Digitalisierung von Auswahlverfahren und die Auswirkung auf die Qualität der Auswahl

Inhalt

1. Einführung

2. Die Phasen der Personalauswahl und neue Herausforderungen (Definition und Forschungsfeld)
2.1 Definition und der Prozess der Personalauswahl
2.2 Die Relevanz einer systematischen Personalauswahl für Unternehmen
2.3 Definition von Digitalisierung und digitaler Transformation

3. Traditionelle Instrumente der Personalauswahl
3.1 Vorauswahl durch die Sichtung von Bewerbungsunterlagen
3.2 Testverfahren
3.2.1 Persönlichkeitstests
3.3.2 Leistungstests
3.3.3 Assessment-Center
3.3. Einstellungsinterviews
3.3.1 Allgemeine Aspekte
3.1.2 Unstrukturierte Einstellungsinterviews vs. strukturierte Einstellungsinterviews
3.1.3 Einzelinterviews vs. Panelinterviews

4. Digitale Übersetzung der traditionellen Verfahren
4.1 Computergestützte Vorauswahl
4.2 Computergestützte Testverfahren
4.2.1 Computergestützte Persönlichkeitstests und Leistungstests
4.2.2 Online- Assessment-Center
4.3 Computergestützte Interviews
4.3.1 Live-Interviews (Telefon und Video)
4.3.2 Zeitversetzte Videointerviews

5. Qualitative Aspekte
5.1 Güterkriterien für die Bewertung der Qualität von Personalauswahlinstrumenten
5.2 Qualitative Aspekte bei der Vorauswahl durch die Analyse der Bewerbungsunterlagen
5.3 Qualitative Aspekte bei Testverfahren
5.4 Qualitative Aspekte bei Interviewverfahren

6. Diskussion

7. Fazit und Ausblick

Anhang 1

Anhang 2

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Laut einer Ipsos Umfrage nutzten 58 % der Befragten im Jahr 2016 das Internet täglich. Das sind 20 % mehr als noch im Jahr 2012. Da liegt es nahe, dass inzwischen auch die Su­che nach einem Arbeitsplatz sowie die Bewerbung darauf über das Internet erfolgen. Die Vorteile liegen vor allem in der Schnelligkeit und der Kostenersparnis. Eine E-Mail ist in­nerhalb von Sekunden an das Unternehmen versandt und Bewerber sparen sich Portokos­ten sowie die Kosten für hochwertige Ausdrucke, Kopien und Bewerbungsmappen¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das tägliche Nutzungsverhalten des Internets 2012 und 2016

(DIVSI. (n.d.). Wie häufig nutzen Sie persönlich das Internet? In Statista - Das Statistik-Portal, Online: https://de.statis­ta.com/statistik/daten/studie/568683/umfrage/haeufigkeit-der-internetnutzung-in-deutschland, Zugriff v. 12.06.2018.)

Das verführt jedoch auch viele Bewerber dazu, sehr viele Bewerbungen an möglichst viele verschiedene Unternehmen zu senden, also vor allem auf Quantität zu setzen. Viele Perso­nalentscheider sind sogar der Meinung, dass das Internet zu sogenannten Massen-Bewer­bungen führt. Im Durchschnitt schreiben Bewerber 45 Bewerbungen. Unternehmen bekla­gen jedoch, dass die meisten Bewerbungen in digitaler Form eine geringe Qualität aufwei­sen². Klar ist trotzdem, dass sich Unternehmen der Situation stellen müssen, eine große Menge an Bewerbungen zu bearbeiten und die jeweils interessantesten Bewerber rausfil­tern müssen. Um dies auf eine effiziente Art und Weise zu tun, nutzen viele Unternehmen inzwischen computerbasierte und webbasierte Auswahlinstrumente. Diese Arbeit soll ich mit diesem Themenbereich beschäftigen. Es soll die Frage beantwortet werden, wie klassi­sche Auswahlverfahren durch digitale Auswahlverfahren ersetzt werden können und wie sich das auf die Qualität der Personalauswahl auswirkt.

Im ersten Schritt wird zunächst der Prozess der Personalauswahl als solcher und seine Re­levanz für Unternehmen dargestellt. Es erfolgt auch eine Einführung in die Definitionen der Digitalisierung und Digitalen Transformation. Im Anschluss daran werden eher klassi­sche Auswahlinstrumente, die Vorauswahl durch die Analyse von Bewerbungsunterlagen, Testverfahren sowie Einstellungsinterviews vorgestellt. Im darauffolgenden Kapitel wer­den sodann computerbasierte und webbasierte Substitute der klassischeren Instrumente dargestellt. Im letzten Schritt werden schließlich diese Instrumente daraufhin untersucht, inwiefern sie eine berufliche Eignung eines Bewerbers prognostizieren können. Dabei wird sich an den eignungsdiagnostischen Gütekriterien, der Objektivität, der Reliabilität, der Validität und der Fairness orientiert. Ferner erfolgt am Ende dieser Arbeit ein Vergleich der Auswahlinstrumente und die Ergebnisse werden diskutiert.

Um die genannte Leitfrage zu beantworten, wurden einschlägige und aktuelle Fachliteratur sowie verschiedene Studien analysiert. Aufgrund der Ergiebigkeit dieser Quellen konnte auf weiterführende Experteninterview oder Umfragen verzichtet werden.

2. Die Phasen der Personalauswahl und neue Herausforderun­gen (Definition und Forschungsfeld)

2.1 Definition und der Prozess der Personalauswahl

In der Literatur wird der Prozess der Personalauswahl grob in zwei wesentlichen Schritten eingeteilt, dem Recruiting beziehungsweise der Personalwerbung und die tatsächliche Aus­wahl. Die Ziele der Personalwerbung können durch die drei Funktionen der Personalwer­bung nach Holtbrügge beschrieben werden: Als erstes sollen potenzielle Bewerber über eine vakante Stelle informiert werden (Informationsfunktion). Wenn sie dann über die be­nötigten Informationen, sowie Qualifikationen verfügen (Selektionsfunktion), sollen sie zu einer Bewerbung veranlasst werden (Aktionsfunktion)³. Es ist außerdem möglich, die ver­schiedenen Schritte verschiedenen Akteuren zuzuordnen. Bei Kolb sind beispielsweise Fachabteilungen, die Personalabteilung und sonstige Beteiligte wie etwa externe Berater oder der Betriebsrat in den Prozess involviert. In der Phase der Personalwerbung stellt zu­nächst die Fachabteilung eine Personalanforderung. Aus den dabei zur Verfügung gestell­ten Informationen wird von allen Akteuren ein Anforderungsprofil entwickelt⁴. Das Anfor­derungsprofil ist von zentraler Bedeutung., denn ein detailliertes Anforderungsprofil, das unter Einbeziehung aller relevanten Akteure entwickelt wurde, bildet die wichtige und ei­gentlich notwendige Grundlage für den weiteren Rekrutierungs- und Personalauswahlpro­zess. Dadurch wird einer fehlerhaften Rekrutierung und der daraus resultierenden Enttäu­schung des Arbeitgebers, seiner Mitarbeiter wie auch der Frustration des Arbeitsnehmers sowie einer eventuellen Frühfluktuation entscheidend vorgebeugt. Seit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) hat das Anforderungsprofil noch einmal an Relevanz gewonnen, da so mögliche Diskriminierung innerhalb des Auswahlverfahrens nachgewiesen werden kann⁵.

Inzwischen werden in vielen Unternehmen IT-gestützte Anforderungsprofile genutzt⁶. Da­mit erfolgt dann eine interne und/oder externe Suche⁷. Die Vorteile interner Stellenaus­schreibungen sind, dass das Unternehmen Aufstiegschancen für Mitarbeiter bieten kann. Dies kann sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Außerdem sind die Bewerber schon mit dem Unternehmen vertraut. Des Weiteren verursachen interne Stellen­ausschreibungen geringere Kosten und einen geringeren Zeitaufwand. Vorteilhaft an einer externen Stellenausschreibung ist, dass aus einer größeren Anzahl an Bewerbungen ausge­wählt werden kann⁸. So kann ein Unternehmen bei externen Stellenausschreibungen so­wohl auf den regionalen als auch auf den globalen Arbeitsmarkt zurückgreifen⁹. Durch die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem externen Arbeitsmarkt kann Betriebsblindheit ver­mieden werden und es entsteht auch ein gewisser Wettbewerb innerhalb der Belegschaft, da der neue Mitarbeiter über bessere Qualifikationen und eine höhere Motivation verfügen und so sein Umfeld ebenfalls zu besseren Leistungen motivieren kann¹⁰. Für eine gelun­gene Personalwerbung ist von Bedeutung, welche Kanäle ein Unternehmen nutzt. Dies hängt entscheidend von der gesuchten Zielgruppe ab. Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, dass sich Quellen und Kanäle, die Bewerber für die Jobsuche nutzen, im Laufe der Zeit verändern. Erfolgte die Personalwerbung früher noch vorrangig über Print­anzeigen in Magazinen und verschiedenen Zeitungsformaten, sind nun Online-Stellenbör­sen und der Social Media Bereich die wichtigsten Plattformen für die Veröffentlichung von Stellenanzeigen und Personalwerbung.¹¹. Sobald ein Unternehmen passende Orte und Ka­näle für die Suche nach neuem Personal gewählt hat, sollte es sich auch darüber bewusst­werden, zu welchem Zeitpunkt das neue Personal benötigt wird. Wenn mehrere Stellen va­kant sind, kann außerdem eine Priorisierung nach bestimmten Kennzahlen, wie zum Bei­spiel der Anteil am Umsatz der jeweiligen Abteilung, in der die Stelle vakant ist, erfolgen. Es empfiehlt sich, nicht nur dann Personalwerbung zu betreiben, wenn eine Stelle akut zu besetzen ist¹². Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Marke des Unternehmens. Ein Unter­nehmen muss herausfinden, wodurch es für potenzielle Bewerber attraktiv werden kann. Dabei kann es ähnlich vorgehen, wie bei der Vermarktung seiner Produkte¹³.

Nachdem die Personalwerbung betrieben wurde, folgt im zweiten Schritt die Personalaus­wahl. Unter Personalauswahl versteht man die Identifikation eines Bewerbers, dessen Pro­fil die höchste Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil einer zu besetzenden Stelle besitzt¹⁴. Dabei sollten jedoch auch wirtschaftliche Aspekte beachtet werden. So macht es zum Beispiel keinen Sinn, die vakante Stelle an den Bewerber mit den höchsten Qualifika­tionen zu vergeben, da dieser sich ab einem gewissen Zeitpunkt unterfordert fühlen kann und sich eine neue Stelle sucht¹⁵. Personalauswahl kann auch als ein Prozess verstanden werden, in welchem Informationen über Bewerber beschafft und diese dann dafür genutzt werden, festzustellen, welcher Bewerber kurzfristig oder langfristig eine Stelle besetzen sollte¹⁶. Es ist auch möglich Personalauswahl aus der psychologischen Perspektive zu be­trachten. Hier geht es darum, denjenigen Bewerber auszuwählen, der die höchste psycholo­gische Berufseignung für eine vakante Stelle besitzt. Die Berufseignung beschreibt die Er­folgswahrscheinlichkeit einer Person, um für eine bestimmte berufliche Tätigkeit geeignet zu sein¹⁷. Die berufliche Eignung wird mit der Berufseignungsdiagnostik festgestellt. Sie beschäftigt sich mit der Entwicklung, Prüfung und Anwendung psychologischer Verfah­ren, um die Berufseignung eines Individuums darzustellen¹⁸. Zu den zentralen Aufgaben der Berufseignungsdiagnostik zählen die Identifikation sowie die Beschreibung von beruf­lichen Anforderungen. Diese müssen anschließend in persönliche Eigenschaften übersetzt werden, die ein potenzieller Stelleninhaber besitzen muss. Dabei wird zudem die Entwick­lung von passenden Verfahren gefördert, mit denen sich die benötigten Eigenschaften mes­sen können¹⁹.

Der Prozess der Personalauswahl beginnt meist damit, dass mit Hilfe des Anforderungs­profils ein oder mehrere passende Auswahlinstrumente ausgewählt werden. Danach muss geklärt werden, ob das Unternehmen über diese Auswahlinstrumente bereits verfügt. Wenn dies nicht der Fall ist, kann das Unternehmen die fehlenden Auswahlinstrumente selbst entwickeln, entwickeln lassen oder ein bereits Vorhandenes Instrument modifizieren. Gän­gige Auswahlinstrumente sind die Analyse der Bewerbungsunterlangen, verschiedene Testverfahren, die vor einem persönlichen Kennenlernen stattfinden, und Einstellungsge­spräche. Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht das eine allgemeingültige Auswahlinstru­ment gibt, das für alle vakanten Stellen angewendet werden kann. In der Praxis wird aber meist auf die immer gleichen Methoden zurück gegriffen²⁰. Ziel der Auswahlinstrumente ist es, Informationen über die Kandidaten zu sammeln. Dabei kann sich an drei verschiede­nen Ansätzen orientiert werden. Ein Ansatz ist, die Erstellung eines Punktesystems, an dem ein vorher definiertes Kenntnislevel abzulesen ist. Durch die Sammlung von Punkten muss der Bewerber ein bestimmtes Kenntnislevel überschreiten, um seine Eignung zu bele­gen. Ein Ausgleich durch andere Eigenschaften ist dabei nicht möglich. Der Kandidat muss also alle Werte erfüllen, um als geeignet eingestuft werden zu können. Gemäß dem zwei­ten Ansatz kann ein Kandidat eine geringe Anzahl an Punkten ausgleichen. Dieser Ansatz eignet sich vor allem bei Positionen für die keine eindeutigen Auswahlkriterien festgelegt werden können. Ein dritter möglicher Ansatz ist eine Kombination der beiden vorher ge­nannten Ansätze. Dabei werden im ersten Schritt diejenigen Bewerber ausfindig gemacht, die einem oder mehreren Einflusswerten nicht entsprechen. Im Schritt danach wird schließ­lich der zweite Ansatz genutzt und die Bewerber miteinander verglichen²¹.

In dieser Arbeit soll die zweite Phase, also die Personalauswahl an sich, beleuchtet werden. Die Auswahl der geeignetsten Mitarbeiter hat eine hohe Relevanz sowohl für das Unter­nehmen als auch für die Bewerber und zukünftigen Mitarbeiter. Auf diese Relevanz wird im nun Folgenden genauer eingegangen.

2.2 Die Relevanz einer systematischen Personalauswahl für Unternehmen

Dass eine systematische und gut durchdachte Personalauswahl für ein Unternehmen von höchster Relevanz ist, kann durch drei ökonomische Aspekte begründet werden: Erstens kann durch eine gute Personalauswahl Frühfluktuation vermieden werden. Bei neuen Mit­arbeitern, die dem Stellenprofil kaum entsprechen, ist die Gefahr groß, dass diese das Un­ternehmen innerhalb von einem kurzen Zeitraum wieder verlassen. Das liegt häufig daran, dass der neue Mitarbeiter sich über- oder unterfordert in seiner Position fühlt und deswe­gen von sich aus während der Probezeit kündigt und oder der Arbeitgeber das Arbeitsver­hältnis frühzeitig beendet. Dies ist mit hohen Kosten für den Arbeitgeber verbunden. Es mussten beispielsweise hohe Investitionen für das Personalmarketing, die Suche und die Auswahl aufgewendet werden. Weitere Kosten können durch verursachte Schäden, zum Beispiel aufgrund des unsachgemäßen Umgangs mit Maschinen, entstehen²². Außerdem können bei einer arbeitgeberseitigen Kündigung nach der Probezeit zusätzliche Kosten ent­stehen und auch die Suche nach einem Mitarbeiter ist mit Zusatzkosten verbunden. Diese können sich bis auf 60 % eines Jahreseinkommens belaufen²³. Zweitens stellt die Einstel­lung eines Mitarbeiters eine Investitionsentscheidung für ein Unternehmen dar. Gemäß dem statistischen Bundesamt beliefen sich die Kosten für einen Arbeitnehmer pro Monat auf 3.489,00 Euro²⁴. Die Kosten pro Jahr belaufen sich bei zwölf Monatsgehältern auf 41.868,00 Euro. Die Auswahl einer Führungskraft kann ferner die zukünftige strategische Ausrichtung eines Unternehmens beeinflussen²⁵. Drittens können Mitarbeiter auch gegen­seitig ihre Leistung beeinflussen. Leistungsschwache Mitarbeiter können leistungsstarke Mitarbeiter demotivieren. Ein leistungsstarker Mitarbeiter erzeugt einen höheren Mehrwert für das Unternehmen. Dies kann auch zu günstigeren Lohnnebenkosten führen. In Bran­chen, in denen homogene Massenprodukte erzeugt werden, kann ein guter Mitarbeiter durchaus einen Wettbewerbsvorteil darstellen²⁶. Wenn ein Unternehmen einen Bewerber auswählt, der über ein hohes Weiterentwicklungspotential verfügt, kann dies dafür sorgen, dass der Mitarbeiter Produkte oder Abläufe innerhalb des Unternehmens verbessern kann²⁷. Die Relevanz einer systematischen Personalauswahl kann neben diesen ökonomi­schen Faktoren auch für die Motivation des Bewerbers, des neuen Mitarbeiters und seinen Arbeitskollegen von hoher Bedeutung sein. Wird ein Bewerber, obwohl er offensichtlich auf die Einstellungsanforderungen passt, nicht ausgewählt, kann dies den Bewerber psy­chisch belasten. Mitarbeiter, die falsch ausgewählt wurden und das Unternehmen innerhalb eines kurzen Zeitraums wieder verlassen, können einen Knick in ihrer Karriere erleben, da ein Lebenslauf mit einem oder mehreren sehr kurzen Einstellungsverhältnissen unattraktiv für zukünftige Arbeitgeber ist²⁸. Die vorhandenen Mitarbeiter müssen dann natürlich wie­der einen neuen Mitarbeiter einarbeiten, was einen zusätzlichen Aufwand für sie bedeutet. Außerdem können sie unter der mangelnden Führungskompetenz einer schlecht ausge­wählten Führungskraft leiden²⁹. All das gilt es zu berücksichtigen, da die Mitarbeiter maß­geblich zur weiteren Entwicklung des Unternehmens beitragen. Sie sind entscheidend für die Ausgestaltung von Kundenbeziehungen und internen Leistungsprozessen verantwort­lich. Frustrierte Mitarbeiter neigen zur Illoyalität gegenüber ihres Arbeitgebers und können so für ein schlechtes Betriebsklima und ein schlechtes Unternehmensimage sorgen³⁰. Die Auswahl von neuem Personal kann auf das Verhalten der bestehenden Mitarbeiter also starken Einfluss haben.

Immer mehr Unternehmen neigen mittlerweile dazu, ihre Personalauswahl digital durchzu­führen. Damit sind sie Teil der sogenannten Digitalen Transformation, auf die im folgen­den Abschnitt näher eingegangen wird.

2.3 Definition von Digitalisierung und digitaler Transformation

Da sich diese Arbeit mit der Digitalisierung von Instrumenten der Personalauswahl ausei­nander setzt, soll sich dieser Abschnitt genauer mit den Begriffen der Digitalisierung und der digitalen Transformation beschäftigen.

Der Begriff Digitalisierung stammt ursprünglich aus dem technischen Bereich und be­zeichnet die Automatisierung von Prozessen mithilfe von Informationstechnologien. Diese Form der Automatisierung wurde früher von Unternehmen benutzt, um solche Prozesse zu vereinfachen und effizienter zu gestalten, die sich ständig wiederholen. Inzwischen werden die digitalisierten Prozesse auch außerhalb von Unternehmen genutzt und es werden oder sind schon viele Prozesse digitalisiert, die sich nicht ständig wiederholen³¹. Eine weitere, eher technisch angelegte Definition von Digitalisierung, ist, dass analoge Größen in digital nutzbare Daten umgewandelt werden. Diese werden dann sowohl von Privatpersonen, zum Beispiel zur Kommunikation mit anderen Personen, als auch von Unternehmen für Ar­beitsabläufe genutzt³². Inzwischen wird der Begriff Digitalisierung jedoch nicht mehr aus­schließlich im technischen Bereich betrachtet. Ganz allgemein kann Digitalisierung als eine Veränderung beschrieben werden, die aus den immer größer werdenden Möglichkei­ten durch die Nutzung von Informationstechnologien entsteht³³. Das Bundministerium für Wirtschaft und Energie beschreibt Digitalisierung als Vernetzung zwischen Gesellschaft und Wirtschaft. Durch sie ist es den Akteuren in diesen beiden Bereichen möglich, rele­vante Informationen zu sammeln, zu analysieren und sie dann in Handlungen umzusetzen. Daraus resultiert zum Beispiel für Konsumenten, dass sie auf ein größeres Angebot und eine größere Nachfrage zurückgreifen können und somit die Marktmacht besitzen.

Unternehmen können die Digitalisierung zur effizienteren Gestaltung ihrer Wertschöpfungspro­zesse nutzen³⁴.

Mit der Digitalisierung verschiedener Prozesse ist auch der Begriff der digitalen Transfor­mation entstanden. Dieser bezeichnet einen Wandel, der aus der Nutzung von Informati­onstechnologien entsteht. Von dem Wandel sind alle gesellschaftlichen Bereiche, aber ins­besondere Unternehmen, betroffen, da sich durch die digitale Transformation ganze Märkte und weitere Prozesse verändern³⁵. Die digitale Transformation bezeichnet manch­mal auch bloß den Übergang eines Unternehmens, das Informationstechnologien bis jetzt nur für die Automatisierung von Geschäftsprozessen genutzt hat und sie jetzt auch zum Beispiel für Geschäftsmodelle und Produkte einsetzt und zur Digitalen Transformation übergeht³⁶.

Wenn man also die verschiedenen Definitionen von Digitalisierung und digitaler Transfor­mation betrachtet, geht es zwar um zwei verschiedene Phasen, es geht aber immer darum, dass sich die Prozesse eines Unternehmens grundlegend verändern.

Die Digitalisierung und die digitale Transformation sind auch im Personalmanagement an­gekommen. In der Literatur wird hier meist von eHRM (electronic human resources ma­nagement), e-HR oder webbased HR gesprochen. Gemeint ist damit, dass webbasierte Technologien für sämtliche Arbeitsbereiche einer Personalabteilung, also auch für die Per­sonalauswahl, genutzt werden³⁷. Schon als die Arbeit mit Computern weit verbreitet war, das Internet jedoch noch lange nicht auf jedem Computer genutzt wurde, wurden Personal­auswahlverfahren schon computergestützt durchgeführt. Zwar fand dies alles noch offline statt, machte die Verfahren jedoch schon flexibler und innovativer. Zum Beispiel konnten Reaktions- und Bearbeitungszeiten gemessen werden, was vorher nicht mit der gleichen Präzision möglich gewesen war. Inzwischen ist es üblich, dass so gut wie jeder Computer an das Internet angeschlossen ist. So werden auch Personalauswahlverfahren in ein ver­mehrt webbasiertes Format übertragen³⁸.

Bevor darauf weiter einzugehen sein wird, werden im folgenden Kapitel jedoch erst einmal Auswahlinstrumente beschrieben, die nicht am Computer genutzt werden. Im Anschluss daran werden computerbasierte und webbasierte Personalauswahlinstrumente dargestellt.

3. Traditionelle Instrumente der Personalauswahl

3.1 Vorauswahl durch die Sichtung von Bewerbungsunterlagen

In einer Studie von Schuler et al. gaben 99,2% von 125 befragten Unternehmen an, dass sie eine Analyse der Bewerbungsunterlagen durchführen. Damit ist die Analyse der Bewer­bungsunterlagen das am meisten genutzte Personalauswahlinstrument³⁹.

In der Regel beinhalten Bewerbungsunterlagen ein Anschreiben, einen Lebenslauf, ver­schiedene Zeugnisse und Referenzen. Bei der Zusammenstellung der Bewerbungsunterla­gen gibt es international gesehen jedoch zahlreiche Unterschiede. So ist es in Deutschland und den USA zum Beispiel üblich, ein Motivationsschreiben zu formulieren. In Osteuropa wird dies jedoch meist weggelassen⁴⁰. Die Vorauswahl der Bewerber bildet das Fundament der Endauswahl. Dabei muss gewährleistet sein, dass objektiv geeignete Kandidaten nicht abgelehnt werden. In der Praxis ist es jedoch meist der Fall, dass ein Unternehmen eine Vielzahl von Bewerbungen erhält, aber gar nicht alle Bewerbungen angesehen werden. Diejenigen in der Personalabteilung, die die Bewerbungen das erste Mal durchsehen, sor­tieren und weiterleiten, sind oftmals nicht mehr in den weiteren Auswahlprozess involviert. Das führt häufig dazu, dass die Motivation eine gründliche Vorentscheidung zu treffen mit der Zeit immer mehr sinkt. Die Vorauswahl von Bewerbungen erfolgt meist mittels einer ABC-Analyse. A-Kandidaten sind für die Position gut geeignet⁴¹. Diese Bewerber werden näher betrachtet. Es ist wichtig, dass sie umgehend kontaktiert und zu weiteren Schritten eingeladen werden. Sogenannte B-Kandidaten werden als nur teilweise geeignet angese­hen. In den meisten Fällen dienen sie als eine Reserve, falls der A-Kandidat nicht mehr an der Position interessiert ist⁴². Es ist auch möglich die Kategorie B in zwei weitere Unterka­tegorien zu unterteilen. So kann zum Beispiel nach Kandidaten mit leichten Abstrichen und Kandidaten mit starken Abstrichen unterschieden werden. C-Kandidaten sind gänzlich ungeeignet für die Position⁴³. Nach dem die Bewerbungen vorsortiert wurden, erfolgt meist eine Analyse der Form und des Inhalts. Problematisch ist hier, dass sich aufgrund von zahl­reichen Bewerbungsratgebern, die es inzwischen auf dem Markt gibt, die Bewerbungsun­terlagen meist sehr ähnlich sind, was eine individuelle Analyse erschwert⁴⁴. Im Lebenslauf können zum Beispiel die aufgeführten Zeitabstände analysiert werden. Hier kann der Fo­kus zum Beispiel auf die zeitlichen Abstände zwischen zwei Arbeitsverhältnissen oder auch auf die Kontinuität innerhalb der Entwicklung des Bewerbers gelegt werden⁴⁵. Ein weiterer relevanter Bestandteil der Bewerbung sind Zeugnisse. Bei Berufsanfängern stellen Schul,- Praktikums- oder Hochschulzeugnisse meist die einzige, wenn auch nicht immer sehr aussagekräftige, externe Referenz dar. Bei berufserfahrenen Bewerbern hingegen kann oft eine Vielzahl von Arbeitszeugnissen vor. Grundsätzlich kann zwischen dem einfa­chen und dem qualifizierten Arbeitszeugnis unterschieden werden. Bei einem einfachen Arbeitszeugnis wird das Arbeitsverhalten des Arbeitnehmers nicht bewertet, was jedoch bei qualifizierten Arbeitszeugnissen der Fall ist. Jeder Arbeitnehmer hat gemäß § 109 Ge­werbeordnung i.V.m. § 630 BGB einen Anspruch auf ein Arbeitszeugnis, welches schrift­lich, aber nicht in digitaler Form erstellt werden muss.

3.2 Testverfahren

3.2.1 Persönlichkeitstests

Neben der Analyse von Bewerbungsunterlagen sind verschiedene Testverfahren ein weite­rer fester Bestandteil der Personalauswahl. Sie können zunächst in Persönlichkeitstests und Leistungstests unterschieden werden. In Assessmentcentern werden beide Varianten kom­biniert. In einer Studie von Schuler et al gaben von 125 befragten Unternehmen 20% an, dass sie Persönlichkeitstests nutzen. Doppelt so viele Unternehmen, 40,8%, nutzen Leis­tungstests. Assessmentcenter werden sogar von 57,6 % der befragten Unternehmen ge­nutzt⁴⁶.

Persönlichkeitstests basieren meist auf dem Stimulus-Response-Modell. In diesem Modell wird ein Individuum einem bestimmten Stimulus ausgesetzt. Die Folge ist, dass das Indivi­duum auf diesen Stimulus reagieren muss. Derselbe Stimulus kann bei unterschiedlichen Individuen zu unterschiedlichen Reaktionen führen. Anhand dieser unterschiedlichen Re­aktionen ist es möglich, den Charakter eines Individuums zu messen. Dabei ist es wichtig, dass der Stimulus für jedes Individuum gleich ist, damit die unterschiedlichen Reaktionen auf den einen Stimulus zurückgeführt werden können und somit vergleichbar sind⁴⁷. Meist orientieren sich Persönlichkeitstest an dem Big 5 Modell. Dieses Modell unterscheidet fünf verschiedene Persönlichkeitsdimensionen, die ein Mensch besitzt. Eine dieser Dimensio­nen ist die Ängstlichkeit, die deremotionalen Stabilität gegenübergestellt wird. Eine ängst­liche Person ist sehr stressempfindlich und nervös. Sie zweifelt sehr stark an sich und kann in den meisten Fällen nicht konstruktiv mit Stress umgehen. Demgegenüber stehen diejeni­gen, die als emotional stabil gelten. Personen, die eine hohe emotionale Stabilität besitzen, können gut mit Stress, Zeitdruck oder Problemen umgehen. Sie bleiben in problematischen Situationen ruhig. Meist sind sie im Beruf erfolgreicher. Die nächste Persönlichkeitsdimen­sion ist die Extraversion gegenüber der Introvertiertheit. Extrovertierte Personen erhalten ihre Energie durch den Umgang mit anderen Personen. Im Gegensatz dazu neigen introver­tierte Personen dazu für sich zu bleiben. Ob Extraversion oder Introvertiertheit von Vorteil ist, hängt maßgeblich von der jeweiligen Berufsgruppe ab. Außerdem gibt es die Persön­lichkeitsdimension der Offenheit gegenüber der Konventionalität. Eine offene Person ist gegenüber neuen Erfahrungen aufgeschlossen, wohingegen Personen, die eher konventio­nell denken, dazu neigen, am Wohlbekannten festzuhalten und in ihrer Denkweise meist festgefahren zu sein⁴⁸. Eine weitere Dimension des Big 5 Persönlichkeitsmodells ist die Verträglichkeit gegenüber der Feindseligkeit. Verträglichkeit beinhaltet Eigenschaften wie Fürsorglichkeit, Anpassungsfähigkeit und Umgänglichkeit. Verträglichkeit kann jedoch auch bedeuten, dass eine Person sehr naiv ist. Auf der anderen Seite sind feindselige Perso­nen meist intolerant, misstrauisch und zynisch. Sehr verträgliche Personen eignen sich meist für Tätigkeiten, die größtenteils Kundenkontakt beinhalten. Personen, die etwa eine Kontrollfunktion in ihrem Beruf haben, sollten ein gewisses Maß an Misstrauen an den Tag legen können und fallen dann eher in die Kategorie feindselig. Die letzte Dimension des Big 5 Modell ist die Gewissenhaftigkeit gegenüber der Nachlässigkeit und Impulsivi­tät. Gewissenhafte Personen gelten als selbstdiszipliniert, fleißig und gründlich, während nachlässige Personen viele Dinge nicht ernst nehmen und zu einer gewissen Unaufmerk­samkeit und Umstrukturiertheit neigen. Die Dimension der Gewissenhaftigkeit ist für viele Tätigkeiten eine wichtige Eigenschaft. Nachlässige Menschen sind dagegen für viele Tä­tigkeiten ungeeignet⁴⁹.

3.3.2 Leistungstests

Eine weitere Form der eignungsdiagnostischen Tests sind Leistungstests. Hierbei kann zwischen Intelligenztests, Wissenstests und Situational Judgement Test differenziert wer­den. Grundsätzlich kann beim Menschen zwischen der fluiden und kristallinen Intelligenz unterschieden werden. Fluide Intelligenz besitzt der Mensch von Geburt an. Sie kann nicht durch äußere Einflüsse verändert werden. Die kristalline Intelligenz setzt sich aus der flui­den Intelligenz sowie Umwelteinflüssen wie etwa Bildung und kulturelle Prägungen zu­sammen⁵⁰. Intelligenztests messen die fluide Intelligenz. Die gemessene Intelligenz wird dann mit dem Intelligenzquotienten (IQ) oder g (general intelligence) ausgedrückt. Wis­senstests messen die kristalline Intelligenz. Sie eignen sich jedoch meist nur für Positionen, bei denen ein klar eingegrenztes Fachwissen benötigt wird oder auch für die Auswahl von Berufsanfängern oder Auszubildenden⁵¹. Eine große Herausforderung bei Wissenstests ist die Definition der Eigenschaften, die man testen will, und anhand welcher Kriterien diese Eigenschaften getestet werden können. Hinzu kommt das Problem, dass in Berufsfeldern, die einem ständigen Wandel unterliegen, (z.B. technische Berufe) streng genommen stän­dig neue solcher Wissenstests durchgeführt und an neue Erkenntnisse angepasst werden müssen. Situational Judgement Test sind eine Sonderform der Leistungstest. Bei Situatio­nal Judgement Tests wird versucht, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu messen und sie zu be­werten. Hierfür werden dem Kandidaten Aufgaben mit mehreren Lösungsmöglichkeiten gestellt. Für richtige und falsche Antworten werden Punkte vergeben. Am Ende entschei­det die Gesamtpunktzahl darüber, ob der Kandidat den Test bestanden hat. Problematisch ist hier, dass das Ergebnis kaum eine Aussage darüber geben kann, wie sich der Bewerber tatsächlich im Berufsalltag verhalten wird⁵².

3.3.3 Assessment-Center

Bei einem Assessment-Center handelt es sich nicht um ein einheitliches oder statisches Auswahlinstrument. Es gibt ferner in der Wissenschaft keine einheitliche Definition des Assessmentcenters. In aller Regel ist ein Assessment-Center jedoch ein Verfahren, in dem ein oder mehrere Kandidaten von geschulten Beobachtern in einer Vielzahl von simulati­onsorientierten Aufgaben beobachtet und beurteilt werden. Diese Aufgaben sind immer so ausgewählt, dass sie charakteristisch für die spätere Position sind. Ein Assessmentcenter dauert meist zwischen ein bis drei Tagen an⁵³. Assessment-Center haben das Ziel den be­ruflichen Alltag zu simulieren. Die Übungen eines Assessment-Centers sind so konzipiert, dass anhand von vorab definierten Anforderungen für die zu besetzende Stelle Stärken und Schwächen der Kandidaten beobachtet werden können. Dieses Vorgehen basiert auf der Annahme, dass die Teilnehmer das Verhalten, das sie in der simulierten Aufgabe an den Tag legen, auch im späteren Berufsalltag zeigen⁵⁴. Assessment-Center werden in der Per­sonalauswahl wie auch in der Personalentwicklung eingesetzt⁵⁵. Der Prozess eines Assess­ment-Centers lässt sich in vier Phasen unterscheiden: Als erstes erfolgt eine Anforderungs­analyse. In dieser Anforderungsanalyse werden die wesentlichen arbeitsbezogenen Verhal­tensweisen sowie die wichtigsten KSAOs (knowledge, skills, abilitys and other characteris­tics) identifiziert. Die zweite Phase ist die sogenannte Designphase. In dieser Phase werden Übungen und Simulationen so zusammengestellt, dass durch sie die in der ersten Phase er­mittelten Anforderungen gemessen werden können. Außerdem erfolgen ein Pilottest des Assessment-Centers und eine Schulung der Beobachter. In der darauffolgenden dritten Phase wird das eigentliche Assessment durchgeführt. Dafür müssen die Teilnehmer zu­nächst informiert und eingeladen werden. Nach dem das Assessment-Center mit den Kan­didaten durchgeführt wurde, wird ein Rating auf Basis der Leistungen der Kandidaten er­stellt. Dieses Rating kann übungsbasiert, leistungsbasiert oder dimensionsbasiert sein. Da­nach werden die beobachteten und gemessenen Daten integriert und es folgt ein mündli­ches und/oder schriftliches Feedback an die Kandidaten⁵⁶.

In Assessment-Centern sind viele verschiedene Übungen zur Messung der beruflichen Eig­nung möglich. Beispielhaft sollen im Folgenden die Präsentation, die führerlose Gruppen­diskussion, das Rollenspiel und die Postkorbübung kurz erläutert werden: Bei einer Prä­sentation wird der Kandidat dazu aufgefordert, Sachverhalte wie etwa eine formale Infor­mation oder eine neue Idee vor einer Gruppe von Beobachtern zu präsentieren. Die Kandi­daten erhalten meist wenige bis gar keine Informationen, sondern müssen sich diese selbst­ständig beschaffen. Meist stellen die Beobachter dann standardisierte Fragen, die den Kan­didaten herausfordern sollen. Eine weitere beliebte Übung sind die führerlosen Gruppen­diskussionen. Bei dieser Übung erhalten die Kandidaten ein typisches oder besonderes Or­ganisationsproblem, dass sie in einem festgelegten Zeitraum analysieren sollen. Anschlie­ßend wird das Problem in einer Gruppe, die aus bis zu sieben Personen besteht, diskutiert. Ziel ist es, eine Lösung für das Problem zu finden. Innerhalb der Gruppe darf kein Kandi­dat eine Führungsposition innehaben, sondern wird ermuntert, die bestmögliche Lösung und den bestmöglichen Nutzen für die Gruppe zu finden. Es ist allerdings auch eine Op­tion, dass jedem Kandidaten innerhalb der Gruppe eine bestimmte Rolle zugewiesen wird, die er dann versuchen soll zu erfüllen Eine weitere häufig genutzte Übung ist das Rollen­spiel. An dem Rollenspiel nehmen der Kandidat und ein Beobachter oder auch professio­neller Rollenspieler teil. Beispiele für Rollenspiele sind Gespräche mit leistungsschwachen Mitarbeitern oder auch Kundengespräche. Die Aufgabe des Kandidaten ist es, mit der an­deren Person Informationen auszutauschen und Lösungen für die problematische Situation zu finden. Der Beobachter oder Rollenspieler verfügt meist über ein Skript, das ihm in standardisierter Weise vorgibt, wie er auf Fragen oder Antworten des Kandidaten reagieren soll⁵⁷. Bei der Postkorbübung erhält der Kandidat eine Vielzahl von Informationen, zum Beispiel Informationen über das Unternehmen oder die Belegschaft und außerdem einen Kalender, in dem verschiedene Termine eingetragen sind. Die Aufgabe des Kandidaten ist es dann, Aktionen zu zeigen und Prioritäten unter Berücksichtigung der arbeitsbezogenen Relevanz zu setzen. Meist erfolgen Postkorbübungen unter einem hohen Zeitdruck. Ab­schließend erfolgt ein Interview mit dem Kandidaten, in dem er die Gründe für seine durchgeführten Aktionen erläutern soll⁵⁸.

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¹ Vgl. Kynast, Peter: Bewerben- Einführungskurs Teil 1, 2018, Norderstedt, S. 22

² Vgl. Scheele, Martin: Sie haben Post- mit Fehlern, Online: http://www.spiegel.de/lebenundlernen/job/bewerbungen-sie-haben-post-mit-fehlern-a-348729.html, Zugriff v. 04.06.2018.

³ Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin 2018, S. 103.

⁴ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S.96.

⁵ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S.98.

⁶ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S.101.

⁷ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S.96.

⁸ Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin 2018, S. 104.

⁹ Vgl. Snell, Scott/ Morris, Chad/Bohlander, George: Manageging Human Resources, Boston 2016, S. 167.

¹⁰ Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin 2018, S. 140.

¹¹ Vgl. Snell, Scott/ Morris, Chad/Bohlander, George: Manageging Human Resources, Boston 2016, S. 169 f.

¹² Vgl. ebd.

¹³ Vgl. Snell, Scott/ Morris, Chad/Bohlander, George: Manageging Human Resources, Boston 2016, S. 171.

¹⁴ Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin 2018, S. 125.

¹⁵ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S.97.

¹⁶ Vgl. Jackson, Susan E./ Schuler, Randall S./ Werner, Steve: Manageging Human Resources, Mason 2009, S. 229.

¹⁷ Vgl. Palmer, Carolin/Kersting, Martin: Berufliche Eignung und ihre Diagnostik, in: Krause, Diana Eva ( Hg.): Personalauswahl- Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management, Wiesbaden 2017, S. 33 f.

¹⁸ Schuler, Heinz: Personalauswahl- Eine eignungsdiagnostische Perspektive, in: Stock-Homburg, Ruth (Hg.): Handbuch strategisches Personalmanagement, Wiesbaden 2013, S. 29.

¹⁹ Vgl. Palmer, Carolin/Kersting, Martin: Berufliche Eignung und ihre Diagnostik, in: Krause, Diana Eva ( Hg.): Personalauswahl- Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management, Wiesbaden 2017, S. 36 f.

²⁰ Vgl. Kay, Rosemarie: Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen, in: Krell, Gertraude/ Ortlieb, Renate/ Sieben, Barbara (Hg): Chancengleichheit durch Personalpolitik- Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen, Wiesbaden 2011, S.250.

²¹ Vgl. Jackson, Susan E./ Schuler, Randall S./ Werner, Steve: Manageging Human Resources, Mason 2009, S. 242 f.

²² Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 5 f.

²³ Vgl. Schuhmacher, Florian: Assessmentcenter und Risikomanagement bei Personalentscheidungen, Wiesbaden 2014, S. 12.

²⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt: Lohnkosten: Monatliche Arbeitnehmerentgelte je Arbeitnehmer (Inländer) in Deutschland von 1991 bis 2017, Online: https://de-statista-com.ezproxy.hwr-berlin.de/statistik/daten/studie/39042/umfrage/monatliche-lohnkosten-in-deutschland-seit-2000/, Zugriff v. 10.06.2018.

²⁵ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 6.

²⁶ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 8.

²⁷ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 9.

²⁸ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 11.

²⁹ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 12.

³⁰ Vgl. Schuhmacher, Florian: Assessmentcenter und Risikomanagement bei Personalentscheidungen, Wiesbaden 2014, S. 13.

³¹ Vgl. Hess, Thomas: Digitalisierung. Online: http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung. Zugriff v. 16.05.2018.

³² Vgl. Disselhoff, Johanna: Digitalisierung: Was ist das überhaupt? Online: https://www.wissensdialoge.de/digitalisierung-was-ist-das-ueberhaupt/, Zugriff v.16.05.2018.

³³ Vgl. Sassenrath, Marcus: Orientierung im Dschungel der Digitalisierung: Definition und Ebenen. Online: https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitale-transformation/digitalisierung-definition-und-ebenen_80_415484.html. Zugriff v. 16.05.2018.

³⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Industrie 4.0 und Digitale Wirtschaft - Impulse für Wachstum, Beschäftigung und Innovation. Online: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Industrie/industrie-4-0-und-digitale-wirtschaft.pdf?__blob=publicationFile&v=3, Zugriff v. 16.05.2018.

³⁵ Vgl. Hess, Thomas: Digitalisierung. Online: http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/technologien-methoden/Informatik--Grundlagen/digitalisierung. Zugriff v. 16.05.2018.

³⁶ Vgl. Sassenrath, Marcus: Orientierung im Dschungel der Digitalisierung: Definition und Ebenen. Online: https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitale-transformation/digitalisierung-definition-und-ebenen_80_415484.html., Zugriff v. 16.05.2018.

³⁷ Vgl. Steiner, Heinke: Online-Assessment, Heidelberg, 2009, S. 4.

³⁸ Vgl Steiner, Heinke: Online-Assessment, Heidelberg, 2009, S. 6 f.

³⁹ Vgl. Schuler, Heinz et all: Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen – Ein Vergleich über 20 Jahre, in: Zeitschrift für Personalpsychologie 6. Jg., Heft 2, 2007, S. 63.

⁴⁰ Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin 2018, S. 127.

⁴¹ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 97 f.

⁴² Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S. 101.

⁴³ Vgl. Weuster, Arnulf: Personalauswahl I- Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, Wiesbaden 2012, S. 97.

⁴⁴ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S. 102.

⁴⁵ Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008, S. 103.

⁴⁶ Vgl. Schuler, Heinz et al: Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen – Ein Vergleich über 20 Jahre, in: Zeitschrift für Personalpsychologie 6. Jg., Heft 2, 2007, S. 63.

⁴⁷ Vgl. Kahle, Edith / Schmidt, Victor: Handbuch Personalauswahl, Heidelberg 2004, S. 168.

⁴⁸ Vgl. Kahle, Edith / Schmidt, Victor: Handbuch Personalauswahl, Heidelberg 2004, S.160.

⁴⁹ Vgl. Kahle, Edith/ Schmidt, Victor: Handbuch Personalauswahl, Heidelberg 2004, S.161

⁵⁰ Vgl. Krings, Thorsten: Erfolgsfaktoren effektiver Personalauswahl, Heilbronn, 2017, S. 79

⁵¹ Vgl. Krings, Thorsten: Erfolgsfaktoren effektiver Personalauswahl, Heilbronn 2017, S. 80

⁵² Vgl. Krings, Thorsten: Erfolgsfaktoren effektiver Personalauswahl, Heilbronn 2017, S. 81

⁵³ Vgl. Bartell, Sophie: Qualitätssicherung im Assessmentcenter, Wiesbaden 2016, S.5.

⁵⁴ Vgl. Bartell, Sophie: Qualitätssicherung im Assessmentcenter, Wiesbaden 2016, S. 8

⁵⁵ Vgl. Krause, Diana Eva: Assessment-Center, in: Krause, Diana Eva ( Hg.): Personalauswahl- Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management, Wiesbaden 2017, S. 198

⁵⁶ Vgl. Krause, Diana Eva: Assessment-Center, in: Krause, Diana Eva (Hg.): Personalauswahl- Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management, Wiesbaden 2017, S.199.

⁵⁷ Vgl. Krause, Diana Eva: Assessment-Center, in: Krause, Diana Eva ( Hg.): Personalauswahl- Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management, Wiesbaden 2017, S.204 f.

⁵⁸ Vgl. ebd.