Extrinsische Motivationsfaktoren im Change Prozess. Der Einfluss von Führungskräften am Beispiel der DOPAG


Seminar Paper, 2018
38 Pages, Grade: 5.2

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Abstract / Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.1.1 Abgrenzungen
1.1.2 Zentrale Fragestellung
1.2 Methodik
1.3 Ziel dieser Arbeitsleistung

2 Theorieteil
2.1 Erklärung Intrinsische Motivation und Extrinsische Motivation
2.2 Theorietische Modelle und Positionen
2.3 Maslow Bedürfnispyramide anhand von Birkenbihl
2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
2.5 Das 3-Phasen-Modell von Lewin
2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
2.7 Fazit Theorieteil

3 Auswertungsteil / Diskussion
3.1 Change Management bei der DOPAG
3.1.1 Massnahmen
3.1.2 Projekt Change 2020 bei der DOPAG
3.1.3 Unterprojekt 1: Aufbau eines Webshops
3.1.4 Unterprojekt 2: Aufbau von Angebotskalkulatoren
3.1.5 Unterprojekt 3: Abbau von Administrationsprozessen
3.2 Auswertung Change
3.2.1 Evaluierung der bestehenden Kommunikation
3.2.2 Analyse und Bewertung des Praxisgeschehens
3.3 Kommunikation im Wandel
3.3.1 Zeitpunkt der Kommunikation
3.3.2 Bedarfsgerechte Kommunikation
3.4 Betroffene zu Beteiligten machen
3.4.1 Mitarbeitermotivation
3.4.2 Die Rolle der Führungskraft
3.4.3 Zielbereiche SMART formulieren
3.4.4 Grundprinzipien motivierenden Führens
3.4.5 Zwei Formen des Willens
3.5 Umgang mit Widerständen
3.6 Verhandeln in schwierigen Situationen
3.7 Überprüfung der Fortschritte im Change

4 Fazit und Ausblick
4.1 Zusammenhalt stärken
4.2 Führungskräfte tragen Wandel mit
4.3 Ausblick

5 Quellenverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Maslow Bedürfnispyramide

Abbildung 2 Die 7 Phasen der Veränderung

Abbildung 3 Das 3-Phasen-Modell

Abbildung 4 Das Kommunikationsquadrat

Abbildung 5 Botschaft-Medium Matrix

Abbildung 6 Wechselwirkungen

Abbildung 7 Der Prozess des Wandels in Anlehnung an Lewin

Abbildung 8 Ebenen der Kommunikation

Abbildung 9 Gesamtbetrachtung extrinsische versus intrinsische Motivation

Abbildung 10 Motivationstheorien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Grundsätze der Motivationspsychologie

Tabelle 2 Gesetze des Verhandelns

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract / Management Summary

Im heutigen dynamischen Umfeld stehen Unternehmen unter erhöhtem Wettbewerbsdruck. Gerade in Zeiten des Change Management werden Mitarbeitende mit verschiedenen Änderungssituationen konfrontiert, welche für die Mitarbeitenden wie auch für das Unternehmen selbst grosse Herausforderungen mit sich bringen. In diesen Momenten kommt es in besonderem Masse auf die Führungskräfte an, damit diese die Mitarbeitenden erfolgreich motivieren können.

DOPAG Schweiz ist ein führendes Produktions- und Handelsunternehmen und ist heute in über 30 Ländern vertreten. Das Produktportfolio von DOPAG Schweiz verfügt über breite Anwendungsfelder und wird in unterschiedlichen Märkten eingesetzt. Im Zuge der Neuausrichtung des Unternehmens legt der Standort Schweiz seinen Fokus auf die Produktion von Ein- Komponenten Medien. Die Fokussierung hat zum Ziel, das Know-how von DOPAG Schweiz in diesem Bereich auszubauen und die Vertriebspartner optimal zu betreuen. Diese Neuausrichtung birgt jedoch auch Gefahren, das Mitarbeitende aus der gewohnten Tätigkeiten abgezogen werden und dadurch eine Unlust an der Arbeit entwickeln sowie demotiviert am Arbeitsplatz erscheinen.

Damit die Mitarbeitenden auch während des Change Managements effizient weiterarbeiten können und an den kommenden, neuen Herausforderungen nicht zerbrechen, bedarf es einer motivationalen Führung. In der vorliegenden Arbeit werden auf der einen Seite anhand von theoretischen Modellen wie dem 3-Phasen-Modell von Lewin oder dem Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun die verschiedenen Wirkungsfelder untersucht, welche im Change Management auf Mitarbeitende einwirken. Auf der anderen Seite werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Führungskräfte die extrinsischen Motivationsfaktoren fördern können und welche Auswirkungen extrinsische Anreize auf die Leistungsfähigkeit des Menschen hat.

Abschliessend werden die erzielten Ergebnisse kritisch gewürdigt und darauf basierend Handlungsempfehlungen abgegeben. Anhand der Evaluierung der bestehenden Kommunikation im Unternehmen sowie den möglichen anzuwendenden Motivationsinstrumenten soll ein grösstmöglicher Nutzen für das Unternehmen im Wandel aufgezeigt werden. Hier wird die Wichtigkeit des Einbindens von betroffenen Mitarbeitenden innerhalb des Change Management ebenso deutlich wie die hohe Verantwortung der Führungskräfte, welche ein «psychologisches Gespür» jederzeit an den Tag legten sollten.

1.Einleitung

Im Arbeitsalltag wird das Wort „Motivation“ sehr gerne und oft bei sich bietenden Gelegenheiten verwendet. Dabei ist den jeweiligen Personen oftmals gar nicht klar, was Motivation im eigentlichen Sinne bedeutet und was alles zum Bereich der Motivation gehört. Dabei ist dies gerade für Führungskräfte sehr wichtig zu wissen. Per Definition ist Motivation der Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative zu ergreifen, um ein bestimmtes Resultat zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten bezüglich Richtung und Intensität beibehält.(Prof. Dr. Maier, 2018)

Auch beim Referenzunternehmen dieser Arbeit ist Motivation einer der Schlüsselbegriffe, besonders da sich das Unternehmen derzeit mitten im Change-Prozess befindet. Nachfolgend möchte der Autor das Referenzunternehmen zuerst näher vorstellen um anschliessend die Problemstellung näher zu erörtern. Die DOPAG Dosiertechnik und Pneumatik AG, im weiteren Verlauf dieser Arbeitsleistung kurz DOPAG genannt, ist der zuverlässige und kompetente Partner für alle Belange rund um die Dosier- und Mischtechnik. Anlagen und Komponenten von DOPAG verarbeiten und applizieren in zahlreichen Industrien mehrkomponentige Polymere oder 1K-Medien1 wie zum Beispiel Klebstoffe, Fette und Öle. Die hohen Qualitätsstandards der DOPAG Produkte garantieren maximale Präzision und gleichbleibend hochstehende Ergebnisse – auch in hohen Automatisierungsprozessen. DOPAG ist Teil der HILGER & KERN GROUP, die seit mehr als 90 Jahren ein verlässlicher Partner für Industrieunternehmen in unterschiedlichen Marktsegmenten ist. Die Gruppe beschäftigt insgesamt rund 350 Mitarbeiter2 und ist mit Niederlassungen und Distributoren in mehr als 30 Ländern präsent. (DOPAG, 2018)

Die Unternehmensleitung hat im Rahmen der Unternehmensstrategie das Ziel „Change 2020“ ausgegeben, welches hauptsächlich 3 Change Projekte bis ins Jahr 2020 beinhaltet. Auf die einzelnen Change Projekte wird im Kapitel 3 ausführlich eingegangen. Veränderungsmassnahmen wie «Change 2020» erfordern von Führungskräften ein hohes Mass an empathischem Einfühlungsvermögen sowie die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, um die definierten Ziele erreichen zu können. Bei der DOPAG stiessen dabei Führungskräfte bisweilen an Grenzen, da Führungskräfte in der Methodik zur Mitarbeiterförderung nicht ausreichend geschult waren.

1.1 Problemstellung und Abgrenzung

Gerade die Mitarbeitenden sind naturgemäss gegenüber Change-Management eher abweisend eingestellt, weshalb die Motivierung dieser Mitarbeiter für Führungskräfte besonders herausfordern ist. Aus Erfahrung stehen Menschen ohnehin Veränderungen erstmal kritisch und mit Distanz gegenüber, da jede externe Veränderung eine Anpassung des jeweiligen, eigenen Verhaltens mit sich bringt und somit inhärent ist.

1.1.1 Abgrenzungen

Diese Arbeitsleistung soll deshalb explizit die Möglichkeiten der Motivierung seitens der Führungskräfte aufzeigen. Auf den Einfluss von Umweltfaktoren wie etwa Arbeitslosigkeit, Konjunktur, gesellschaftliche Normen usw. wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

1.1.2 Zentrale Fragestellung

Wie können Führungskräfte die extrinsischen Motivationsfaktoren der Mitarbeiter zur Erreichung ausgewählter Change-Management Ziele der DOPAG fördern? Dieser zentralen Forschungsfrage soll in dieser Arbeit schwerpunktmässig nachgegangen werden.

1.2 Methodik

Um diese Fragestellung weiter bearbeiten zu können, werden in Kapitel 2 die hierfür notwendigen motivationspsychologischen Theorien beschrieben, welche insbesondere die Wirkung von kommunikationsspezifischen Aspekten sowie die Verhaltensphasen im Change Management sind. Kapitel 3 zeigt den Praxisbezug der Theorien auf und beschreibt innerhalb des Auswertungsteiles spezifische Umsetzungsvorschläge für die Förderung der extrinsischen Motivationsfaktoren seitens der Führungskräfte. Dabei werden die erzielten Ergebnisse dieser Arbeit bewertet, dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Literatur zugeordnet und vom Autor kritisch reflektiert sowie beurteilt. Im Fazit erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse mit anschliessendem Ausblick auf künftige Forschungsfragen, welche im Zuge dieser Arbeit zu Tage getreten sind.

1.3 Ziel dieser Arbeitsleistung

Mit der vorliegenden Arbeit versucht der Autor, die extrinsischen Motivationsanreize durch Führungskräfte zur Umsetzung der Change 2020 Ziele zu fördern. Folgende Ziele bilden die Unterprojekte des Change 2020 Projektes: Aufbau eines Webshops, Aufbau von Angebotskalkulatoren sowie Abbau von Administrationsprozessen. Nach der Ermittlung der Ist-Situation sollen Handlungsempfehlungen erarbeitet werden, die für die Förderung der Motivationsfaktoren seitens der Führungskräfte respektive zur Erreichung der Change 2020 Ziele eingesetzt werden können.

2 Theorieteil

2.1 Erklärung Intrinsische Motivation und Extrinsische Motivation

Unter Motivation werden verschiedene Prozesse zusammengefasst. Der Mensch wird von diesen Prozessen hinsichtlich Richtung, Energieaufwand und den zu erwartenden Folgen beeinflusst und steuert sein Verhalten situativ. „Intrinsische Motivation bedeutet ein in der Person liegendes Interesse, Neugier oder Werte, die diese dazu bewegt, etwas zu tun (z.B. konzentriert lernen, selbstvergessen spielen, tiefes Involviert sein in der Arbeitstätigkeit, das Aufgehen im Sporttreiben)“(Brandstätter, Schüler, Puca, Lozo, 2013).

Extrinsische Motivation erfolgt hingegen durch äussere Faktoren wie etwa materielle Belohnungen und Bestrafung, Überwachung oder soziale Bewertungen. Diese Art der Motivation bedarf Kontrollinstrumenten und ist stark abhängig von äusseren Steuerungsinstanzen. (Brandstätter et al., 2013)

2.2 Theorietische Modelle und Positionen

In dieser Arbeit werden nun im Wesentlichen 4 theoretische Modelle näher betrachtet, welche anhand des Praxisbeispiels adaptiert und in der Folge analysiert und bewertet werden. Es handelt sich um die folgenden Modelle:

- Maslow Pyramide
- Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
- Das 3-Phasen-Modell von Lewin
- Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Zum besseren Verständnis des Themas werden die in dieser Arbeitsleistung behandelten theoretischen Modelle gemäss dem gewählten Schwerpunktthema sowie des gewählten Handlungsfeldes in 2 Bereiche unterteilt. Der Autor verfolgt damit das klare Ziel, die Spannungsfelder der Veränderungsprozesse zum einen von der motivationalen Sicht her zu betrachten und zum anderen aus unternehmerischer Sicht. So wird auch das immerwährende Zusammenspiel von Führung und Mitarbeitern sowie die Schlüsselrolle der richtig angewandten Kommunikation hervorgehoben.

Um den Wandel innerhalb eines Veränderungsprozesses in Unternehmen erfolgreich gestalten zu können, sollten diese genannten Theorien und Modelle möglichst angewendet und situativ auf das jeweilige Unternehmensgeschehen adaptiert werden. So sagt etwa Dietmar Vahs: „Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine klare Veränderungsvision, die in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbar zweckmässige und anspruchsvolle Zielvorgaben und Massnahmen umgesetzt werden muss. Ein Teil der Zielvorgaben sollte kurzfristig erreichbar sein, um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen. Die motivierende Wirkung von derartigen Erfolgen fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder (Wir schaffen es!) und unterstützt damit die langfristig orientierten Anstrengungen“(Vahs, Dietmar, 2015). Schnell eintretende Erfolge werden daher oft als «quick wins» beschrieben.

2.3 Maslow Bedürfnispyramide anhand von Birkenbihl

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow formulierte 1943 die sogenannte Bedürfnispyramide, welche er in fünf grundsätzliche Bedürfnisse, die den Menschen zu motivieren vermögen, unterteilte. Diese Unterteilung erfolgt hierarchisch und folgt dem Grundsatz, dass ein Bedürfnis zuerst befriedigt werden muss ehe ein Mensch das nächsthöhere Bedürfnis der Pyramide erklimmen kann . Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow findet sich auf nachfolgender Abbildung xy.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Maslow Bedürfnispyramide (sendflowers4.info, 2018)

Die Motivationstrainerin Vera F. Birkenbihl versuchte die Bedeutung der fünf Stufen für die tägliche Praxis zu beschreiben um eine bessere Verständlichkeit zu ermöglichen.

Die 1. Stufe:

«Solange jemand dieses Fundament noch nicht erarbeitet hat, interessieren ihn die Bedürfnisse der nächsten Stufen nicht»(Birkenbihl, Vera F., 1986, S. 50). Neben der auf Abbildung 1 aufgezählten Grundbedürfnisse Essen, Trinken und Schlafen wird meistens noch das Sexualverhalten genannt. Diese Aufzählung ist allerdings nicht abschliessend, da die Wissenschaft bei den Grundbedürfnissen oder physiologischen Bedürfnissen eine starke Abhängigkeit der Spezifität der Beschreibung sieht.

Die 2. Stufe:

«Jemand, dessen Sicherheit bedroht ist, wird sich nur um die Sicherheitsbedürfnisse kümmern! Erst wenn die Stufe 2 wieder abgesichert ist, kann er sich wieder auf die Bedürfnisse der höheren Stufen konzentrieren»(Birkenbihl, Vera F., 1986, S. 51). Neben der materiellen und beruflichen Sicherheit sind bei der 2. Stufe sicherlich noch Sicherheitsaspekte im Bereich der Versicherungen (z.B. Lebensversicherungen) oder auch Sicherheitsorgane wie etwa die Polizei oder die Feuerwehr zu nennen.

Die 3. Stufe:

«Wann immer uns jemand mit Stolz, Freude oder Genugtuung darüber berichtet, der einen oder anderen Gruppe anzugehören, fühlt er sich sicher und gut»(Birkenbihl, Vera F., 1986, S. 52). Die sozialen Bedürfnisse werden der 3. Stufe zugerechnet. Darunter fallen Bedürfnisse nach Freundschaft, Liebe oder Gruppenzugehörigkeit (z.B. Vereine).

Die 4. Stufe:

«Also nennen wir die Bedürfnis-Gruppe die Ich-Bedürfnisse, denn ihre Befriedigung trägt dazu bei, unser Ich zu festigen, sei es durch Status, Macht oder Geltung - immer handelt es sich darum, dass unsere Mitmenschen uns Anerkennung zeigen»(Birkenbihl, Vera F., 1986, S. 53). In der 4. Stufe spielen also Achtung und Anerkennung eine zentrale Rolle für den Menschen. Ein Titel, Macht oder Geld werden für Menschen zu erstrebenswerten Statussymbolen. Der viel verwendete Ausspruch «Kleider machen Leute» lässt sich übrigens auch in dieser Stufe ansiedeln.

Die 5. Stufe:

Erst nachdem der Mensch das Überleben völlig abgesichert hat, ist er fähig, sich der Selbstverwirklichung zuzuwenden(Birkenbihl, Vera F., 1986, S. 65). Bei der Selbstverwirklichung geht es darum, das eigene Potenzial voll auszuschöpfen. Wenn man sich dies verbildlichen will, so kann man sich einen Bergsteiger vorstellen, der – analog zur Bedürfnispyramide – einen hohen und technisch anspruchsvollen Berggipfel besteigt wie den Mount Everest. Um eine derartige Höchstleistung vollbringen zu können scheint es naheliegend, dass ein Mensch für eben diese Höchstleistung sämtliche Defizitbedürfnisse befriedigt haben muss. Wären die Defizitbedürfnisse jedoch nicht befriedigt, erschiene eine Besteigung des Mount Everest als äusserst unwahrscheinlich und würde in weite Ferne rücken.

2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter

Innerhalb von Veränderungsprozessen durchläuft in der Regel jeder Mensch die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter. Zum besseren Verständnis werden die 7 Phasen der Veränderung in Abbildung 2 als Grafik dargestellt.

Abbildung 2 Die 7 Phasen der Veränderung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter, 2018)

So ist im Grunde jede Verhaltensänderung ein emotionaler Reifungsprozess, welcher in ebendiesen Phasen abläuft. Durch unterschiedliche Auffassung in der Wahrnehmung des im Wandels empfundenen Selbstwertgefühls verändert sich die Stimmungslage im Laufe der Zeit. (Dr. Kostka, 2016)

Die 7 Phasen des Veränderungsprozesses verdeutlichen letztlich, wie fragil jede Veränderung den Menschen macht. Da Veränderungen zu unserem Alltag gehören muss stetig der Frage nachgegangen werden, wie diese Phasen möglichst kurzgehalten werden können. Dies vor allem im Hinblick darauf, dass je kürzer die Phasen eines Veränderungsprozesses ausfallen, desto wahrscheinlicher dann ein erfolgreicher Wandel stattfinden kann.

2.5 Das 3-Phasen-Modell von Lewin

Beim 3-Phasen-Modell von Lewin wird innerhalb eines Unternehmens zuerst der bestehende Zustand aufgetaut (Unfreezing), dann der eigentliche Wandel eingeleitet (Change) und anschliessend die neuen Prozesse und Abläufe verstetigt und wieder eingefroren (Refreezing). Was einfach klingt ist in der Praxis eine gewaltige Aufgabe mit erheblichem Potenzial zum Scheitern. Die sogenannte Feldtheorie von Kurt Lewin stammt aus der Mitte des 20. Jahrhunderts und ist auch heute noch der zentrale Ausgangspunkt der meisten Veränderungsmodelle mit sozialem Aspekt. (Prof. Dr. Lauer, Die Feldtheorie Lewins, 2014) So wird ein bestehender Prozess im Unternehmen analysiert und, wenn Handlungsbedarf für eine Veränderung besteht, «aufgetaut». Lewin geht in seiner Feldtheorie nun davon aus das sich die Betriebsleistung zum Zeitpunkt des «Auftauens» bei 100 % befindet. Anschliessend wird der neue Veränderungsprozess im Unternehmen eingeführt. Dabei durchschreiten die Organisationsmitglieder verschiedene emotionale Stadien, welche von Ablehnung, Unsicherheit bis hin zu Einsicht und Annahme der Veränderung gehen. Dieses Wechselbad der Gefühle gipfelt endlich im gewünschten Änderungszustand, in welchem der Prozess schlussendlich wieder «eingefroren» wird. Entscheidend dabei ist, dass der neue Prozess nunmehr bei einer höheren Betriebsleistung steht als dies zum Zeitpunkt des Auftauens der Fall war.

Nachfolgend wird dies auf Abbildung 3 verdeutlicht, auf derer der Wandel anhand des 3-Phasen-Modells nach Lewin beschrieben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Das 3-Phasen-Modell (Studlib, 2018)

Im Wesentlichen werden also im 3-Phasen-Modell von Lewin die momentanen Zustände verschiedener Personenbereiche beleuchtet. Bezogen auf Umweltfaktoren lässt sich die Valenz messen, nämlich das Resultat aus Spannung und Merkmalen des Zielobjektes

2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Gerade der Kommunikation wird ein sehr hoher Stellenwert beigemessen da diese massgeblich am Gelingen von Veränderungsprozessen beteiligt ist. So wird im Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun deutlich, dass jede Botschaft, welche vom Absender versendet wird, den Empfänger auf vierfache Weise erreicht. Und dies ganz gleichgültig, ob ich dies selber will oder nicht. (Prof. Dr. Schulz von Thun, Schulz-von-thun.de, 2018)

Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun hat sich über die letzten Jahrzehnte als Modell gefestigt und hat schon seit geraumer Zeit Eingang in viele Lehrmittel gefunden. Das Modell gilt als Klassiker innerhalb der Kommunikationspsychologie. Die vier Seiten einer Nachricht und die jeweilige Interpretation der Botschaft wird in Abbildung 4 näher veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Das Kommunikationsquadrat (Management Akademie, 2018)

Diese Unterteilung in vier Ebenen zeigt die Komplexität und Schwierigkeit der Kommunikation als Ganzes auf eindrückliche Art und Weise auf. So wird anhand des Kommunikationsquadrates eine Botschaft / Äusserung vom Empfänger unterschiedlich aufgefasst. Dies hängt davon ab, auf welcher Übermittlungsebene kommuniziert wird und wie die Nachricht, welche der Sender übermittelt, vom Empfänger entschlüsselt wird. So erreichen Nachrichten bei weitem nicht immer die gewünschte Wirkung. Das Resultat kann von Missverständnissen bis hin zu schwerwiegenden Konflikten und Auseinandersetzungen reichen.

So liegt der Nutzen des Kommunikationsquadrates gemäss Schulz von Thun im Alltag vor allem darin, dass schwierige Gespräche im Nachhinein analysiert und ein Lerneffekt daraus resultieren kann. Die Metakommunikation wird durch das Modell vereinfacht. Ebenso können Gespräch besser vorbereitet werden und so die Gesprächsführung spürbar erleichtern. Auch die Feedbackkultur wird gefördert da das Element der Strukturierung genutzt wird. Letztlich wird aber durch das Bewusstwerden des Kommunikationsquadrates eine Gesprächsebene hergestellt. Missverständnisse werden auf einer Gesprächsebene deutlich reduziert (Schulz von Thun, Friedemann, 3. Auflage 2017, S. 119)

2.7 Fazit Theorieteil

Die vier in dieser Arbeit näher vorgestellten Theorien und Modelle tragen allesamt dazu bei, einen Wandel für die Organisationsstrukturen und deren Mitglieder erfolgreich gestalten zu können. Wie bereits einleitend zu dieser Arbeitsleistung beschrieben, wurden die theoretischen Modelle und Positionen in zwei Teilbereiche unterteilt. Im ersten Bereich behandeln die Theorien schwerpunktmässig Kommunikationselemente, die in der Handhabung spezifisch beleuchtet werden. So werden im ersten Teilbereich vor allem Theorien mit Bezug zu Organisationsprozessen bemüht. Da die Kommunikation innerhalb von Veränderungsprozessen bekanntermassen eine entscheidende Rolle spielt, hat diese denn auch eine entsprechende Gewichtung in dieser Arbeitsleistung erhalten. Im zweiten Teilbereich werden Theorien mit dem Schwerpunkt zu Mitarbeitermotivation in den Fokus gestellt. Es sollen dabei die verschiedenen Elemente mit Querbezug zu den Führungskräften abgebildet werden.

Bei der Maslowschen Bedürfnispyramide wird aufgezeigt, dass Menschen eine Stufe jeweils befriedigen müssen, ehe die nächsthöhere Stufe erreicht werden kann. Als Defizitbedürfnisse gelten demnach folgende Stufen: Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse und Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung. Als Wachstumsbedürfnis gilt einzig die Selbstverwirklichung. In Bezug auf den optimistischen Ansatz der Theorie wird kritisiert, dass sich Maslow zwar mit wichtigen Elementen des Erlebens beschäftigte, die von den traditionellen Ansätzen vernachlässigt worden waren. Andere Autoren sehen hier allerdings eine genau gegenteilige Tendenz. Eine insgesamt optimistische Sichtweise auf den Menschen sei nicht gegeben denn Menschen brächten auch Bedürfnisse nach Macht, Dominanz und Aggression zum Ausdruck (Zimbardo, 2008, S. 421)

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Maslowschen Bedürfnispyramide, werden die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter anhand der Verhaltensänderung als emotionaler Reifungsprozess dargestellt. Allerdings wird beim beschriebenen Veränderungsprozess und seiner 7 Phasen davon ausgegangen, dass dieser Reifungsprozess in eben dieser Reihenfolge von allen Menschen durchlaufen werden müsse. Oftmals erscheint eine Validierung der einzelnen Stufen bei diesem Modell als schwierig. Es fehlen eindeutige Identifikationskriterien für die einzelnen Stufen(Vgl. Alas Ruth & Sharifi Sudi, 2002)

[...]


1 Unter 1K-Medien werden 1-Komponeten-Klebstoffe verstanden (DOPAG, 2018)

2 Mit der Bezeichnung «Mitarbeiter» sind in dieser Arbeit ausdrücklich weibliche Mitarbeiterinnen und männliche Mitarbeiter gemeint. Zum Zweck des besseren Leseflusses wird sich auf die Bezeichnung «Mitarbeiter» beschränkt.

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Details

Title
Extrinsische Motivationsfaktoren im Change Prozess. Der Einfluss von Führungskräften am Beispiel der DOPAG
College
Kalaidos University of Applied Sciences Switzerland  (Departement Wirtschaft)
Course
CAS in Angewandte Psychologie
Grade
5.2
Author
Year
2018
Pages
38
Catalog Number
V470153
ISBN (eBook)
9783668939486
ISBN (Book)
9783668939493
Language
German
Tags
extrinsische, motivationsfaktoren, change, prozess, einfluss, führungskräften, beispiel, dopag, Wandel, Wirtschaft
Quote paper
Daniel Ming (Author), 2018, Extrinsische Motivationsfaktoren im Change Prozess. Der Einfluss von Führungskräften am Beispiel der DOPAG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/470153

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