Die ökonomische Bedeutung von Organisationskulturen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Herleitung des Begriffs Organisationskultur
2.2. Definition von Organisationskultur nach Schein
2.3. Charakteristika einer starken Organisationskultur

3. Funktionen und Auswirkungen von Organisationskulturen
3.1. Funktionen der Organisationskultur
3.1.1. Originäre Funktionen der Organisationskultur
3.1.2. Derivative Funktionen der Organisationskultur
3.2. Auswirkungen von starken Organisationskulturen
3.2.1. Positive Auswirkungen
3.2.2. Negative Auswirkungen
3.2.3. Probleme der Messung von Organisationskulturen

4. Implikationen

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell nach Edgar H. Schein

Abbildung 2: Beziehung und Auswirkung von Managementinstrumenten und Organisationskultur

1. Einleitung

„Bei uns machen wir das eben so!“. Diese Aussage erhält man oft, wenn Mitglieder von Organisationen danach gefragt werden, warum sie bestimmte Dinge tun, Rituale durchführen oder auf eine bestimmte Art und Weise mit Kunden umgehen. Erklären, warum sie sich so verhalten und ob diese Verhaltensweisen, die Ausdruck der Kultur in der Organisation sind, eine ökonomische Bedeutung haben, können sie meist jedoch nicht. Sie wissen nur, dass diese Art richtig ist.¹

Die vorliegende Seminararbeit widmet sich der Fragestellung, welche ökonomischen Bedeutungen Organisationskulturen beizumessen sind. Hierzu wird im zweiten Kapitel eine Herleitung des Begriffs Organisationskultur vorgenommen und anschließend die Definition von Edgar H. Schein von Organisationskulturen gegeben. Nachfolgend werden starke Organisationskulturen charakterisiert. Das Kapitel drei beschreibt die originären und die derivativen Funktionen der Kultur in einer Organisation. Im Weiteren werden in diesem Kapitel die ökonomischen Auswirkungen der Kultur in einer starken Organisation analysiert. Die Auswirkungen sind in positive und negative Auswirkungen gegliedert. Die Probleme, die im Zusammenhang mit der Messung dieser ökonomischen Auswirkungen von Organisationskulturen auftreten, werden im Anschluss beschrieben. Kapitel vier zeigt Implikationen auf, die aus den ökonomischen Auswirkungen von starken Organisationskulturen für Organisationen entstehen. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung und ein Fazit im fünften Kapitel.

2. Begriffliche Grundlagen

In der einschlägigen Literatur gibt es viele synonyme Verwendungen für den Begriff Organisationskultur. Es wird von „Firmenkultur“, „Company Culture“, „Unternehmenskultur“ oder „Stil des Hauses“ gesprochen. Im Folgenden soll jedoch nur die Bezeichnung Organisationskultur verwendet werden.²

2.1. Herleitung des Begriffs Organisationskultur

Der Begriff Organisationskultur hat seinen Ursprung in dem Begriff „Kultur“. Dieser Begriff ist sehr komplex, da schon Krulis-Randa 1990 mehr als 250 Begriffsbestimmungen ausmachte.³ Eine Kultur kann als Kriterium angesehen werden, anhand dessen man soziale Gruppen unterscheiden und voneinander abgrenzen kann. Denkbare soziale Gruppen sind z. B. Volksgruppen, Völker, wie aber auch Völkergemeinschaften. Diese können jedoch auch auf Institutionen, wie Unternehmen oder Organisationen angewendet werden. Folglich können wir in diesem Zusammenhang von Organisationskulturen sprechen.⁴

2.2. Definition von Organisationskultur nach Schein

In der Literatur finden sich viele verschiedene Begriffsbestimmungen von Organisationskultur, siehe z. B. Schnyder⁵, Heinen⁶ oder Sackmann⁷.

Die Definition der Organisationskultur nach Schein ist wahrscheinlich die weithin akzeptierteste und findet in meiner Arbeit Anwendung.⁸ Er definiert sie als „The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as correct way to perceive, think and feel in relation to those problems.”⁹.

Organisationskultur besitzt viele verschiedene, sichtbare oder unsichtbare Ebenen. Edgar H. Schein versucht mit seinem Drei-Ebenen-Modell die Beziehungen der verschiedenen Ebenen der Organisationskultur untereinander zu klären und sie zu ordnen, indem er sie in drei Ebenen untergliedert. Alle Ebenen stehen untereinander in Beziehung. Er teilt diese in Symbole und Zeichen, Normen und Standards sowie Basisannahmen auf.¹⁰ Dies wird in Abbildung 1 dargestellt.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell nach Edgar H. Schein ¹²

Die erste Ebene behandelt die Symbole und Zeichen einer Organisationskultur. Sie beschreibt die Geschichte, Rituale, Sprache, Umgangsformen und Kleidung sowie das Statussystem innerhalb der Organisation. Hierzu gehört z. B. der organisationseigene Jargon, welcher von den Mitgliedern verwendet wird, oder das Logo der Organisation. Zu den Ritualen zählen unter anderem die Aufnahme- oder Abschiedsriten wie eine Ansprache vom Chef oder eine Verabschiedung durch die Organisationsmitglieder. Durch diese sichtbare Ebene wird die Organisationskultur gegenüber Mitarbeitern und nach außen kommuniziert. Obwohl die Symbole und Zeichen deutlich sichtbar sind, bedarf es dennoch einer Interpretation dieser, da für das Verständnis auch die Annahmen und Werte eine große Rolle spielen.¹³

Die zweite Ebene besteht aus den organisationsinternen Normen und Standards. Sie sind nur zu einem gewissen Teil evident z. B. durch Verbote und explizite Verhaltensrichtlinien, wie z. B. dass man niemals in der Öffentlichkeit seine Kollegen kritisiert oder dass man pünktlich an seinem Arbeitsplatz erscheint. So bekommt bei Hewley-Packard jedes neue Mitglied ein kleines Buch mit dem „HP Way“, in dem die grundsätzlichen Annahmen beschrieben sind.¹⁴ Zum anderen Teil sind sie jedoch auch unbewusst, was sich etwa durch die ungeschriebenen Regeln äußert. Außerdem werden durch die zweite Ebene die Wertvorstellungen der Organisation geäußert. Die Normen und Standards basieren auf den Basisannahmen.¹⁵

Die Basisannahmen bilden die dritte Ebene des Drei-Ebenen-Modells nach Schein. Diese behandelt die Annahmen, die organisationsintern über die Umwelt und der Beziehung zu ihr getroffen werden. Die Annahmen bilden somit das Weltbild der Organisation. Außerdem behandeln sie die Standpunkte zu Wahrheit und Moral und die sozialen Beziehungen der Menschen untereinander. Die dritte Ebene ist nicht sichtbar und unbewusst in der Organisation verankert. Sie bildet das Fundament der gemeinsamen Annahmen, welches von keinem Mitglied angezweifelt werden kann.¹⁶

Für die Untersuchung der ökonomischen Bedeutung von Organisationskulturen wird oft die starke Organisationskultur als Untersuchungsgrundlage herangezogen. Diese soll im Folgenden charakterisiert werden.

2.3. Charakteristika einer starken Organisationskultur

Die Stärke einer Organisationskultur ist die quantitative Ausprägung. Sie lässt sich anhand der drei Dimensionen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe beschreiben.¹⁷

Die erste Dimension der Prägnanz beinhaltet die Klarheit der Vorstellung der Organisation darüber, wie ihre eigenen Werte und Orientierungen zu leben sind und wie man sich in besonderen Situationen zu verhalten hat. Wenn diese Vorstellungen klar gelebt und kommuniziert werden, kann die Kultur als stark eingeschätzt werden. Liegen jedoch viele Mehrdeutigkeiten im Hinblick auf diese Vorstellungen vor, ist die Kultur schwach. Ob die Inhalte dieser Kultur jedoch ethisch oder unethisch sind, spielt bei der Betrachtung der Prägnanz keine Rolle.¹⁸

Bei der Dimension des Verbreitungsgrades handelt es sich um die Anzahl der Mitglieder, die nach den von der Organisation vorgegebenen Orientierungsmustern und Werten auftreten und agieren. Umso größer die Anzahl, desto stärker ist die Kultur.¹⁹

Das Unterscheidungskriterium der Verankerungstiefe beschreibt, inwieweit die Wertvorstellungen und Orientierungen bereits verinnerlicht sind. Hierbei ist zu beachten, dass nur bei einem initialisierten, kulturkonformen Verhalten von einer starken Kultur gesprochen werden kann.²⁰

3. Funktionen und Auswirkungen von Organisationskulturen

Die Organisationskultur hat viele Funktionen und Auswirkungen auf Organisationen, die sich auch auf die ökonomischen Faktoren einer Organisation auswirken können. Dieses soll im Folgenden näher beleuchtet werden.

3.1. Funktionen der Organisationskultur

Die Funktionen der Organisation lassen sich in originäre und derivative Funktionen unterteilen. Das bloße Vorhandensein der Funktionen bewirkt jedoch kein unbedingtes Eintreten der Wirkungen. Somit handelt es sich lediglich um Wirkungspotenziale²¹. Eine Funktions-Wirkungs-Gesetzmäßigkeit ist somit nicht abzuleiten.²²

3.1.1. Originäre Funktionen der Organisationskultur

Die originären Funktionen einer Organisation lassen sich direkt aus der Organisationskultur ableiten und sind somit Funktionen unmittelbarer Art. Sie lassen sich der zweiten Ebene des Drei-Ebenen-Modells nach Schein, den Normen und Standards zuordnen. Sie bilden somit eine Verbindung zwischen der ersten Ebene der Symbole und Zeichen einer Organisationskultur und der dritten Ebene, den Basisannahmen.²³ Die originären Funktionen bestehen aus der Koordinationsfunktion, der Integrationsfunktion und der Motivationsfunktion. Diese werden im Folgenden beschrieben.

Die Koordinationsfunktion stellt eine der originären Funktionen der Organisationskultur dar. In der Literatur besteht keine einheitliche Definition des Begriffs Koordination. Grob kann man die Koordination als die Abstimmung von den Bestandteilen einer Gesamtheit zur Gewährleistung der gesetzten Ziele sehen.²⁴ Da es in einer Organisation verschiedene Bereiche gibt, die sich unter anderem durch gesetzte Ziele unterscheiden²⁵, ist hier die Koordinationsfunktion der Organisationskultur gefordert. Die Koordination auf Grundlage der Kultur einer Organisation geschieht hierbei durch die Identifikation der Organisationsmitglieder mit dem gemeinsamen Zielsystem.²⁶ Dadurch ergibt sich ein innerhalb der Organisation homogenes Orientierungsmuster, welches das Verhalten einheitlicher und berechenbarer macht.²⁷

Die zweite originäre Funktion der Organisationskultur stellt die Integration dar. Die Integrationsfunktion stellt „eine spezifische Form der Verknüpfung von Elementen zum Ganzen eines Systems“²⁸ dar. Eine Organisation besteht aus vielen Abteilungen bzw. Subsystemen. Diese orientieren sich dahingehend stärker an ihren eigenen Zielen und die Zielerreichung anderer Abteilungen rückt leicht in den Hintergrund.²⁹ Die Organisationskultur mit ihrer Integrationsfunktion wirkt als eine Art „Sozialer Klebstoff“³⁰ und fördert die gemeinsame Orientierung nach einem gemeinsamen Gesamtwertesystem.³¹

Die Motivation bzw. im speziellen die Arbeitsmotivation in der Organisation stellt die dritte originäre Funktion dar. Diese wird als „die Motivation zur Arbeit in formalen, arbeitsteiligen, hierarchisch aufgebauten Organisationen [definiert] und umfasst damit jeden Teil der Motivation eines Menschen, der zur Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben und Pflichten innerhalb einer Organisation notwendig ist“³². Die Organisationskultur kann insofern eine motivierende Funktion besitzen, als dass sie den Mitgliedern den Sinn ihrer Arbeit vermittelt³³ und zusammen mit den geteilten Wertorientierungen ein höheres Arbeitsengagement fördern kann.³⁴

3.1.2. Derivative Funktionen der Organisationskultur

Die derivativen Funktionen einer Organisationskultur ergeben sich aus den originären Funktionen und stehen mit ihnen in Abhängigkeit. Aus den drei originären Funktionen der Koordinationsfunktion, Integrationsfunktion und Motivationsfunktion lässt sich eine steigernde Funktion der Wirkung von Effizienz und Effektivität ableiten. Diese Wirkung beeinflusst z. B. die Höhe des Commitments gegenüber der Firma oder die Geschwindigkeit der Umsetzung von Strategien und Konzepten.³⁵ Das Commitment beschreibt die drei Punkte der Identifikation, d.h. die Akzeptanz mit dem Wertesystem der Organisation, das Involvment, also die Bereitschaft des persönlichen Einsatzes für die Organisation sowie die Loyalität.³⁶ Extern beeinflussen die derivativen Funktionen beispielsweise die Einstellung gegenüber Innovationen oder die Wettbewerbsposition gegenüber anderen Organisationen.³⁷

3.2. Auswirkungen von starken Organisationskulturen

Zunehmend mehr Studien, die sich mit den ökonomischen Auswirkungen von Organisationskulturen beschäftigen, kommen zu dem Ergebnis, dass die quantitative Ausprägung einer Organisationskultur, also die Stärke/Schwäche, eine immer größere Bedeutung in der Organisation spielt.

Deal und Kennedy stellten bereits 1982 in ihrem Buch “Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life“ die Schlussfolgerung auf, dass für ihre Stichprobe des amerikanischen Marktes eine starke Kultur fast immer die treibende Kraft hinter anhaltendem Erfolg ist.³⁸ Diese Aussage wurde von Denison im Jahre 1990 bestätigt. In seiner Studie wurden 43 Unternehmen aus den USA und branchenübergreifend 47.747 Mitarbeiter befragt. Sie bestätigt den Zusammenhang zwischen der Stärke, bzw. Konsistenz einer Organisationskultur und dem kurzfristigen Unternehmenserfolg.³⁹

Auch Kotter und Heskett führten 1992 eine Studie anhand einer Stichprobe von 207 amerikanischen Unternehmen durch. Es wurden aus diesen Studien 600 Führungskräfte befragt. Sie stellten eine positive Korrelation zwischen Organisationskulturstärke und Unternehmenserfolg fest. Der Zusammenhang wurde im Gegensatz zu dem Ergebnis der Studie von Denison, für den langfristigen Unternehmenserfolg hergestellt, obgleich die Korrelation auch nur schwach war.⁴⁰

Die Wirkungsbezüge in einer starken Organisationskultur sind ineinander sehr verwickelt und finden ihren Ursprung in den oben beschriebenen Funktionen der Organisation. Aus ihr ergeben sich positive sowie negative Auswirkungen auf die Organisation und ihre Zielerreichung.⁴¹ Eine Auswahl der wichtigsten Auswirkungen wird nachfolgend kurz vorgestellt.

[...]

¹ Vgl. Schein, 2006, S. 39.

² Vgl. Przeworski, 2011, S. 6

³ Vgl. Krulis-Randa, 1990, S. 7.

⁴ Vgl. Bea, Haas, 2009, S. 489f.

⁵ Vgl. Schnyder, 1989, S. 61.

⁶ Vgl. Heinen, o. J., S. 25.

⁷ Vgl. Sackmann, 2004, S. 24ff..

⁸ Vgl. Denison, 2014, S. 146.

⁹ Schein, 1985, S. 3.

¹⁰ Vgl. Schein, 2006, S. 31ff., siehe auch Steinmann et al., 2013, S. 654 ff..

¹¹ Siehe dazu Abbildung 1, Seite 3.

¹² Vgl. Schein, 2006, S. 31.

¹³ Vgl. ebenda.

¹⁴ Vgl. Schein, 2009, S. 23f..

¹⁵ Vgl. Schein, 2006, S. 31ff., siehe auch Steinmann et al., 2013, S. 654 ff..

¹⁶ Vgl. ebenda.

¹⁷ Vgl. Schreyögg, 2008, S. 377.

¹⁸ Vgl. dieselbe, S. 377f.

¹⁹ Vgl. dieselbe, S. 378.

²⁰ Vgl. ebenda.

²¹ Vgl. Stafflage, 2005, S. 43.

²² Vgl. Dill, P. und Hügler, G., 1987, S. 182.

²³ Vgl. Rohloff, 1994, S. 127.

²⁴ Vgl. Dill und Hügler, 1987, S. 147.

²⁵ Vgl. Kieser und Kubicek, 1992, S. 95.

²⁶ Vgl. Hoffmann, 1980, S. 310ff..

²⁷ Vgl. Bea und Haas, 2009, S. 509f..

²⁸ Vgl. Dill und Hügler, 1990, S. 152.

²⁹ Vgl. Dill, 1986, S. 154.

³⁰ Dill und Hügler, 1987, S. 153. Übersetzung des Verfassers.

³¹ Vgl. Staffler, 2005, S. 50.

³² Vgl. Dill und Hügler, 1987, S. 154.

³³ Vgl. Bea und Haas, 2009, S. 510.

³⁴ Vgl. Bamberger und Wrona, 2012, S. 320.

³⁵ Vgl. Dill, 1987, 163f..

³⁶ Vgl. Rohloff, 1994, S. 137.

³⁷ Vgl. Dill, 1987, 163f..

³⁸ Vgl. Deal und Kennedy, 1982, S. 5.

³⁹ Vgl. Denison, 1990, S. 80ff..

⁴⁰ Vgl. Kotter und Heskett, 1992, S. 21.

⁴¹ Vgl. Bolz, 2013, S. 225.