Agilität in kleinen und mittleren Unternehmen. Wie kann sie umgesetzt werden?


Studienarbeit, 2019
26 Seiten, Note: 1,7
Philipp Schmidt (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 kleine und mittlere Unternehmen
2.2 Definition von Agilität

3 Unternehmerische Vorteile von Agilität in KMUs

4 Agilität in KMUs: ausgewählte Fallbeispiele
4.1 Tabelle zur Übersicht
4.2 Beschreibungsdimensionen
4.3 AOE
4.4 Dark Horse
4.5 FAVI
4.6 ISEKI
4.7 Sipgate

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Abkürzungsverzeichnis

Tabelle 2 Werte des Agilen Manifest

Tabelle 3 Übersichtstabelle KMUs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Ganz nach dem Motto Philip Rosenthals „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein.“1 Beschäftigen sich seit ein paar Jahren, viele Unternehmen mit dem Thema Agilität. So gaben 2011 in einer von IBM in Auftrag gegebenen Umfrage, unter 2000 mittelständischen Unternehmen, 73% an, als wichtiges Ziel „Erhöhung Flexibilität/agiles Unternehmen“ zu haben.2 Denn in diesen Zeiten, in denen sich die Märkte immer schneller verändern, soll Agilität für die Anpassungsfähigkeit von Organisationen genutzt werden3, um sich innerhalb interner Prozesse, an das kontinuierlich wandelnde Marktumfeld anzupassen und darin bestehen zu können.4

In dieser Studienarbeit wird darauf eingegangen, was Agilität überhaupt bedeutet. Es wird geklärt, was muss ein Unternehmen mitbringen, machen oder unterlassen, um agil zu sein? Und vor allem, warum sollten kleine und mittlere Unternehmen danach streben agiler zu werden? Anschließend werden fünf Unternehmen vorgestellt und herausgearbeitet, was diese gemacht haben, um Agilität in Ihren Arbeitsalltag zu implementieren.

2 Definitionen

Bevor in dieser Arbeit darauf eingegangen werden kann, wie kleine und mittelständige Unternehmen Agilität leben und anwenden, sei zuerst geklärt was unter Agilität zu verstehen ist und wie sich diese im Unternehmerischen Kontext äußert. Ebenso ist zu klären, was genau unter kleinen und mittleren Unternehmen zu verstehen ist. Hierzu werden die Komponenten, die zur Bestimmung untersucht werden, beleuchtet. Anschließend folgt ein kurzes Statement, auf welche Definition sich diese Ausarbeitung stützt.

2.1 kleine und mittlere Unternehmen

Definitionen über kleine und mittlere Unternehmen haben gemeinsam, dass sie die Anzahl der Mitarbeiter in Verbindung mit dem Umsatz als Grenzen festlegen. Diese Verbindung der zwei Werte ist sinnvoll, da Branchenabhängig der eine oder andere Wert abweichen kann, aber das Unternehmen trotzdem nicht aus der Definition fällt.

Um die vielen verschiedenen Definitionen der Unternehmensgrößen in den einzelnen Mitgliedsländern der Europäischen Union zu vereinheitlichen, hat die EU Kommission mit einer Empfehlung vom 6.5.2003 mit der Amtsblattnummer Nr.124 vom 20/05/2003 S.0036 – 0041 folgende Größeneinteilungen für die Unternehmen festgelegt:

Kleinstunternehmen sind der Richtlinie nach, Unternehmen die weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigen und zusätzliche einen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanzsumme von nicht mehr als 2 Millionen Euro haben.

Kleine Unternehmen haben laut der Definition der EU weniger als 50 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von bis zu 10 Millionen Euro.

Als Mittlere Unternehmen, werden Unternehmen eingeteilt, die weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigen und deren Jahresumsatz weniger als 50 Millionen Euro beträgt, bzw. dessen Jahresbilanzsumme weniger als 43 Millionen Euro beträgt.5

Mit dieser Empfehlung hat die EU ebenso festgelegt, dass unabhängig der Rechtsform eine Einheit, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt, als Unternehmen gilt.

Zusätzlich zu den Mitarbeitern und finanziellen Grenzen, muss bei der Einordnung von KMUs noch Punkt 9 der Empfehlung beachtet werden, dass der Beteiligungsgrad unter 25% liegen muss. Dies stellt sicher, dass es sich in der Realität auch wirklich um eigenständige KMUs handelt und nicht um Partnerunternehmen oder verbundene Unternehmen.

Eine andere Definition ist vom IfM Bonn. Dies Institut, dass sich mit der Mittelstandsforschung beschäftigt, definiert kleine und mittelständische Unternehmen auf ihrer Internetseite wie folgt: Betriebe, die bis zu 500 Mitarbeiter haben und deren Umsatz die Grenze von 50 Millionen nicht überschreitet.6 Wobei die Definitionen für kleine Unternehmen gleich, mit denen der Europäischen Union sind.

Da der Deutsche Mittelstand ein historisch gewachsener Begriff ist, lässt er sich nicht ohne Weiteres mit anderen Staaten vergleichen.7 Aus diesem Grund, wird sich in dieser Ausarbeitung auf die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) bezogen, da es dem Verständnis des Deutschen Mittelstandes näher kommt als die Definition der Europäischen Union.

2.2 Definition von Agilität

Für die Definition von Agilität, soll hier zunächst auf die Bedeutung des Wortes an sich geschaut werden. Laut DUDEN ist Agilität ein Synonym für beweglich, geschickt oder gewandt.8

Ebenso kann Agilität in vielen Zusammenhängen gesehen werden, etwa als: Philosophie, Haltung, Ansatz zur Unternehmenssteuerung, Ansatz der Personalführung mit dem Fokus auf Förderung von selbst organisierten Teams oder als Prozessframework.9

Historisch ist Agilität in Unternehmen stark mit dem Bereich der IT- und Softwareentwicklung verbunden.

Denn bereits im Februar des Jahres 2001 haben mehrere Experten dieses Bereiches auf einer Konferenz, Werte und Prinzipien der Agilität im sogenannten Agile Manifest niedergeschrieben.10

Zu den Werten wurde folgende Aufteilung gemacht (siehe Tabelle 2). Dabei wurde gesagt, dass die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, aber die Werte auf der linken Seite der Tabelle höher eingeschätzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Werte des Agilen Manifest11

„Aus diesen Werten ergaben sich folgende Prinzipien; zur Erläuterung:

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“12

Beim Lesen der Prinzipien fällt bereits auf, dass diese nicht nur im Bereich der Softwareentwicklung genutzt werden können. Sie können auch in anderen Branchen zum Einsatz kommen.

Aufbauend auf diese historische Definition, stützen sich verschiedenste, heute gängige, Definitionen. Um der, die für diese Ausarbeitung verwendet werden soll, näher zu kommen, sei ein Blick in die Auslegung der Agilität der Agile Alliance gewagt.

Da heißt es frei übersetzt: Dass im agilen Sinne ein Team, was eine Gruppe von Menschen sind, die an derselben Aufgabe arbeiten, auch gemeinsam die Verantwortung dafür haben. Ob es gute oder schlechte Ergebnisse sind, sie werden immer der Gruppe zugeschrieben und nicht einer einzelnen Person. Ebenso sollte der größte Teil des Teams Vollzeit an der Aufgabe arbeiten. Von dem Team wird erwartet, dass es über alle benötigten Kompetenzen verfügt, um die gestellte Aufgabe zu erledigen. Dabei ist es unerheblich wer diese hat, jeder Beteiligte des Teams kann alle Aufgaben übernehmen. Das Ergebnis ist wichtiger als Rollen oder Verantwortlichkeiten.13 Da diese Definition am treffendsten auf das eingeht, was Agil im heutigen Unternehmenskontext sein soll, nämlich etwas, um Teams Verantwortung zu geben und deren Zusammenarbeit zu stärken. Weg von Verantwortungen und Hierarchien, hin zu kollektiven Lösungen der einzelnen Teams. Aus diesem Grunde stützt sich die im Folgenden beschriebenen Agilen Beispiele auf diese Definition der Agilen Alliance.

3 Unternehmerische Vorteile von Agilität in KMUs

Nachdem nun geklärt ist, was genau unter einem KMU und Agilität zu verstehen ist, stellt sich die große Frage: „Warum ist Agilität für KMUs so wichtig?“ bzw. was haben KMUs davon sich mit dem Thema Agilität auseinander zu setzen?

Die heutige Zeit ist sehr schnelllebig geworden, die Produktlebenszyklen werden immer kürzer und ein Unternehmen muss deswegen viel schneller auf Änderungen reagieren, um am Markt bestehen zu können. Oder um es mit einem Zitat von Eberhard von Kuenheim (ehemaliger Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender der BMW AG) zu sagen: „Nicht die Großen werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen.“14 Dieses Zitat wird untermauert, wenn man sich die Zeiträume anguckt, in denen eine Technologie in der breiten Masse Anwendung findet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Zeit der Technologie bis zur Verwendung in der Masse15

In den 60er Jahren reichte es noch, sich auf dem Horizont von 20 Jahren weiter zu entwickeln. Diese 20 Jahre früher, sind aus heutiger Sicht umgerechnet c.a. 5 Jahre.16 Dies zeigt eindrücklich, das Unternehmen mit einer langsamen, eingefahrenen Struktur (zu) lange brauchen, um mit dem Zahn der Zeit mitzuhalten. Genau in diesem Punkt kommt die Agilität ins Spiel. Sie kann ein Hilfsmittel sein, mit der steigenden Dynamik durch die Internationalisierung und damit auch die steigende Wettbewerbsintensität klar zu kommen.17

Zusätzlich zu diesen externen Treibern, kommen noch die internen Anreize, wie z.B. geringer Output durch zu viel Bürokratie, Individualisierung, Wertewandel und nicht zuletzt der Fachkräftemangel, der durch die demografische Entwicklung noch einmal angeheizt wird hinzu.18

In ihm besteht die große Chance für KMUs Mitarbeiter zu gewinnen, die sonst in Großunternehmen oder Konzerne gehen würden.

Außerdem ist es für ein Unternehmen nur förderlich, wenn es Ihnen gelingt ein Team mit einem guten Zusammenhalt aufzustellen, denn ein Team ist tatsächlich stärker, als die Summer seiner einzelnen Teile es ist.19 In agilen Unternehmen genutzte Strukturen wie Netzwerke, regen Mitarbeiter zu mehr Eigeninitiative an. Das entlastet nicht nur die Führungskräfte, sondern steigert auch die Arbeitszufriedenheit.20

4 Agilität in KMUs: ausgewählte Fallbeispiele

Im Folgenden werden fünf Unternehmen, die in die Kategorie KMU fallen, vorgestellt. Diese Unternehmen haben bereits heute Agilität in Ihren Arbeitsalltag implementiert. Doch bevor die Unternehmen im Einzelnen vorgestellt werden, wird eine kurze Übersicht gegeben und die Kriterien erläutert, anhand dessen die Unternehmen verglichen werden.

4.1 Tabelle zur Übersicht

Als kurze Übersicht für die Unternehmen, die im Folgenden vorgestellt werden, soll folgende Tabelle dienen. In dieser sind ein paar allgemeine Punkte aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Übersichtstabelle KMUs

[...]


1 Nowotny (2016), S. 12.

2 Vgl. Mittelstand Geschäftsziele (2011).

3 Vgl. Nowotny (2016), S. 1.

4 Vgl. Prodoehl/Olbert/Worley (2017), S. 6.

5 Vgl. Europäische Union (Herausgeber) (2003), S. 36 ff.

6 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn.

7 Vgl. IfM Bonn (Herausgeber) (2013), S. 14.

8 Vgl. Kunkel-Razum (2010), S. 72.

9 Vgl. Hofert (2018), S. V.

10 Vgl. Beck (2001).

11 Ebd.

12 Project Management Institute (Herausgeber) (2017), S. 9.

13 Vgl. Agile Alliance (Herausgeber) (2015).

14 Vgl. Engel/Nippa (2007), S. 64.

15 Veuve (2018).

16 Vgl. ebd.

17 Vgl. Mollbach/Bergstein (2016), S. 16.

18 Vgl. Häusling (2018), S. 21 ff.

19 Vgl. Nowotny (2016), S. 15.

20 Vgl. Stehr (2018), S. 30.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Agilität in kleinen und mittleren Unternehmen. Wie kann sie umgesetzt werden?
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
26
Katalognummer
V469735
ISBN (eBook)
9783668948914
ISBN (Buch)
9783668948921
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agilität, Agil, KMU, kleine Unternehmen, mittlere Unternehmen, Mittelstand, Fallbeispiele, Agilität im Mittelstand, Strukturdimensionen, AOE, Dark Horse, FAVI, ISEKI, Sipgate, Agilität in KMUs
Arbeit zitieren
Philipp Schmidt (Autor), 2019, Agilität in kleinen und mittleren Unternehmen. Wie kann sie umgesetzt werden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/469735

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