Benchmarking - Erfolg durch Lernen von den Besten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundwissen über das Benchmarking
2.1 Definition und Konzept des Benchmarking
2.1.1 Vergleichsobjekte
2.1.1.1 Produkt - Benchmarking:
2.1.1.2 Prozess - Benchmarking:
2.2 Ziele des Benchmarking
2.3 Überblick der historischen Entwicklung

3. Arten des Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
3.2.2 Funktionales Benchmarking
3.2.3 Generisches Benchmarking

4. Die Durchführung eines Benchmarking-Projekts
4.1 Zielsetzungsphase
4.2 Interne Analysephase
4.3 Vergleichsphase
4.4 Maßnahmenphase
4.5 Umsetzungsphase

5. Regeln und Widerstände
5.1 Der Verhaltenskodex im Benchmarking
5.2 Widerstände des Benchmarking

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Informationsgewinn beim Benchmarking

Abbildung 2: Projektablauf einer Benchmarking – Studie

Abbildung 3: Prozesspriorisierungsportfolio

1. Einleitung

Von klein auf - durch Lernen von den Älteren - wenden wir Benchmarking in unserem Leben an. Das Prinzip des Benchmarking kann am einfachsten anhand eines Sportlers vorgestellt werden. Jeden Tag stellen Leistungssportler neue Rekorde auf. Diese werden von den Wettstreitern als Ansporn genommen. Sie trainieren mit dem Hintergrund, diese Ziele zu erreichen und zu übertrumpfen. Durch den Leistungsvergleich mit den Besten, dem Informationsaustausch sowie der daraus abgeleiteten Trainingsmethode, versuchen Sportler wettbewerbsfähig zu bleiben. Den gleichen Effekt finden wir im täglichen Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen in der Wirtschaft.

Der Wettbewerb auf den Weltmärkten verschärft sich im Zuge der Globalisierung rapide. Die Beschleunigung im Bereich der Technologieinnovation, kürzer werdende Produktlebenszyklen, die Verkürzung der „time to market“, die steigende Spezialisierung und Individualisierung von Kundenwünschen und die daraus resultierende Tendenz zur Abnahme der Kundentreue stellen Kernpunkte dieser Entwicklung dar. Unternehmen, die gewinnbringend operieren und ihren Erfolg ausbauen wollen, müssen sich diesen Herausforderungen stellen. Sie sollten sich den laufenden Veränderungen schnell und koordiniert anpassen, um gegenüber ihren Wettbewerbern nicht zurückzufallen. Dies kann durch ein richtig eingesetztes Benchmarking-Konzept geschehen. Im Folgenden soll dieses Konzept zunächst in seinen Grundzügen vorgestellt werden. Hernach wird auf verschiedene Arten des Benchmarking eingegangen. Kernpunkt der Arbeit ist die anschließende Erläuterung der praktischen Anwendung und Implementierung des Benchmarking-Konzepts im Unternehmen. Eine Würdigung des Modells im Fazit soll die Arbeit abschließen.

2. Grundwissen über das Benchmarking

2.1 Definition und Konzept des Benchmarking

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen im Vergleich mit den stärksten Mitbewerbern oder den Firmen, die als Industrie- und Marktführer angesehen werden.“ (Camp 1989, zit. in Mertins/Siebert/Kempf 1995, S. 125)

Diese Definition von Camp verdeutlicht das Grundkonzept des Benchmarking. Es handelt sich um ein flexibles Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung sämtlicher Prozesse, Methoden, Produkte und Dienstleistungen in einer Organisation, welches dazu dient, die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb zu stärken. Durch die Orientierung an den besten Unternehmen wird versucht, von diesen zu lernen. Dabei soll das Optimum an Leistung zunächst erkannt und folgend selbst angestrebt werden.

Diese Identifizierung ist auch als die Suche nach den „Best Practices“ bekannt. Der Vorgang beinhaltet die Analyse und die Bewertung der eigenen Prozesse sowie die der Mitbewerber. Ähnlich wie bei der Balanced Scorecard werden die verschiedenen Kennzahlen in einem System dargestellt. Hat sich ein Benchmarkingpartner mit „Best Practices“ dazu bereit erklärt betroffene Kennzahlen offen zu legen, können anhand eines Soll-Ist-Vergleichs Abweichungen definiert werden. Das Auffinden von Defiziten in der eigenen Unternehmung, das Erkennen der Vorteile und die Übernahme und Implementierung der Lösungsmöglichkeiten sind zu realisieren. Die Innovation soll sich dabei nicht nur auf einzelne Parameter beschränken, sondern vielmehr gesamte Komplexe und Strukturen verändern. Im Folgenden werden die drei Kernkategorien des Benchmarking, die einer Betrachtung unterzogen werden sollten, genannt.

- Vergleichsobjekte: Produkte und Leistungen bzw. Komponenten oder

Teile, Prozesse bzw. Teilprozesse oder Einzelaktivitäten etc.

- Vergleichspartner: andere Geschäftsbereiche, Konkurrenten, gleiche

oder fremde Branchen etc.

- Vergleichszielgrößen: Kosten, Preis, Qualität, Zeit, Kundenzufriedenheit

Die Problematiken differieren von Unternehmen zu Unternehmen stark. Deshalb existiert Benchmarking in unterschiedlichen Formen und kann als wettbewerbswirtschaftliches Werkzeug der Analyse individuell an die Unternehmenssituation angepasst und angewendet werden. Auf die verschiedenen Formen wird im Verlauf der Arbeit näher eingegangen. Die eben angesprochenen Vergleichsformen können in jeder Art des Benchmarking vorkommen. Auf die Vergleichsobjekte soll im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen werden.

2.1.1 Vergleichsobjekte

2.1.1.1 Produkt - Benchmarking:

Das Produkt-Benchmarking befasst sich mit der physischen Produkteigenschaft. Hierbei werden Produkte des Unternehmens auf ihre unterschiedlichen Merkmale hin untersucht (z.B. Lebensdauer, Benutzerfreundlichkeit, Volumen, etc.). Des Weiteren werden Produkte von anderen Unternehmen analysiert, die in einem oder mehreren Punkten die besten Merkmale aufweisen. Beispielsweise kann der Gewichtsvergleich von Notebooks genannt werden. Es wird verstärkt Wert auf die Leichtigkeit der Produkte gelegt. Der Fokus einer solchen Betrachtung liegt insbesondere darauf, wie das Vergleichsunternehmen zu diesen positiven Produkteigenschaften gelangt ist.

2.1.1.2 Prozess - Benchmarking:

Das Hauptaugenmerk liegt auf der Analyse und dem Vergleich der Prozesse in Unternehmen und Organisationen. Die hier zu gewinnenden Informationen sollen die gesamte Wertschöpfungskette, von Beschaffung über Produktion bis hin zum Vertrieb umfassen. Auch unterstützende Aktivitäten, wie beispielsweise das Personalwesen, können Gegenstand der Analyse sein. Lieferanten können ebenfalls in solche Studien integriert werden. Angestrebt werden Verbesserungen der Geschäftsprozesse in Qualität und Effizienz. Die angesprochenen Prozesse sollten jedoch priorisiert werden, da die Überprüfung aller Abläufe einen außerordentlich hohen Arbeitsaufwand zur Folge hätte.

2.2 Ziele des Benchmarking

Erkennt ein Unternehmen den besseren Leistungsstandard einer anderen Firma, so ist es einfacher, sich von der bisherigen, ineffizienten Gestaltung zu trennen. Ziel des Einsatzes von Benchmarking ist die Beseitigung von Nachteilen gegenüber der Konkurrenz sowie die Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit. Hierzu muss das Unternehmen, das Benchmarking als Werkzeug einsetzt, dieses zu einem stetig angewendeten Prozess etablieren. Gelingt dies, hat die Organisation die Perspektive zu dem „Besten der Besten“ zu avancieren^[1]. Es gilt ebenfalls, vorhandene, nicht erkannte Ressourcen einzusetzen und aus diesen das Potenzial für eine Erfolgssteigerung zu gewinnen.

Häufig findet man den optimalen Lösungsweg, um eine analysierte Schwäche in eine Stärke zu verwandeln nicht bei der unmittelbaren Konkurrenz. Vielmehr gelten Unternehmen, die in anderen Branchen tätig sind als interessante Bezugspunkte. Oftmals sind es gerade individuelle Prozesse und Möglichkeiten aus anderen Geschäftszweigen, die zu einem erfolgreichen Ergebnis beitragen^[2]. Benchmarking fördert somit auch das häufig geforderte ‚outside-of-the-box’ Denken.

2.3 Überblick der historischen Entwicklung

Henry Ford hat schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts eine annähernde Vorgehensweise, die mit dem heutigen Benchmarking gleichzusetzen ist, genutzt. Er beobachtete den Ablauf einer Fleischerei, bei der das Fleisch zur Bearbeitung von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz über eine Hängebahn fortbewegt wurde. Hieraus entsprang ihm die Vision, das damalige Problem der zu umfangreichen Transportwege seines Unternehmens, durch die Entwicklung eines Fließbandes, zu lösen. Anhand dieses Beispiels ist die Branchenunabhängigkeit beim Einsatz von Benchmarking deutlich zu erkennen. Die Idee der Fließbandproduktion in der Autoindustrie entstand aus dem Vergleich ähnlicher Vorgänge in einer Fleischfabrik. Auch zahlreiche Unternehmen in Japan haben durch das Lernen und Abschauen von Anderen international stark an Bedeutung gewonnen. Sie haben vor allem in den siebziger und achtziger Jahren des letzen Jahrhunderts durch die Nachahmung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen ein Wirtschaftswachstum generiert, das seines Gleichen sucht. Die Anwendung von dem Benchmarking ähnlichen Methoden ist hier unverkennbar festzustellen und insbesondere auf kulturelle Hintergründe zurückzuführen.

Geprägt wurde das Managementkonzept unter dem heute bekannten Begriff „Benchmarking“ jedoch zu Beginn der achtziger Jahre von dem US-amerikanischen Unternehmen Rank Xerox. Die Firma, welche eine Monopolstellung in der Produktion von Kopiergeräten hatte, wurde in den siebziger Jahren in mehrere Anti-Trust-Verfahren verwickelt. Dies führte dazu, dass zahlreiche Patentrechte von Rank Xerox aufgehoben wurden (vgl. Grunwald 1995, S. 143). Als darauf hin die japanische Konkurrenz den Weltmarkt eroberte, versuchte Xerox das ausschlaggebende Kriterium für den Erfolg der Asiaten zu ergründen. An dieser Stelle wurde zum ersten Mal der Begriff Benchmarking mit dieser Managementform assoziiert. Xerox fand heraus, dass der Verkaufspreis der japanischen Produkte weit unter dem der eigenen Angebote lag. Nach dem Vergleich mit den stärksten Konkurrenten wurde analysiert, dass die Produktentwicklungszeit („time to market“) doppelt so hoch war wie bei den Wettbewerbern (vgl. Grunwald 1995, S. 144). Der Einsatz von Benchmarking bewirkte beachtliche Veränderungen im Bereich der Fertigung und führte zu einer deutlichen Verbesserung der negativen Kennwerte. Dieser Erfolg trug dazu bei, dass der kontinuierliche Prozess des Benchmarking in der Firma Rank Xerox zu einem festen Bestandteil wurde. Im Jahr 1981 wurde Benchmarking in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens eingeführt. Dies rief ein weiteres Projekt im Logistikbereich der Lagerhaltung hervor. Das Unternehmen L.L. Bean, welches Sportartikel herstellt, wies eine dreieinhalb mal schnellere Abwicklung der Prozesse als Xerox auf (vgl. Meyer 1996, S. 23). Grundlage war ein selbst entwickeltes Computerprogramm, welches daraufhin von Xerox verwendet und optimiert wurde. Das Unternehmen kehrte an die Weltspitze der Kopiergeräthersteller zurück.

[...]

^[1]) vgl. http://wikipedia.org/wiki/Benchmarking, 06.05.2005.

^[2]) vgl. http://www.business-wissen.de/de/baustein/kapitel126.html, 06.05.2005.