁶⁴ Vgl. Kotter/Schlesinger (2008), S. 3.

⁶⁵ Vgl. Argyris/Schön (1999), S. 179 ff.

⁶⁶ Vgl. Lüschow (2012), S. 3ff.

⁶⁷ Vgl. Kuhnert/Teuber (2008), S. 149.

⁶⁸ Vgl. Weiand (2015)

⁶⁹ Vgl. Haberzettl/Schinwald (2011), S. 85.

⁷⁰ Vgl. Vahs (2012), S. 363.

⁷¹ Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S. 64.

⁷² Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2014), S. 288.

⁷³ Vgl. Steeger (2016)

⁷⁴ Vgl. Wien/Franzke (2014), S. 118.

⁷⁵ Vgl. Vahs (2012), S. 363.

⁷⁶ Vgl. Karavul (2016)

⁷⁷ Vgl. Vahs (2012), S. 364.

⁷⁸ Vgl. Doppler u. a. (2014), S. 228ff.

⁷⁹ Vgl. HBM (2016), S. 32.

⁸⁰ Vgl. Berner (2010), S. 14.

⁸¹ Vgl. Kotter/Schlesinger (2008), S. 2f.

⁸² Vgl. HBM (05/2016), S. 39.

⁸³ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 382.

⁸⁴ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 382.

⁸⁵ Vgl. Vahs (2012), S. 366.

⁸⁶ Vgl. Kanton Bern (2016), S. 17., Vahs/Weiand (2013), S. 382.

⁸⁷ Vgl. Gourmelon/Mroß/Seidel (2014), S. 290.

⁸⁸ Vgl. Kaune (2004), S. 19.

⁸⁹ Kappe (2010), S. 12.

⁹⁰ Vgl. Kappe (2010), S. 12f.

⁹¹ Vgl. Kappe (2010), S. 13.

⁹² Vgl. Kroehl (2016), S. 32.

⁹³ Vgl. Kappe (2010), S. 13.

⁹⁴ Vgl. Doppler/Voigt (2012), S. 210.

⁹⁵ Vgl. HBM (05/2016), S. 44.

⁹⁶ Vgl. Doppler/Voigt (2012), S. 210.

⁹⁷ Vgl. Olfert (2015), S. 431.

⁹⁸ Vgl. Doppler/Voigt (2012), S. 211.

⁹⁹ Vgl. Wien/Franzke (2014), S. 120f.

¹⁰⁰ Vgl. Homma/Bauschke (2015), S. 26.

¹⁰¹ Vgl. Packard u. a. (2012), S. 18f.

¹⁰² Vgl. Wien/Frankze (2014), S. 120f.

¹⁰³ Vgl. Kroehl (2016), S. 28f.

¹⁰⁴ Vgl. Schleuter (2009), S. 199.

¹⁰⁵ Vgl. Wien/Frankze (2014), S. 120f.

¹⁰⁶ Vgl. Neubauer (2003), S. 22.

¹⁰⁷ Vgl. Werther/Jacobs (2014), S 7.

¹⁰⁸ Vgl. Busch (2000), S. 84.

¹⁰⁹ Vgl. Kroehl (2016), S. 42.

¹¹⁰ Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 341f.

¹¹¹ Vgl. Armutat u. a. (2016), S. 6.

¹¹² Vgl. Wippermann/Krüger (2015), S. 18f., S. 30f., S. 42f.

¹¹³ Vgl. Rank/Scheinpflug (2010), S. 39.

¹¹⁴ Vgl. Kienbaum (2015), S. 7.

¹¹⁵ Vgl. Armutat u. a. (2016), S. 17.

¹¹⁶ Vgl. Kienbaum (2015), S. 9.

¹¹⁷ Vgl. Eickmann/Tomasini (2016)

¹¹⁸ Vgl. Brandes u. a. (2014), S. 9f.

¹¹⁹ Vgl. Armutat u. a. (2016), S. 20.

¹²⁰ Vgl. Westkämper/Zahn (2009), S. 21.

¹²¹ Vgl. Freimuth (2012) S. 121.

¹²² Vgl. Kostka (2016), S. 8f.

¹²³ Vgl. Kotter (2015), S. 16f.

¹²⁴ Vgl. Kotter (2015), S. 47.