Werkzeuge zur Unterstützung von Wissensmanagement: Wissenskarten und Kreativitätswerkzeuge

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wissenskarten
2.1 Vor- und Nachteile von Wissenskarten
2.2 Das persönliche Wissen der Mitarbeiter erheben
2.3 Wissensträgerkarten
2.3.1 Kompetenzkarten
2.3.2 Wissenstopographien
2.3.3 Pointer-Systeme
2.3.4 Wissensquellenkarten
2.4 Wissensbestandskarten
2.5 Wissensstrukturkarten
2.6 Wissensanwendungskarten

3 Kreativitätstechniken
3.1 Denkhüte
3.2 Osborn-Checkliste

4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In Nordrhein-Westfalen befinden sich rund 600.000 kleine und mittelständische Unter-nehmen (im Folgenden KMU), die mit einem Anteil von 75 Prozent der gesamten Arbeitsplätze von enormer volkswirtschaftlicher Bedeutung sind.^[1] Trotz dieser Größen-ordnung sind insbesondere diese Unternehmen durch die zunehmende Dynamik und Komplexität der Märkte von einem intensiven Wettbewerbsdruck bedroht. Zum einen sind sie einem starken Verdrängungswettbewerb durch große Unternehmen ausgesetzt und zum anderen müssen sie oftmals zusätzlich aufkommender Konkurrenz durch Großunternehmen standhalten. Der Faktor Wissen stellt für KMU unter diesen Umfeld-bedingungen eine stetig wachsende Bedeutung mit großem Potential dar, da gerade diese besonders stark von den Kenntnissen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter abhängig sind. Durch die systematische Anwendung und Förderung von erfolgskritischem Wissen durch den Einsatz von Wissensmanagement können diese Unternehmen Wissen als Wettbewerbsfaktor einsetzen und ihre Einzigartigkeit stärken. Doch auch in diesem Punkt sind sie den Großunternehmen in vielerlei Hinsicht unterlegen, da beispielsweise knappe Personaldecken und geringere finanzielle Ressourcen für sie kennzeichnend sind und sie so unter anderen Voraussetzungen agieren müssen. Aktuelle Unter-suchungen zeigen, dass bei KMU noch erhebliche Verunsicherungen in Bezug auf Wissensmanagement vorhanden sind und sie nur allmählich dem aktuellen Wissens-management-Trend nachziehen.^[2] Gleichzeitig zeigt die Praxis jedoch auch, dass Maß-nahmen, die in kleinen, nutzenbringenden Schritten in Anpassung an bestehende technische oder organisatorische Systeme durchgeführt werden und die Mitarbeiter nicht überfordern, durchaus große Erfolge erzielen können.^[3]

An dieser Stelle knüpft die vorliegende Arbeit an, die sich mit Werkzeugen zur Unter-stützung von Wissensmanagement befasst. Sie soll nicht die allgemeine Theorie des Wissensmanagements, dessen Prozesses, Ausprägungen oder Implementierung de-finieren oder gar analysieren, sondern versteht sich als Bestandteil eines gesamten Forschungsprojekts. Aufgrund dessen wird auf eine weitere Einführung in das Thema Wissensmanagement verzichtet, jedoch darauf hingewiesen in welchen Bereich sich die einzelnen Werkzeuge einordnen lassen.

Der erste und überwiegende Teil (Kapitel 2) der Arbeit befasst sich mit dem Werkzeug der so genannten Wissenskarten, die in ihren unterschiedlichen Ausprägungen im Rahmen der Wissensidentifikation ihren Einsatz finden, aber gleichzeitig der Wissens-(ver)teilung dienen.^[4] Es wird nicht auf spezifische unterstützende Softwarelösungen ein-gegangen, da dies im Rahmen anderer Bestandteile des Projektes geschieht, sondern lediglich auf die Funktion und Logik der Wissenskarten.

Der darauf folgende Teil (Kapitel 3) widmet sich abschließend zwei Kreativitäts-techniken, die für die Entwicklung, Freisetzung und Entstehung von Wissen als nütz-liche Instrumente in KMU eingesetzt werden können.

2 Wissenskarten

Eines der am häufigsten zitierten und gebrauchten Konzepte im Wissensmanagement ist die Unterscheidung zwischen den beiden Aggregatzuständen von Wissen: dem explizitem (engl. explicit/ disembodied knowledge) und implizitem (tacitc/ embodied knowledge) Wissen.^[5] Ersteres bezieht sich auf dokumentier- und kodifizierbare Infor-mationen, welches den Gegensatz zum schwer oder gar nicht darstellbaren impliziten Wissen bildet. Dieses wird auch als Erfahrungswissen bezeichnet, welches oft un-bewusst und simultan verinnerlicht ist. Hier besteht eine Schwierigkeit im Wissens-management, da Wissen überwiegend in impliziter Form vorliegt und dies jedoch so nicht an andere Menschen weitergegeben werden kann. Die Umwandlung in explizites Wissen ist in vielen Fällen entweder gar nicht möglich oder erfordert sehr viel Aufwand.^[6] Demzufolge wird versucht, Experten oder Wissensträger für andere Personen zu identifizieren und sie außerdem in ihren Handlungen effizient zu unter-stützen. Der Bedarf an systematischer Identifizierung und Nutzung vorhandenen Wissens und einsetzbaren Werkzeugen ist hoch. Eine Untersuchung ergab, dass in nahezu 65 Prozent der mittelständischen Unternehmen in Deutschland eine „ineffiziente Nutzung der Informations- und Wissensquellen […] zu hohen Reibungsverlusten in den Geschäftsprozessen sowie zur unnötigen Wiederholung von Fehlern führt.“^[7]

Mit Hilfe von Wissenskarten beziehungsweise Wissenslandkarten (engl. Knowledge Maps, franz. Cartographie du Savoir) werden Wissensbestände in einem Unternehmen und deren Wissensarchitektur geordnet und aufgezeigt.^[8] Wissenskarten sind graphische Verzeichnisse, die im Wesentlichen auf eine komplexitätsreduzierende Darstellung der Wege zu den jeweils relevanten Wissensquellen und deren Beziehungen zielen.^[9] Es handelt sich also um Metainformationen, die lediglich den Weg zum Wissen aufzeigen, aber selbst keine Inhalte darlegen. Hierbei werden ein möglichst standardisiertes Voka-bular (controlled vocabulary) sowie Ordnungs- und Klassifizierungsbegriffe festgelegt und verwendet, die einen effektiven Such- und Findeprozess ermöglichen. Eine Verwaltung von Wissenskarten mit Hilfe von Informations- und Kommunikations-technologie (IuK-Technologie) vereinfacht diesen Prozess erheblich und ermöglicht zusätzliche technologische Visualisierungen. Dies gewährleistet einen zeit- und raum-unabhängigen Zugang zum gesuchten Wissen. Es gibt eine Vielzahl von Software-Systemen, die auf Grundlage der Wissenskarten aufbauen und unterschiedlichste Aus-prägungen derer unterstützen und ermöglichen.^[10]

Bevor Wissenskarten realisiert werden, findet zunächst eine unternehmensstrategische Bestimmung der Wissensziele statt, in der diejenigen Entwicklungen und Kernprozesse in der Organisation definiert werden, die erheblich von Wissen abhängig sind.^[11] Je nachdem, welcher Aspekt durch die Wissenskarte visualisiert werden soll, unterscheidet Wissensmanager Eppler zwischen fünf Kategorien von Wissenskarten, die die Wissens-management-Literatur geprägt haben.^[12] Wissenskarten sind demnach graphische Ver-zeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen.

2.1 Vor- und Nachteile von Wissenskarten

Einer der Hauptgründe Wissen zu Kartographisieren liegt in der Förderung von Wissenstransparenz innerhalb eines Unternehmens.^[13] Dies bezieht sich sowohl auf das unternehmensweit vorhandene Wissen (explizit und implizit), als auch auf das Wissen im Umfeld des Unternehmens, welches beispielsweise bei Partnern, Kunden oder Behörden vorhanden ist. Außerdem kann durch das Auffinden der Wissensträger und –quellen zusätzlich neues Wissen in bestehendes eingeordnet werden und ein Verbinden von Aufgaben mit Wissensbeständen beziehungsweise –trägern erfolgen. Zusammen-hänge und Abhängigkeiten werden somit aufgedeckt. Um eine permanente Aktuali-sierung zu gewährleisten, sollte diese durch ein dezentrales System verankert werden.^[14]

Gleichzeitig ermöglichen Wissenskarten auch das Aufzeigen von Lücken und Schwä-chen im Wissensbestand einer Unternehmung, was weiterhin die Generierung und Beschaffung von Wissen beziehungsweise Maßnahmen und Prozessen auslösen kann.^[15] Im Zuge dessen können Wissenskarten auch der Erfolgsmessung im Rahmen von Wissensmanagementprojekten dienen.

Die Tatsache der reinen Referenzierung von Wissen birgt einen zusätzlichen Vorteil.^[16] Dadurch, dass die Mitarbeiter aktiv einen Wissensträger kontaktieren müssen, um an relevantes Wissen zu gelangen, entsteht nicht nur ein fachlicher, sondern auch ein per-sönlicher Kontakt. Dieser wiederum führt zu einem Wissensaustausch, der oftmals über die eigentliche Anfrage hinausgeht. Dies ist jedoch nur gewährleistet, wenn eine ent-sprechend wissensorientierte Unternehmenskultur herrscht und die Mitarbeiter motiviert sind, daran teilzuhaben und Einfluss zu nehmen. Von daher sollte der symbolische Wert einer Wissenskarte nicht unterschätzt werden.^[17] Wenn sie angenommen wird, entsteht das Gefühl, dass Unternehmenswissen dem Unternehmen als Ganzes gehört und nicht dem einzelnen Mitarbeiter.

Umgekehrt kann sich ein Nachteil beziehungsweise ein erhebliches Risiko bezüglich der Akzeptanz des Werkzeuges ergeben, wenn das Anwenden von Wissenskarten nicht der Unternehmenskultur entspricht und somit nur einen kurzzeitigen Wert hat.^[18] Auch kann es Mitarbeitern sehr schwer fallen, ihr persönliches Wissen zu offenbaren. Der eigene Arbeitsplatz wird durch die Explizierung des Wissens oftmals als gefährdet an-gesehen und der Vorteil einer größeren Transparenz nicht direkt erkannt.^[19] Eine Wissenskarte muss als „lebendes System“ angesehen werden, das durch einen konti-nuierlichen Prozess der Pflege und der Einbindung in das Tagesgeschäft einen lang-fristigen Mehrwert für das Unternehmen und seine Mitarbeiter darstellt.

Bei besonders komplexen Wissenskarten (zum Beispiel Pointer-Systeme, Kapitel 2.3.3) kann es ebenfalls passieren, dass sie ihren Zweck verfehlen. Es bedarf einer ange-messenen Strukturierung der Wissenskarte, die die Geschäftsaktivitäten korrekt abbildet und an den wirklichen Wissensbedürfnissen orientiert ist.^[20]

Zwar sind gut integrierte und funktionierende Wissenskarten von erheblichem Wert für das Unternehmen, aber trotzdem muss bedacht werden, dass der Aufwand zur Er-stellung von Wissenskarten in sowohl personeller, zeitlicher als auch finanzieller Hin-sicht sehr hoch sein kann.^[21] Außerdem müssen gegebenenfalls Betriebsgeheimnisse offen gelegt werden, was zu möglichen Problemen bei der Abwanderung eines Mit-arbeiters zur unmittelbaren Konkurrenz führen kann. Sowohl für Großunternehmen, als auch für KMU kann dies durchaus eine Bedrohung der Unternehmensexistenz dar-stellen.

Letztlich sollte je nach Unternehmen, Wissenslage und –bedarf eine Abwägung statt-finden, wie viel Transparenz im Verhältnis zum Aufwand und den Risiken nötig und sinnvoll ist.^[22]

2.2 Das persönliche Wissen der Mitarbeiter erheben

Um eine Wissenskarte zu erstellen, muss zunächst das vorhandene Wissen identifiziert werden. Dies kann entweder durch den Vorgesetzten mit Hilfe eines Interviewbogens oder durch selbstständiges Ausfüllen in ein vorgefertigtes Schema der jeweiligen Person durchgeführt werden (bottom-up).^[23] Letzteres wird überwiegend empfohlen, da die Inte-gration und das Gelingen des Werkzeuges – wie in Kapitel 2.1 beschrieben – entschei-dend von der Bereitschaft und Motivation der Mitarbeiter abhängen. Auch sind viele Wissensmanager der Meinung, dass der einzelne Mitarbeiter seine Kompetenzen am besten selbst beurteilen könne und auch am besten befähigt wäre zu beschreiben, auf welchen Wissensgebieten er über welches Wissen verfüge. Da dieses Werkzeug auch in KMU mit Hilfe von IuK-Technologie und über das Intranet realisiert werden sollte und meist wird, kann jeder Mitarbeiter seine Stammdaten und sein eigenes Profil in teil-weise standardisierte Felder (zum Beispiel Sprach- oder EDV-Kenntnisse) selbst ein-tragen und aktualisieren. Wie spezifisch die Informationen sind, hängt vom Zweck und der Ausführlichkeit der Wissenskarte ab. Es gibt jedoch fünf grundsätzliche, personen-bezogene Wissensfelder, die je nach Wissenskarte mehr oder weniger intensiv erhoben werden müssen:

- Ausbildung, Fähigkeiten, Potential
- Managementwissen
- Produkt- und Prozesswissen
- Spezialwissen
- Allgemeines Wissen über die Organisation

Die in den folgenden Kapiteln beschriebenen unterschiedlichen Wissenskarten werden es zu herleiten ermöglichen, wie viel Fokus auf dem jeweiligen Feld liegt und in welchem Detaillierungsgrad die einzelnen Informationen benötigt beziehungsweise ob sie überhaupt benötigt werden. Auch wenn die Erhebung auf Basis der Freiwilligkeit durchgeführt wird, ist eine Erinnerung durch die Verantwortlichen bisweilen zu empfehlen.

Eine etwas zeit- und kostenintensivere Möglichkeit ist die Erhebung durch einen Vorge-setzten oder externen Berater mit Hilfe eines strukturierten Interviewbogens (vgl. Ab-bildung 1: Strukturierter Interviewbogen zur Wissenserhebung, Anhang S. III).^[24] Für diese Art spricht, dass beispielsweise die Selbsteinschätzung der eigenen Sozial-kompetenz oft stark von der Einschätzung durch eine andere Person abweichen kann. Somit kann oft eine objektivere und wahrheitsgetreure Darstellung des Wissens gewähr-leistet werden. Die fünf Wissensfelder werden in Bezug auf das vorhandene Wissen (mit einer Einschätzung der Ausprägung in Prozent) und auf die Verfügbarkeit (wie und wo das Wissen gespeichert und ob es explizit oder implizit ist) abgefragt. Die Aktualität des Wissens wird ebenfalls vermerkt. Für jede Art der Erhebung gilt, dass der Betriebs-rat rechtzeitig einbezogen werden sollte und die Datenschutzvorschriften stets zu be-rücksichtigen sind.

Nachdem die Wissensbestände erhoben worden sind, können sie mit Hilfe von Wissenskarten visualisiert werden, die im Folgenden in ihren unterschiedlichen Ausprä-gungen dargestellt werden.

[...]

^[1] Vgl. Groeger, B./ Keller, C./ Sahrhage, E.: Wissensmanagement in KMU, ja gerne – aber wie?, in: Wissensmanagement 6/ 2003, S. 10, 13

^[2] Vgl. Katenkamp, O.: Trends im Wissensmanagement: Einführung von Wissensmanagementsystemen in Wirtschaft und Wissenschaft, S. 447-459, in: Arbeitsgemeinschaft der Spezialbibliotheken e.V., Sektion 5 im Deutschen Bibliotheksverband, Jülich 2003, S. 449

^[3] Vgl. ebenda und Lucko, S./ Trauner, B.: Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis, München/ Wien 2002, S. 57

^[4] Vgl. Mittelmann, A.: Wissensverteilung, http://www.artm-friends.at/am/km/WM-Methoden/WM-Methoden-50.htm (04.05.2005) und Lucko, S./ Trauner, B.: Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis, München/ Wien 2002, S. 57; Probst unterteilt das Wissensmanagement in die sechs Kernprozesse beziehungsweise Bausteine Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, -(ver)teilung, -nutzung und –bewahrung: Vgl.: Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 67 und Götz, K./ Schmid, M.: Praxis des Wissensmanagements, München 2004, S. 27-33

^[5] Vgl. im Folgenden: Mühlbradt, T.: Umgang mit Wissen im Alltag und im Betrieb, S. 19-35, in: Institut für angewandt Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben, Köln 2004, S. 25-27; Ritz, A.: Wissensmanagement auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz, S. 243-254, in: Thom, N./ Harasymowicz-Birnbach, J. (Hrsg.): Wissensmanagement im privaten und öffentlichen Sektor, Zürich, 2005, S. 245 und Götz, K./ Schmid, M.: Praxis des Wissensmanagements, München 2004, S. 203 f.

^[6] „Je länger ein Mensch braucht, um sich in einem Bereich Expertise anzueignen und je stärker diese Expertise mit handwerklichen oder körperlichen Fertigkeiten verbunden ist, desto geringer wird Chance sein, eine Explikation des Wissens zu erreichen.“ Mühlbradt, T.: Umgang mit Wissen im Alltag und im Betrieb, S. 19-35, in: Institut für angewandt Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben, Köln 2004, S. 26

^[7] Mühlbradt, T./ Feggeler, A.: Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen, S. 10-18, in: Institut für angewandt Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben, Köln 2004, S. 17

^[8] Vgl.: Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 67 und Götz, K./ Schmid, M.: Praxis des Wissensmanagements, München 2004, S. 120; Speel definiert Wissenskarten wie folgt: „Knowledge maps are created by transferring certain aspects of (tactic or explicit) knowledge into a graphical form that is easily understandable by end-users, who may be business managers, business experts or technical system developers.” Speel, P. et al.: Knowledge Mapping for Industrial Purposes, in: Twelfth Workshop on Knowlege Acquistion, Modeling and Management, Banff/ Canada 1999, sern.ucalgary.ca/KSI/KAW/KAW99/papers/Speel1/index.html (04.05.2005)

^[9] Vgl. im Folgenden: Röpnack, A.: Mediengestütztes Wissensmanagement für die operative Unternehmensplanung, Dissertation, St. Gallen 2003, S. 199 und Hinkelmann, K.: Wissenskarten, www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/IWM/IWM3.5.1-Wissenskarten.pdf (09.05.2005)

^[10] So zum Beispiel die weit verbreitete Software GrapeVine. Vgl.: Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 158 f.

^[11] Vgl.: von Guretzky, B.: Schritte zur Einführung des Wissensmanagements, www.c-o-k.de/cp_artikel.htm?artikel_id=39 (25.05.2005)

^[12] Vgl.: Eppler, M./ Röpnack, A./ Seifried, P.: Improving Knowledge Intensive Processes through an Enterprise Knowledge Medium, in: SIGCPR 1999 Conference New Orleans, www.knowledgemedia.org/netacademy/publications.nsf/all_pk/1236 (10.05.2005); Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 67 und Götz, K./ Schmid, M.: Praxis des Wissensmanagements, München 2004, S. 120, 263

^[13] Vgl. im Folgenden: Hinkelmann, K.: Wissenskarten, www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/IWM/IWM3.5.1-Wissenskarten.pdf (09.05.2005) und Röpnack, A.: Mediengestütztes Wissensmanagement für die operative Unternehmensplanung, Dissertation, St. Gallen 2003, S. 199

^[14] Vgl. Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 70

^[15] Vgl.: Hinkelmann, K.: Wissenskarten, www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/IWM/IWM3.5.1-Wissenskarten.pdf (09.05.2005); eine vertiefende Auseinandersetzung mit Wissenslücken findet sich in: Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 87 f.

^[16] Vgl. im Folgenden: ebenda

^[17] Vgl. im Folgenden: Davenport, T. H./ Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß…, Landsberg/ Lech 1999, S. 159 f.

^[18] Vgl. im Folgenden: Bergmann, K.: Wissenslandkarten, S. 109-110, in: Antoni, C. H./ Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement. Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf 1999, S. 110

^[19] Vgl.: Götz, K./ Schmid, M.: Praxis des Wissensmanagements, München 2004, S. 15, 120, 263; Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 70, 121 und Bergmann, K.: Wissenslandkarten, S. 109-110, in: Antoni, C. H./ Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement. Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Düsseldorf 1999, S. 110

^[20] Vgl. ebenda

^[21] Vgl. im Folgenden: ebenda

^[22] Hierzu findet eine Diskussion statt in: Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2003, S. 70-72

^[23] Vgl. im Folgenden: Lucko, S./ Trauner, B.: Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis, München/ Wien 2002, S. 37-39 und Hinkelmann, K.: Wissenskarten, www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/IWM/IWM3.5.1-Wissenskarten.pdf (09.05.2005)

^[24] Vgl. im Folgenden: Lucko, S./ Trauner, B.: Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis, München/ Wien 2002, S. 37-39, 121