Emotionen in Veränderungsprozessen im betrieblichen Kontext


Studienarbeit, 2018
52 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.1.1 Definition von Change Management
2.1.2 Ursachen und Gründe für Change Management
2.1.3 Anforderungen und Aufgaben des Change Managements
2.1.4 Ziele des Change Managements
2.1.5 3-Phasen Modell nach Lewin
2.1.6 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter
2.2 Grundlagen der Emotionsforschung
2.2.1 Definition des Begriffs Emotion
2.2.2 Funktionen von Emotionen
2.2.3 Entstehung von Emotionen nach der Appraisal-Theorie
2.2.4 Erleben von Emotionen
2.3 Der psychodynamische Ansatz des Change Managements

3 Theoretischer Hintergrund von Emotionen im Veränderungsprozess
3.1 Kübler-Ross Modell
3.1.1 Phase 1: Verleugnung
3.1.2 Phase 2: Ärger
3.1.3 Phase 3: Verhandlung
3.1.4 Phase 4: Depression
3.1.5 Phase 5: Akzeptanz
3.2 Veränderungskurve von Adams, Hayes und Hopson
3.3 Virginia Satir Modell
3.4 Roth Modell
3.4.1 Phase 1: Vorahnung – Sorge
3.4.2 Phase 2: Der Schock – Schreck
3.4.3 Phase 3: Die Abwehr – Ärger
3.4.4 Phase 4: Die rationale Akzeptanz – Frustration
3.4.5 Phase 5: Die emotionale Akzeptanz – Trauer
3.4.6 Phase 6: Die Öffnung – Neugier, Enthusiasmus
3.4.7 Phase 7: Die Integration - Selbstvertrauen

4 Theoretische Lösungsansätze
4.1 Positive Psychologie
4.1.1 Grundlagen der Positiven Psychologie
4.1.2 Die Broaden-and-Build-Theorie
4.1.3 Undoing-Hypothese
4.1.4 Wirkung von Positive Emotionen auf die psychologische Belastbarkeit
4.1.5 Positive Emotionen lösen eine Aufwärtsspirale zu verbessertem emotionalen
Wohlergehen aus
4.2 Verstärkertheorie des Behaviorismus: Operante Konditionierung
4.2.1 Definition des Operantes Konditionierens
4.2.2 Forschungen von Thorndike und Skinner
4.2.3 Positive und negative Verstärker
4.2.4 Verstärkereigenschaften
4.2.5 Shaping
4.2.6 Intermittierende Verstärkung

5 Phasenbezogene Handlungsempfehlung
5.1 Handlungsempfehlung für Phase 1: Vorahnung-Sorge
5.2 Handlungsempfehlung für Phase 2: Schock-Schreck
5.3 Handlungsempfehlung für Phase 3: Abwehr-Ärger
5.4 Handlungsempfehlung für Phase 4: Rationale Akzeptanz - Frustration
5.5 Handlungsempfehlung für Phase 5: Emotionale Akzeptanz - Trauer
5.6 Handlungsempfehlung für Phase 6: Öffnung – Neugier, Enthusiasmus
5.7 Handlungsempfehlung für Phase 7: Integration – Selbstvertrauen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 3-Phasen-Modell in Anlehnung an Lewin (1947)

Abbildung 2: Kübler-Ross Modell in Anlehnung an Kübler-Ross (1969)

Abbildung 3: Veränderungskurve in Anlehnung an Adams, Hayes und Hopson (1977)

Abbildung 4: Virginia Satir Modell in Anlehnung an Satir et al. (1991)

Abbildung 5: Phasenmodell der Veränderung in Anlehnung an Roth (2000)

Abbildung 6: Struktur im Wandel via Lern Loopings in Anlehnung an Roth (2000)

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Gegebenheiten der Märkte und Marktbedingungen haben sich im 21. Jahrhundert durch Phänomene wie die Digitalisierung, Globalisierung und die daraus entstandenen sozialen Medien, grundlegend verändert. Der Begriff „VUCA“, ein englisches Akro- nym für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity, beschreibt eine immer zu- nehmende Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der heutigen Geschäftswelt. In diesem Zusammenhang fällt in der Literatur der Organisationsent- wicklung oft das Zitat des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (540 - 380 vor Christus). Der Unterschied zu früher ist jedoch der Zeitfaktor, denn die Schnelligkeit mit der sich Veränderungen vollziehen, ist in den letzten Jahrzenten stark angestiegen. Technologien oder Geschäftsmodelle, die im Moment „state of the art“ sind, können morgen schon überholt sein. In kürzester Zeit können disruptive Innovationen, wie z.B. die App „WhatsApp“, ganze Geschäftsmodel- le, wie z.B. die SMS bei der Telekom, unbedeutend machen. Deshalb müssen erfolgrei- che Organisationen heutzutage sehr schnell auf Veränderungen am Markt oder in der Gesellschaft reagieren können und ihre Strategien diesen Entwicklungen bzw. Trends zielführend anpassen. Somit ist effektives und effizientes Change Management in der heutigen Zeit einer der Kernkompetenzen eines Unternehmens, um in der schnelllebigen Geschäftswelt den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen.

Umso ernüchternder ist die Realität. Trotz der umfangreichen Literatur über Change Management, werden in 70 % der Veränderungsvorhaben in Organisationen das ange- strebte Veränderungsziel nicht erreicht (Beer & Noria, 2000). Der Großteil der Change Management Literatur und ihre gängigen Erklärungsansätze für das Scheitern fokussie- ren sich auf rationale und kognitive Aspekte.

Das Gebiet der Emotionen wird jedoch bei der Betrachtung von Veränderungsprozessen meist außer Acht gelassen. Dies liegt daran, dass der Begriff „Emotion“ im betriebli- chen Kontext eher negativ besetzt ist und sie vermieden bzw. unterdrückt werden sollen. Oft werden Emotionen als menschliche Schwäche oder gar als Ursache für die Beein- trächtigung der Implementierung von Veränderung beschrieben. Diese Ansicht ist je- doch irreführend und hindert Leute daran, die wahre Dynamik menschlichen Verhaltens besonders in der Periode eines Veränderungsprozesses in einer Organisation, holistisch zu begreifen. Denn Veränderungsprozesse in Unternehmen sind sehr emotionale Ereig- nisse. Um diese auf Team- bzw. Organisationsebene in ihrer ganzen Komplexität zu verstehen, müssen Möglichkeiten und Widerstände gegenüber Veränderungen auf der individuellen Ebene detailliert analysiert werden. Folglich ist die Berücksichtigung von Emotionen in realen Veränderungsprozessen für die Realisierung der Veränderung ab- solut erfolgskritisch.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle von Emotionen in Veränderungsprozessen darzule- gen. Des Weiteren soll gezeigt werden, wie Emotionen den Wandel beeinflussen und welche Interventionen in Frage kommen, um mit Emotionen im Change Prozess umzu- gehen.

Bei dieser Studienarbeit handelt es sich um eine Theoriearbeit, welche die Methodik der Hermeneutik verfolgt. Hierbei wird systematisch und praktisch vorgegangen, um Texte auf reflektierte Weise verstehen und auslegen zu können.

Zunächst wird in der Einleitung zum Thema hingeführt. Im Anschluss wird im Kapitel 2 das Thema in seinen wissenschaftlichen Kontext eingeordnet. Das folgende Kapitel 3 beschreibt den wissenschaftlichen Stand und Hintergrund der Thematik. Danach werden im 4. Kapitel theoretische Lösungsansätze für den Umgang mit Emotionen im Verände- rungsprozessen beschrieben. Aus diesen Ansätzen werden im Kapitel 5 speziell auf Roths Modell bezogene Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zum Schluss wird im Ka- pitel 6 ein Fazit gezogen.

2 Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Kontext

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Change Managements und der Emotions- forschung dargelegt. Anschließend wird der psychodynamische Ansatz der Verände- rung vorgestellt und das Thema Emotionen in den Kontext des Change Managements eingeordnet.

2.1 Grundlagen des Change Managements

Nach der Definition des Begriffs „Change Management“ folgt eine Erläuterung der Gründe und Ursachen des Change Managements und eine Beschreibung der Anforde- rungen und Aufgaben.

2.1.1 Definition von Change Management

Für den Begriff „Change Management“ gibt es in der Fachliteratur viele verschiedene Definitionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Grundsätzlich stellt der Verände- rungsprozess das Prozedere von einem Ausgangszustand zu einem Zielzustand im Sozi- alsystem Unternehmen dar (Steinle, Eggers & Ahlers, 2008). Kraus Becker-Kolle und Fischer (2006, S.15) beschreiben Change Management als „Überbegriff für professio- nelles Management von Veränderungen“. Diese Definition ist kurz gefasst, da nicht weiter konkretisiert wird, was unter einem „Professionellen Management“ verstanden wird. Von Rosenstiel (2007) hingegen berücksichtigt bei seiner Definition die Maß- nahmen und Wirkung des Change Managements. Er definiert Change Management als das aktive Beherrschen eines für die Organisation tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung besitzt, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projek- ten bedingt und in Verbindung mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck steht sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur zur Folge hat. Laut Kostka und Mönch (2009) bedeutet Change Management, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu reflektieren, aber auch zu stabilisieren. Dabei erstreckt sich das Spektrum der Inhalte der Veränderung von der strategischen Ausrichtung bis zur Maßnahmendurchführung hinsichtlich Persönlichkeitsentwicklung.

2.1.2 Ursachen und Gründe für Change Management

Es existieren eine Vielzahl von Ursachen für Change Management Prozesse, welche sowohl durch die äußere als auch der innere Umwelt hervorgerufen werden. In die Ka- tegorie der äußeren Umwelt fallen technologische, gesamtwirtschaftliche, soziokulturel- le und gesetzliche Aspekte (Rischar, 2005). Wohingegen die inneren Auslöser ihren Ursprung für einen Wandel im Unternehmen selbst haben und vermehrt durch Ent- scheidungen der Unternehmensleitung bewirkt werden. Vorgänge innerhalb des Unter- nehmens, wie beispielsweise ein Strukturwandel oder Entscheidungen für eine Fusion, wirken sich stets auf das gesamte Unternehmen aus.

2.1.3 Anforderungen und Aufgaben des Change Managements

Laut Berger, Chalupsky und Hartmann (2008) lassen sich die Anforderungen an das Change Management durch acht Punkte der Prozesskompetenz definieren:

- Vision erarbeiten und überzeugend vermitteln
- Veränderungen und Leistungen offen sichtbar machen
- Operative Optimierer und innovative Impulsgeber gezielt einbeziehen
- Klare Rahmenbedingungen vereinbaren und kontrollieren
- Veränderungsbereitschaft persönlich hervorheben
- Regeln offenlegen und Leitsätze verwirklichen
- Stabilität offenlegen und Leitsätze verwirklichen
- Intuitives Wissen gezielt fördern und einsetzen

2.1.4 Ziele des Change Managements

Das primäre Ziel eines Veränderungsprozesses ist seine wirkungsvolle Umsetzung. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, alle Akteure zu Beteiligten zu machen. Das Top Manage- ment muss die Veränderungsnotwendigkeit und den einhergehenden Prozess internali- sieren und diesen an das mittlere Management kommunizieren. Das mittlere Manage- ment hat nun die Aufgabe, die Notwendigkeit einer Veränderung an die Mitarbeiter zu vermitteln (Plog, 2011). Dabei sollte die Zielsetzung und die Strategie des Change Pro- zesses im Unternehmen anhand einer überzeugenden Vision kommuniziert werden. Diese Vision beschreibt anschaulich und detailliert den angestrebten Zustand nach dem Veränderungsprozess. Denn eine Vision zielt darauf ab, Mitarbeiter zu motivieren und sie auf den Prozess einzustimmen (Hartwich, 2011). Kosta und Mönch (2009) postulie- ren, dass das Ziel des Change Managements ist, planmäßige mittel- bis langfristige wirksame Veränderung von Verhaltensmuster und Fähigkeit zu erreichen, damit die Prozesse und Kommunikationsstrukturen optimiert werden können. Dadurch wird ver- deutlich, dass Change Management Prozesse auf allen Ebenen des Unternehmens statt- finden und hebt die Bedeutung der Rolle des Menschen im Lauf des Veränderungspro- zesses hervor.

2.1.5 3-Phasen Modell nach Lewin

Das 3-Phasen Modell von Lewin (1947) ist das bekannteste Prozessmodell und basiert auf allgemeinen Feldtheorien für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Grup- pen. Laut Lewin (1982) wirken in jedem Unternehmen Kräfte, die den Veränderungs- prozess vorantreiben (driving forces), aber auch solche, die den Wandeln behindern (restraining forces). Die Ausgangssituation in einem Change Prozess ist gekennzeichnet durch ein Gleichgewicht zwischen Stabilitäts- und Veränderungskräften, das durch in- dividuelle Gewohnheiten und bestehende Strukturen stabilisiert wird. Dabei spielen die Mitarbeiter eine zentrale Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 3-Phasen-Modell in Anlehnung an Lewin (1947)

Lewin unterteilt den Veränderungsprozess in folgende drei Schritte:

- Auftauen (Unfreezing): In der ersten Phase sollen tradierte Strukturen und Verhal- tensweisen aufgebrochen werden. Dazu müssen die „driving force“ bzw. Wandel- treiber gefördert und die „restraining forces“ bzw. Wandelblocker reduziert werden. Außerdem müssen die Mitarbeiter über die Notwendigkeit der Veränderung infor- miert und vom Management überzeugt werden, sodass der Widerstand gegen die Veränderung möglichst gering ist. Das Ziel dieser Phase ist es, eine Bereitschaft in der Belegschaft für die Veränderung in der Organisation zu kreieren.
- Verändern (Moving): Die zweite Phase beschreibt die Umsetzung und Implemen- tierung von Veränderungsmaßnahmen. Dabei muss die Veränderungsweise vom Management vorgelebt werden. Es müssen neue Verhaltensweisen erprobt und neue Strukturen aufgebaut werden. Die Verunsicherung bei den Mitarbeitern, aus- gelöst durch die Veränderung, senkt vorübergehend die Leistungskurve.
- (Freezing): In einer abschließenden dritten Phase, der Stabilisationsphase, geht es darum, nach dem erfolgreichen Change Prozess, den Erfolg in Form von neuen Verhaltensweisen, Strukturen und Prozessen, in der Organisation zu stabilisieren. Dies geschieht, indem der Ist-Zustand analysiert wird und je nach Bedarf weitere Veränderungen bzw. Anpassung eingeleitet werden (Werther et al., 2014).

2.1.6 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter

Das Acht-Stufen-Modell von Kotter (1995) basiert auf dessen Erfahrungen aus über 100 Beratungsprojekten und ist eine Zusammenfassung seiner Erkenntnisse. Das Modell erfreut sich über eine große Beliebtheit sowohl in der Wissenschaft als auch in der Pra- xis, weil es den Veränderungsprozess mit Handlungsempfehlungen verknüpft (Wille, 2016). Kotter (1995) empfiehlt für die Gestaltung einer tiefgreifenden Veränderung in einem Unternehmen einen achtstufigen Plan. Dieser Plan verstärkt das bewusste und kompetente Handeln und verhindert bzw. minimiert Fehler.

- Stufe 1: Zunächst wird ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt. Die Aufgabe des Ma- nagements ist es, den Markt und die Wettbewerbsrealitäten zu analysieren und ein- zuordnen. So sollen potenzielle Krisen und Chancen erkannt und diskutiert werden. Damit überhaupt ein Veränderungswunsch in Gang gesetzt wird, muss ein Hand- lungsdruck aufgebaut werden (Kotter, 1995). Das Management sollte hier ein Prob- lembewusstsein bei allen Akteuren schaffen und die Dringlichkeit des Verände- rungsbedarfs hervorheben.
- Stufe 2: Auf der nächsten Stufe muss das höhere Management der Organisation ein Team aufbauen, das genug Macht und Kompetenz vereint, um den Wandel durch- zuführen. Kotter (1995) spricht in diesem Zusammenhang von einer „guiding coali- sion“, die gut zusammenarbeitet und federführend den Veränderungsprozess voran- treibt.
- Stufe 3: Im Anschluss soll durch die Mitwirkung des Managements eine rich- tungsweisende Vision für die Veränderung konzipiert werden. Zusätzlich muss eine passende Strategie für die Verwirklichung dieser Vision entwickelt werden in Form von konkreten Kennzahlen, Meilensteinen und Aktionsprogrammen.
- Stufe 4: Danach werden die Vision und Strategie an die Belegschaft ausführlich kommuniziert. Das Management muss dabei eine Vorbildfunktion einnehmen und die Umsetzung der Vision und Strategie vorantreiben und vorleben.
- Stufe 5: Nun wird der Veränderungsprozess auf eine breite Basis gestellt. Laut Pfannenberg (2009) sind 40% der Belegschaft Blocker der Veränderung. Deswegen muss das Management die Barrieren und Widerstände neutralisieren und die Ver- änderungstreiber stärken (Pfannenberg, 2009). Dabei sollen Mitarbeiter ermutigt werden, Risiken einzugehen, ungewohnte Handlungen und Aktionen zu tätigen und Eigeninitiative zu übernehmen (Werther et al., 2014).
- Stufe 6: Das Planen und Schaffen von kurzfristigen Erfolgen steht im Zentrum der nächsten Stufe. Sichtbare Erfolge bzw. das Erreichen von Zwischenzielen sollte ge- plant, umgesetzt und vor allem kommuniziert werden. Das hat zur Folge, dass Mit- arbeiter und Management daraus neue Kraft schöpfen und mit Widerstände besser umzugehen können (Pfannenberg, 2009). Des Weiteren wirken sichtbare Anerken- nung und Belohnung der Mitarbeiter, die den Erfolg ermöglichen, motivierend (Kotter, 1995).
- Stufe 7: Diese Stufe fokussiert sich auf die Konsolidierung und das Ausbauen der Erfolge. Die Glaubwürdigkeit ist dann hoch, wenn der Veränderungsprozess sicher und beständig abläuft. Laut Pfannenberg (2009) ist das ein guter Moment, alle Ak- teure mit der neuen Strategie, nicht konformen Systemen, Strukturen und Verfahren systematisch in die Veränderungsbewegung einzubeziehen und zu verändern. Die- jenigen Mitarbeiter, die die Vision des Wandels mitgehen und umsetzen können, müssen in ihrer Entwicklung unterstützt werden. Dies ermöglicht eine permanente Wiederbelebung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Veränderungsim- pulsen (Kotter, 1995).
- Stufe 8: Das Verankern der Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur steht im Mittelpunkt der letzten Stufe. Hier muss die Beziehung zwischen neuen Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen und dem erzielten Erfolg erkennbar sein und an alle Beteiligten kommuniziert werden. Um die Basis für weitere Verän- derungsprozesse zu schaffen, ist das Sicherstellen von Führungsentwicklung Erfol- gen von großer Bedeutung (Werther et al., 2014).

2.2 Grundlagen der Emotionsforschung

Im Anschluss an die Definition des Begriffs „Emotion“ wird auf die Funktionen der Emotionen eingegangen und ihre Entstehung und ihr Erleben anhand der Appraisal Theorie beschrieben.

2.2.1 Definition des Begriffs Emotion

In der Fachliteratur beschäftigen sich viele unterschiedliche Disziplinen wie z.B. die Psychologie, Ökonomie oder die Neurowissenschaften mit der Erforschung und Klassi- fizierung von Emotionen. Aufgrund der verschiedenen Untersuchungsschwerpunkte und entsprechenden Untersuchungsziel gibt es keine allgemeingültige einheitliche Defi- nition des Begriffs „Emotion“. So beschreibt Zimbardo und Gerrig (2004, S.454) Emo- tionen als „ein komplexes Muster körperlicher und mentaler Veränderungen, darunter physiologische Erregung, Gefühle, kognitive Prozesse und Reaktionen im Verhalten als Antwort auf eine Situation, die als persönlich bedeutsam wahrgenommen wurde“. Im Gegensatz dazu definieren Fischer und Kollegen Emotionen als organisierte, bedeu- tungsvolle und weitgehende adaptive Handlungssysteme (Fischer et al., 1990). Kleinginna und Kleinginna (1981) versuchten aus 100 vorherrschenden Definitionen und Aussagen über Emotionen, 11 Kategorien zu klassifizieren und daraus folgende Arbeitsdefinition abzuleiten: „Emotion ist ein komplexes Interaktionsgefüge subjektiver und objektiver Faktoren, das von neuronalen/hormonalen Systemen vermittelt wird, die (a) affektive Erfahrungen wie Gefühle der Erregung oder Lust/Unlust, bewirken kön- nen; (b) kognitive Prozesse, wie emotional relevante Wahrnehmungseffekte, Bewertun- gen, Klassifikationsprozesse, hervorrufen können; (c) ausgedehnte physiologische An- passung an die erregungsauslösenden Bedingungen in Gang setzen können; (d) zu Verhalten führen können, welches oft expressiv, zielgerichtet und adaptiv ist“ (Klein- ginna & Kleinginna, 1981, S. 355).

Dabei gilt es zwischen Emotion und Stimmung zu unterscheiden. Emotionen, die als spezifische Reaktion auf spezifische Ereignisse definiert werden, sind ziemlich kurzle- big und intensiv. Ferner besteht eine starke Beziehung zwischen dem auslösenden Er- eignis und der Emotion. Wohingegen Stimmungen diesbezüglich eine schwächere Be- ziehung und oft eine geringere Intensivität aufweisen, die dafür aber mehrere Tage dauern können. Des Weiteren fand Tomkins (1962) heraus, dass Emotionen „vorver- drahtet“ sind. Kulturvergleichende Forschungen konnten bestätigen, dass einige emoti- onale Reaktionen bei Kindern aus unterschiedlichen Kulturen ziemlich ähnlich waren. Dabei haben Experimente der führenden Mimikforscherin Ekman (1972) zeigen kön- nen, dass Menschen in der ganzen Welt unabhängig von ihrer Kultur, Geschlecht, Rasse oder Erziehung grundlegende Emotionen in sehr ähnlicher Weise ausdrücken, so wie Emotionen erkennen, indem sie ihre Gesichtsausdrücke lesen. Studien von Biehl und Kollegen (1997) konnten jedoch belegen, dass zwar eine grundlegende Übereinstim- mung vorliegt, dennoch Unterschiede zwischen Ländern beim Erkennen von Emotionen bestehen. Somit teilen vermutlich Menschen auf der ganzen Welt ein genetisches Erbe, das einen bestimmten Umfang des emotionalen Ausdrucks festlegt.

Ferner beeinflussen Emotionen das Verhalten der Menschen in vorhersehbarer Weise (Haidt, 2001) und können co-existieren (Klarner et al., 2011; Liu & Perrewe, 2005; Scherer, 2009). Laut Lazarus (2006) unterschieden sich Emotionen bezüglich ihres Vorgangs, Wirkung und Mediators. Zusätzlich haben sie klar unterscheidbare Wirkun- gen auf das menschliche Verhalten und auf ihre Wahrnehmung (Baumgartner et al., 2008). Obwohl Emotionen grundsätzlich intrapersonell (Lazarus, 2006) wirken, konnte bestätigt werden, dass Gruppen dazu tendieren, einen gemeinsamen affektiven Stand- punkt zu entwickeln (Smith & Crandell, 1984). So übertragen sich Emotionen oft von einer Person auf mehrere Mitglieder der Gruppe durch deren Beobachtung und unter- bewusste Informationsverarbeitung (Barsade, 2002).

2.2.2 Funktionen von Emotionen

Es gibt unterschiedliche Auffassung, welche Funktionen Emotionen in der heutigen Zeit übernehmen. Keltner und Haidt (1999) beschreiben die Funktion der Emotionen als Unterbrechung von Erleben und Verhalten durch Informationsüberlastung. Wohingegen Frijda und Mesquita (1994) Emotionen als evolutionäre Überreste von vergangenen Adaptionsmechanismen erachtet, die durch das differenzierte kognitive System des Menschen ersetzbar wären. Im Gegensatz dazu postuliert Lazarus (1991), dass Emotio- nen eine bedeutsame Funktion für die Adaption des Organismus an die Umwelt darstel- len. Das Auftreten einer Emotion an sich wird demnach auf die Disposition einer Person zurückgeführt, die spezifische Situationen als angenehm oder unangenehm wahrnimmt. Somit ist die Funktion von Emotionen, die Bedeutung der gerade erlebten Situation zu vermitteln (Mitmansgruber, 2003).

2.2.3 Entstehung von Emotionen nach der Appraisal-Theorie

Die Appraisal-Theorie lässt sich als Einschätzungstheorie bzw. Bewertungstheorie ins Deutsche übersetzen. Ihre bekanntesten Vertreter sind Arnold (1960) und Lazarus (1966). Diese Theorie erläutert, dass die Einschätzung einer Situation (cognitive ap- praisal) Gefühle entsprechender Qualität auslösen. Laut Reisenzein (2000) ist das Emp- finden einer Person in einer bestimmten Situation davon abhängig, wie die Person die Lage bewertet. Somit sind die kognitiven Einschätzungen eines Individuums entschei- dend für die Entstehung von Emotionen. Das bewusste emotionale Erleben kann durch kognitive Appraisal Theorien dargestellt werden. Die Einschätzung bzw. Bewertung einer Lebenssituation wird als vorausgehende Bedingung von Emotionen erachtet. Nichtsdestotrotz ist sich die Wissenschaft uneinig, ob Kognitionen Emotionen auslösen oder umgekehrt (Zajonc, 1980; Lazarus, 1982).

Rosemann und Smith (2001) behaupten, dass nicht nur interindividuelle Differenzen auf objektiv gleiche Bedingungen, sondern auch intraindividuelle Stabilität bzw. gleiche emotionale Antworten auf unterschiedliche Situationen, auf subjektiver Bewertung der Lage basieren. Diese Annahme bestätigt die Theorien von Arnold (1960) und Lazarus (1966), dass Kognitionen eine bedeutende Rolle bei der Emotionsentstehung einneh- men. Ferner versteht Lazarus (1991) unter Appraisal, dass bei der Einschätzung einer Situation einer Person sich direkt auf die eigenen Ziele und Werte bezieht. Kognitive Prozesse, die in die Kategorie „Knowledge“ als Appraisal fallen reichen für die Unter- scheidung spezifischer Emotionen aus. „Knowledge“ beschreibt Wissen, das heißt, das verschieden emotionale Reaktionen aufgrund von der Differenzierung zwischen Ursa- che und Schaden entstehen (Mitmansgruber, 2003).

2.2.4 Erleben von Emotionen

Das Erleben einer Emotion findet auf verschiedenen Ebenen statt. So kann das Erleben von Emotionen aus physiologischer, biologischer und psychologischer Sicht betrachtet werden. Hinsichtlich des physiologischen Ansatzes gilt laut Larbig (1983) das limbische System neben dem Neokortex, dem Hypothalamus und dem vegetativen Nervensystem, als das neuroanatomische Substrat der Emotionen. Die phylogenetischen alten aber gut entwickelten Hirnregionen des limbischen Systems dienen als Voraussetzung für die Bildung nicht homöostatischer Motivationsmechanismen. Homöostatische Triebe hin- gegen sind vom Hypothalamus abhängig (Birbaumer, 1975; Schmidt & Thews, 1989). 1994 differenziert Gray zwischen drei verschiedenen physiologischen Emotionssyste- men: Das Annäherungssystem (behavioral approach system = BAS), das Verhalten- hemmsystem (behavioral inhibition system = BIS) und das Kampf-Flucht-System (FFS). Das Annäherungssystem (BAS) wird durch Belohnung bzw. Nicht-Bestrafung aktiviert. Laut Gray (1990) hat das BAS die Hauptverantwortung für das Empfinden von positiven Gefühlen wie z.B. Hoffnung, Freude und Erleichterung. Ferner konnten Davidson und Kollegen (Davidson et al., 2000) zeigen, dass ein Zusammenhang beim Erleben von Emotionen mit dem Annäherungsverhalten und einer relativen Zunahme der Aktivierung der linken Gehirnhälfte besteht.

Im Gegensatz dazu aktiviert Bestrafung bzw. Nicht-Belohnung und neue und angebore- ne Angstreize das BIS. Das hat eine Hemmung des aktuellen Verhaltens zur Folge und gleichzeitig erhöht sich die physiologische Aktivierung. Das BIS ist mit negative Affekt verbunden und ruft Empfindungen wie Angst, Frustration und Traurigkeit hervor. Des Weiteren konnten bei der Aktivierung des BISs das komplementäre rechtshemisphäri- sche Reaktionsmuster beobachtet werden. Laut Gray (1994) entstehen Emotionen je- weils aus einem Mix der Aktivität aller drei Verhaltenssysteme.

Der biologische Ansatz definiert die Funktion von Emotionen als biologische Ausrüs- tung welche das Überleben einer Person sichern soll (Hausmann & Fürstler, 2000). Emotionen wie Angst oder Wut, treten auch bei allen Säugetieren auf und werden durch relevante und bedrohende Ereignisse hervorgerufen. Sie werden beschrieben als gene- tisch verankerte „Stellungnahme“ zur Situation eines Individuums in der gegebenen Umwelt. Demnach ist die Aufgabe von Emotionen das Verhalten anzupassen, wodurch sich die Empfindlichkeit in der Wahrnehmung und die Reaktionsbereitschaft verändern (Hausmann & Fürstler, 2000).

Schachter und Singer (1962) behaupten, dass aus einer emotionsunspezifischen physio- logischen Erregung erst durch kognitive Einschätzung Emotionen spezifisch erlebt wer- den. Die Auffassung, dass durch die Wahrnehmung der Erregung des eigenen Körpers Emotionen empfunden werden, teilten sowohl Schachter und Singer (1962) als auch James (1890). Die Wissenschaftler Cannon (1929) und Bard (1934) erklärten, dass Emotionen zur gleichen Zeit mit physiologischer Erregung auftauchen. Das Erleben von Emotionen wird durch die kognitive Bewertung und der unspezifischen Erregung be- stimmt. Demzufolge sind Schachter und Singer (1962) von einer völlig undifferenzier- ten Vorstellung von emotionaler Erregung ausgegangen. Jedoch konnte bewiesen wer- den, dass Erregung jede Emotion verstärken kann (Reisenzein, 1983; Sinclair et al., 1994).

2.3 Der psychodynamische Ansatz des Change Managements

Eine Schlüsselfähigkeit für Manager der heutigen Zeit ist es, zu begreifen, dass ein Un- terschied besteht zwischen Veränderungen, die in der externen Welt bewältigt werden müssen und den gleichzeitig ablaufenden psychologischen Veränderungen, die inner- halb von Personen erlebt werden. Laut einem in diesem Kontext oft zitierten Zitat vom griechischen Philosoph Heraklit von Ephesos (540 - 380 vor Christus), steigt ein Men- sch niemals in den gleichen Fluss. Dieses Zitat kann unterschiedlich interpretiert wer- den. Einerseits können sich die externen Faktoren wie z.B. die Temperatur des Flusses sich geändert haben, andererseits können sich auch die intrapersonalen Faktoren geän- dert haben wie z.B. ein neu manifestierter Glaubensansatz der Person, die den Fluss betritt. Aufgrund der vielfältigen Betrachtungsweisen werden in der Fachliteratur vier unterschiedliche Perspektiven bezüglich Veränderungen differenziert. Es gibt den ver- haltensbezogenen, den kognitiven, den psychodynamischen und den humanistischen Ansatz. Diese Studienarbeit legt ihren Fokus ausschließlich auf den psychodynamischen Ansatz (Cameron & Green, 2015).

Der psychodynamische Ansatz geht davon aus, dass das Verhalten von Menschen durch starke innere Kräfte gesteuert und angetrieben wird. Die Basis für Handlungen sind er- erbte Instinkte, biologische Triebe und der Versuch eine Konfliktlösung zwischen Be- dürfnissen und sozialen Anforderungen zu finden. Somit ist die Hauptaufgabe von Ak- tionen die entstehenden Konfliktspannungen zu minimieren. Sobald die Bedürfnisse befriedigt und die Triebe der Person reduziert sind, enden die Reaktionen des Organis- mus. Sigmund Freud begründete im späten 19. und beginnenden 20. Jahrhundert die psychodynamischen Mechanismen. Freud war der Annahme, dass die menschliche Na- tur nicht immer rational und Handlungen durch unbewusste Motive gelenkt werden. Die frühe Kindheit ist laut Freud jene Phase, in der sich die Persönlichkeit entwickelt. Diese Theorie wurde von Neo-Freudianern erweitert, in dem soziale Einflüsse und Interaktio- nen berücksichtigen (Zimbardo & Gerrig, 2004).

Somit beschreibt dieser Ansatz, dass bei einem Veränderungsimpuls eine Person mehre- re unterschiedliche emotionale Phasen durchläuft. Es handelt sich hierbei um eine dy- namische Abfolge mehrerer psychischer Zustände. Diese ist für Manager von hoher Bedeutung, die die Reaktion ihrer Belegschaft während eines Veränderungsprozesses verstehen und erfolgreich implementieren wollen. Deshalb fordert der Ansatz, Personen als Individuen zu behandeln und ihre emotionalen Zustände so gut wie die eigenen zu verstehen. Modelle, die auf diesem Ansatz basieren, ermöglichen es Managern zu ver- stehen, warum Personen reagieren, wie sie reagieren. Sie veranschaulichen was sich in der inneren Welt der Belegschaft abspielt, wenn sie Veränderung entgegentreten. Wie bei allen Modellen ist es das Ziel, komplexe Prozesse zu vereinfachen. Die Individuen selbst wissen möglichweise nicht, dass sie verschiedene Phasen durchleben. Was sie erleben, kann eine Vielzahl an verschiedenen Emotionen sein. Während des Prozesses, ist es als Beobachter möglich, Hinweise auf diese unterschiedlichen Emotionen zu er- kennen, wie sie das Verhalten des Individuums beeinflussen. Die Forschung hat gezeigt, dass diese verschiedenen emotionalen Phasen sich überlappen können, sodass die vor- herrschende Emotion einer Phase langsam abnimmt, während die vorherrschende Emo- tion der nächsten Phase zunimmt. Die Betroffenen durchlaufen einen Prozess welcher, entweder rückblickend oder aus dem Blickwinkel eines Beobachters, eine Vielzahl an Phasen besitzt, welche mit der Zeit durch unterschiedliche Merkmale umrissen werden. Gleichzeitig müssen die Phasen nicht unbedingt einen klaren Anfang bzw. Ende haben und manche Merkmale der einen Phase können ebenso in einer anderen Phase auftau- chen (Cameron & Green, 2015).

[...]

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Emotionen in Veränderungsprozessen im betrieblichen Kontext
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
52
Katalognummer
V469106
ISBN (eBook)
9783668944312
ISBN (Buch)
9783668944329
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Emotionen, Virginia Satir Modell, Kübler-Ross Modell, positive Psychologie, operante Konditionierung, 3 Phasen Modell von Lewin, Verstärkertheorie des Behaviorismus
Arbeit zitieren
Thomas Niggl (Autor), 2018, Emotionen in Veränderungsprozessen im betrieblichen Kontext, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/469106

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