Kundenbindung bei Millennials im Retail-Banking unter dem Einfluss der Digitalisierung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2.1 Grundlagen der Kundenbindung
2.2 Wechselbarrieren
2.3 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.4 Modelle zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit
2.5 Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor

3. Aktuelle Kundenbindung von Retailbanken
3.1 Leistungspolitik als Grundlage der Kundenbindung
3.2 Kundenbindungsmaßnahmen bei Retailbanken

4. Digitalisierung in Bezug auf den Bankensektor
4.1 Bestimmung der neuen Branchenstruktur
4.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten
4.1.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten
4.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer
4.1.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
4.1.5 Wettbewerber in der Branche
4.2 Relevanz und Folgen der Digitalisierung
4.3 Digitalisierung in Bezug auf Kundenbindung

5. Zielgruppendarstellung der Millennials
5.1 Allgemeine Merkmale
5.2 Konsum- und Mediennutzungsverhalten
5.3 Auswirkungen des Generationswechsels

6. Empirische Analyse
6.1 Formulierung der Forschungsfrage
6.2 Konzeption
6.3 Stichproben
6.4 Entwicklung der Fragebögen
6.5 Datenaufbereitung
6.6 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
6.6.1 Befragung der Millennials
6.6.2 Expertenbefragung
6.6.2 GAP-Analyse

7. Handlungsempfehlungen
7.1 Zukünftige Determinanten der Kundenbindung im Bankensektor
7.2 Handlungsempfehlungen für Banken

8. Fazit

Anhang V

Anhang 1 – Fragebogen Millennials

Anhang 2 – Fragebogen Experten

Anhang 3 - Auswertung

Literaturverzeichnis

Abstract

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Kundenbindung bei Millennials im Retail-Banking, unter dem Einfluss der Digitalisierung. Ziel ist es, die veränderten Treiber der Kundenbindung für die Zielgruppe der Millennials zu bestimmen und Handlungsempfehlungen für klassischen Retail-Banken abzuleiten. Der theoretische Teil der Arbeit erfolgte zunächst durch eine kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenbindung in Verbindung mit Kundenzufriedenheit. Es folgte die Beschreibung der Rahmenbedingungen der Digitalisierung. Weiterhin wird die Zielgruppe „Millennials“ dargestellt und darauf folgend das traditionelle Bankkonstrukt vorgestellt. Hierbei wird das aktuelle Leistungsprogramm und die Kundenbindungsmaßnahmen im Retail-Banking definiert. Die empirische Forschung bildet den zentralen Bestandteil in der Erkenntnisgewinnung, in der versucht wurde, mittels zwei empirischen Analysen, einen „Gap“ in der Wahrnehmung von Experten und Millennials zu identifizieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 2: Typen von Wechselbarrieren

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 4: Das C/D-Paradigma

Abbildung 5: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 6: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 7: Kundenbindungsmaßnahmen nach Bruhn

Abbildung 8: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 9: Überblick über FinTechs in Deutschland

Abbildung 10: Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland

Abbildung 11: Zahl der Einwohner in Deutschland nach Altersgruppen

Abbildung 12: Welche Erwartungen haben Sie an Banken?

Abbildung 13: Was sind Ihre Gründe warum Sie Ihre Bank noch nicht gewechselt haben?

Abbildung 14: Was sind Ihre Gründe warum Sie kein FinTech Unternehmen wählen würden?

Abbildung 15: Was sind Ihre Gründe für den Besuch einer Bankfiliale?

Abbildung 16: Welche Möglichkeit würden Sie bei Ihrer Bank vorziehen?

Abbildung 17: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Hausbank?

Abbildung 18: Was denken Sie, welche der folgenden Eigenschaften sind für Millennials an Banken wichtig?

Abbildung 19: Was denken Sie, welche der folgende Hindernisse beeinflussenen Bankenwechsel von Millennials zu einem FinTech?

Abbildung 20: Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe, warum Millennials kein FinTech-Unternehmen als Bank wählen würden?

Abbildung 21: Was ist Ihrer Meinung nach Millennials besonders wichtig
bei Omni-Channel-Lösungen?

Abbildung 22: Was sind Ihre Meinung nach die wichtigsten Gründe für den Besuch einer Bankfiliale?

Abbildung 23: GAP in den Erwartungen an die Bank

Abbildung 24: GAP in den Gründe warum Millennials ihre Bank noch nicht
gewechselt haben

Abbildung 25: GAP in den Gründe warum Millennials kein FinTech
Unternehmen wählen würden

Abbildung 26: GAP in der Wichtigkeit von Omni-Channel-Lösungen

Abbildung 27: GAP in den Gründen für den Besuch einer Bankfiliale

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

“Alexa, move my bank accounts to …”

Die Bank zu wechseln war noch nie so einfach wie jetzt und die gesamte Finanzbranche stand noch nie so enormen Herausforderungen gegenüber. Das derzeitige Marktumfeld steht aktuell zahlreichen Problemen gegenüber, wie dem anhaltend niedrigen Zinsniveau, einer verschärften Regulierung und massivem Kostendruck. Eine sich weiter verstärkende Schwierigkeit stellt die fortschreitende Digitalisierung dar. Der digitale Wandel, hin zu mehr Vernetzung und Transparenz, hat veränderte Kundenbedürfnisse zur Folge. (vgl. Vater et al. 2012 S. 10).

Die traditionellen Banken haben verstanden, dass sie etwas ändern müssen. Sie sehen jedoch zum aktuellen Zeitpunkt die Dringlichkeit der Situation noch nicht. Ein Grund dafür ist, dass vor allem die lukrativen älteren Stammkunden ihrer Bank aktuell noch treu bleiben. Gleichzeitig verlieren sie jedoch einen großen Anteil junger Kunden an attraktivere Wettbewerber. Denn 20- bis 30-jährige Kunden, die in diesem Alter häufig wechselbereit sind, achten bei der Auswahl ihrer Hausbank zunehmend auf weitere Faktoren (vgl. Baxter & Vater, 2014 S.6). Als die zukünftigen Hauptkunden gilt es diese jedoch zu gewinnen und vor allem langfristig zu binden.

Die aktuelle Kundenbindung wird jedoch zunehmend wirkungslos. Viele Kunden wechseln aufgrund nicht erkannter Bedürfnisse zu jungen Finanzanbietern. Dabei wurden allein in Deutschland über 400 sogenannte FinTechs ausgemacht, die das Bankgeschäft revolutionieren wollen (vgl. Steinweg, 2018 S.36). Um unter diesen Bedingungen erfolgreich zu sein, müssen die traditionellen Retail-Banken ihre Geschäftsmodelle überdenken und profitabler gestalten. Es ist besonders die Kundenzufriedenheit erfolgsentscheidend und eine zunehmende Fokussierung auf das Thema Kundenbindung im Kontext der Gesamtentwicklung zu sehen. Die Kundenbindung eines Unternehmens ist ein wesentliches Element der Markenführung und stellt eine zentrale Herausforderung für die Sicherung des unternehmerischen Erfolgs dar (vgl. Esch 2014, S. 24; Bruhn 2013, S. 2f.).

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel ist es, die veränderten Treiber der Kundenbindung für die Zielgruppe der Millennials durch die Digitalisierung zu bestimmen und Handlungsempfehlungen für Retail-Banken abzuleiten. In der Ausarbeitung gilt es, eine kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenbindung, in Verbindung mit den veränderten Rahmenbedingungen der Digitalisierung zu erstellen und dadurch zukünftige Handlungsempfehlungen für diesen Bereich zu entwickeln. Vorgegangen wird dabei wie folgt.

Für eine theoretische Basis wird zunächst auf die Relevanz der Kundenbindung eingegangen. Dabei liegt in der Ausarbeitung der Fokus auf den Begrifflichkeiten Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Die Anforderungen an ein effizientes Kundenbindungsverfahren werden erläutert und Determinanten der Kundenbindung vorgestellt. Als Grundmodell zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit dient das Confirmations/Disconfirmations-Paradigma (vgl. Homburg 2017, S.44 ff.). Das nach seinem Entwickler (Noriaki Kano) benannte Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, geht von der Zwei-Faktoren-Theorie aus und versucht die zufriedenheitsbeeinflussenden Faktoren im Konsumbereich zu ermitteln (vgl. Bruhn 2013, S. 81 f.). Darauf folgend, wird das Gap-Modell, zur Feststellung der Lücken in der Kundenzufriedenheit, angewandt (vgl. Bruhn 2013, S. 225 ff.). Ziel dieser Auseinandersetzung ist es ein tiefgreifendes Verständnis zum Thema Kundenbindung, welchen Einfluss dies auf das Konsumentenverhalten ausübt, zu erhalten.

Darauf folgend wird das traditionelle Bankkonstrukt vorgestellt. Im Rahmen der Leistungspolitik wird das aktuelle Leistungsprogramm im Retail-Banking definiert. Ebenso wird auf die Schwierigkeiten der Leistungspolitik im Banksektor eingegangen und herausgestellt wieso gerade in dieser Branche Kundenbindungen erfolgsentschieden sind. Im weiteren Verlauf werden die klassischen Kundenbindungsmaßnahmen vorgestellt. Hierbei werden nach Bruhn & Homburg (vgl. 2017, S.22) die phasenspezifischen Instrumente anhand des Marketing Mix im Retail-Banking untersucht. Dieses Kapitel soll mögliche Chancen für Kundenbindungsmaßnahmen für die Handlungsempfehlung offenlegen.

Weiterführend wird die maßgebliche Relevanz der zunehmenden Digitalisierung identifiziert und beleuchtet, sowie die Folgen dieser erörtert. Für dieses Vorgehen wird zunächst die Branchenstruktur durch das Porter’s Five Forces Modell analysiert. In diesem Modell geht es vor allem darum, die Triebkräfte im Markt zu definieren und zu analysieren. Hierdurch können die Veränderungen in der Bankenbranche herausgestellt werden. Dieses Kapitel soll die Frage beantworten, warum die Kundenbindung im Bezug auf die Digitalisierung im Dienstleistungsbereich, so relevant ist (vgl. Bruhn 2013, S.66 ff.).

Im fünften Teil der Ausarbeitung, erfolgt eine Zielgruppendarstellung der Millennials. In dieser Darstellung wird auf die zentralen Merkmale (inkl. Definition der Millennials) und das Konsum- und Mediennutzungsverhalten dieser Zielgruppe eingegangen. Dieses Kapitel soll die junge Zielgruppe charakterisieren sowie grundlegende Auswirkungen des Generationswechsels darstellen. Dabei soll es erneut aufzeichnen warum Kundenbindung gerade für den Bankensektor – mit Hinblick auf die aktuellen Veränderungen durch die Digitalisierung - so relevant ist.

Die eigene empirische Forschung bildet den zentralen Bestandteil in der Erkenntnisgewinnung. Die Zielgruppen der Befragung sind zum einen die Gruppe der Experten zum anderen die Kundengruppe der Millennials. Durch eine quantitative Online-Befragung der Millennials, soll die Notwendigkeit, Prozesse und Kriterien der Kundenbindung von Millennials im Bankensektor tiefer analysiert werden. Die Expertenbefragung besteht aus einem qualitativen und einem quantitativen Part. Der qualitative Teil soll tiefere Einblicke in die Sichtweise der Experten geben, während der quantitative Part zur Gegenüberstellung mit gewonnenen Erkenntnissen der Millennials dient.

Abschließend sollen unter Verwendung der Grundlagen von Kundenbindung , den daraus abgeleiteten Herausforderungen durch die Digitalisierung an die Banken in Verbindung zum Kunden und deren Bindung mit der empirischen Forschung, die zukünftigen Treiber der Kundenbindung in der Bankbranche erstellt und eine Handlungsempfehlung für die Banken ausgearbeitet werden.

2. Theoretische Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

2.1 Grundlagen der Kundenbindung

Einhergehend mit dem digitalen Zeitalter entstand ein starker Wandel in der Unternehmens-Kunden-Beziehung. Vor dem Hintergrund weitgehend gesättigter Absatzmärkte, zunehmender Konzentration auf Unternehmensseite und verändertem Konsumentenverhalten in den vergangenen zwei Dekaden gewinnen Konzepte zur Kundenbindung für die Unternehmen verstärkt an Bedeutung. Stand bis etwa Ende des 20. Jahrhunderts noch die Gewinnung von Neukunden im Vordergrund von Marketing-Strategien, so rückt seit den 2000er Jahren der bestehende Kunde und seine langfristige Bindung an das Unternehmen in den Mittelpunkt marketingpolitischer Überlegungen (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.1; Bruhn 2016b, S. 18).

In der Literatur wird der Begriff der Kundenbindung unterschiedlich definiert, zudem werden Begriffe wie Relationship Marketing, Retention Marketing, Markentreue oder auch Kundenzufriedenheit oft falsch verstanden oder gleichgesetzt mit Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement. (vgl. Homburg & Bruhn, 2017 S.8). Vor diesem Hintergrund wird als Basis für die nachfolgenden Ausführungen die folgende Begriffsdefinition verwendet:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ (Diller 1996, zitiert nach Homburg & Bruhn, 2017 S.8).

Es wird deutlich, dass die Definition zwei Perspektiven beinhaltet. Zum einen die anbieterbezogene Sicht, bei der es darum geht, die Instrumente zur Kundenbindung zweckmäßig zu steuern, dem sog. Kundenbindungsmanagement. Zum anderen die nachfragebezogene Sicht, in dem der Fokus auf der Identifikation von Voraussetzungen und Konsequenten der Kundenbindung für eine Beeinflussung liegt. Aus dieser Perspektive kann auch von einer Kundenloyalität gesprochen werden (vgl. Gröppel-Klein et al. 2017, S.39). In der Konzeption von Kundenbindung wird davon ausgegangen, dass Kundenbindung zum einen das bisherige Verhalten des Kunden erklären kann und zu anderen die zukünftigen Verhaltensabsichten gegenüber dem Anbieter gestalten kann (vgl. Gröppel-Klein et al. 2017, S.39). Dabei beinhaltet das bisherige Verhalten den Wiederkauf, das Cross Buying, die Weiterempfehlung und die Preiserhöhungsakzeptanz. Die zukünftigen Verhaltensabsichten werden durch die Wiederkaufsabsicht, die Cross-Buying-Absicht, die Weiterempfehlungsabsicht sowie durch die Preiserhöhungstoleranz erfasst (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.9ff.).

Die anbieterbezogene Sicht, welche das Kundenbindungsmanagement impliziert, umfasst „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Homburg & Bruhn, 2017 S.8). Die Entwicklung ist auch zum Teil auf den Paradigmenwechsel der Kunden-Unternehmens-Beziehung zurückzuführen und bildet dabei die Weiterentwicklung des ursprünglichen Transaktionsmarketing. Dabei war die Betrachtungsfristigkeit des Transaktionsmarketing kurzfristig und stellt den Produktlebenszyklus in den Mittelpunkt des Denkens einer Beziehung. Es wurde vor allem das Ziel verfolgt, Neukunden zu akquirieren. Hingegen ist die Betrachtung im Kundenbindungsmanagement langfristig und legt den Fokus auf den vollständigen Kundenbeziehungszyklus. Dieser Zyklus bezieht sich auf die drei Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung (vgl. Meffert et al. 2015, S.45f.). Im idealtypischen Verlauf des Kundenbeziehungszyklus, ist die Stärke der Kundenbeziehung zunächst in der Akquisition gering und nimmt im zeitlichen Verlauf der Beziehung stetig zu. Zum Ende des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus kann die Intensität der Beziehung stagnieren und abbrechen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus Quelle: Stauss 2000 S.16

Die Elemente Kundenakquisition und Kundenrückgewinnung des Kundenbeziehungszyklus werden im weiteren Verlauf der Arbeit nicht berücksichtigt. Für ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement sind einzelne Variablen und deren Einflüsse auf die Bindung näher betrachtet.

2.2 Wechselbarrieren

Im Rahmen der vorangegangen verhaltenswissenschaftlichen Perspektive werden aus Sicht des Konsumenten „zentrale motivationale sowie soziale und institutionelle Konzepte“ (Gröppel-Klein et al. 2017, S.39f.) betrachtet, welche Einfluss auf eine dauerhafte Kunden-Unternehmens-Beziehung haben. Dieses Verhalten lässt sich durch fünf Bindungsursachen bzw. Hemmnisse erklären, deren Ursachen und Gründe in Verbundenheit oder der Gebundenheit liegen (vgl. Gröppel-Klein et al. 2017, S.40; Bliemel & Eggert 1998, S.39). Verbundenheit beschreibt eine Bindung, die die Kunden freiwillig eingehen. Eine derartige Barriere entsteht durch sog. emotionale Wechselbarrieren, in welcher der Kunde auf Grund von „persönlicher Präferenz und/ oder hoher Zufriedenheit mit einem Anbieter“ (Bruhn 2013 S.214) verbunden ist. Nach Gröppel-Klein et al. (vgl. 2017 S.40f.) wird diese Barriere als psychologisch bezeichnet. Folgt man dem Prozess der psychologischen Bindung, so impliziert diese auch die anderen vier Bindungsursachen. Beispielsweise ist die psychologische Bindung beteiligt, wenn ein 24-monatiger Vertrag bei einem Mobilfunkanbieter ausläuft, er sich dennoch aufgrund der psychischen Bindung für eine weitere Verlängerung entscheidet. Dabei kommt vor allem den Begriffen „Zufriedenheit“, „Vertrauen“, „Commitment“ und „Involvement“ eine besondere Bedeutung für die Bindung zu. Nach Morgan und Hunt besteht Vertrauen, „[...] when one party has confidence in an exchange partner’s reliability and integrity.” (Morgan/Hunt 1994, S. 23). Im Hinblick auf Beziehungen definieren Morgan und Hunt Commitment „[...] as an exchange partner believing that an ongoing relationship with another is so important as to warrant maximum efforts at maintaining it“ (Morgan/Hunt 1994, S. 23).

Bei der Gebundenheit ist die Freiheit des Kunden „eingeschränkt“, das Bindungsinteresse geht vom Anbieter aus. Unter dieser Form von Bindung werden die in der folgenden Abbildung 2 dargestellten Ebenen für die Beziehung zwischen Kunden und Anbietern von Produkten oder Dienstleistungen unterschieden (vgl. Gröppel-Klein et al. 2017, S.42).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typen von Wechselbarrieren Quelle: Bruhn 2013, S. 214

Von einer technisch-funktionalen Wechselbarriere wird gesprochen, wenn der Wechsel zu einem anderen Anbieter Barrieren in Form von Kompatibilitätsproblemen oder Beschaffungsschwierigkeiten mit sich bringt. Bei vertraglichen Wechselbarrieren kann der Kunde aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen aus rechtlich Gründen nicht abwandern. Ökonomische Wechselbarrieren entstehen durch vorteilhafte Geschäftsbeziehungen, in denen ein Wechsel zu einem anderen Anbieter ökonomische Nachteile mit sich bringt. Diese können objektiv oder subjektiv wahrgenommen werden. Zu situativen Wechselbarrieren werden äußere Faktoren wie die Beschaffenheit des Marktes oder die Bequemlichkeit des Kunden gezählt (vgl. Homburg & Bruhn 2017 S.11; Bruhn 2013 S.214).

Auf Märkten mit Wettbewerb stellt eine reine Gebundenheitsstrategie in der Regel keine langfristig erfolgreiche Strategie dar. Der vom Kunden empfundene Zwang kann als negativ empfunden werden. Ohne gleichzeitiges Vorhandensein von Verbundenheit besteht eine Kundenbindung durch Gebundenheit dann nur so lange, wie die technischen, ökonomischen oder vertraglichen Wechselbarrieren existieren. Da Verbundenheit im Vergleich zur Gebundenheit einen stärkeren Einfluss auf die Kundenbindung hat, sollte eine langfristige Kundenbindungsstrategie auf die Herstellung von Verbundenheit des Kunden abzielen (vgl. Bliemel & Eggert 1998, S. 42f; Bruhn 2015, S. 87)

2.3 Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Es ist wenig sinnvoll die Erfolgsgröße Kundenbindung isoliert zu betrachten, vielmehr sollte es in einer Analyse stets in Verbindung mit der Kundenzufriedenheit gesetzt werden. Grund dafür ist, dass die Zufriedenheit als zentrale Wirkungsgröße der Kundenbindung gilt. Bruhn (2015) beschreibt die Determinanten, die zur Kundenbindung führen, in einem Modell. Sie stellen eine klassische Wirkungskette dar, die zur Kundenbindung und letztendlich zum ökonomischen Erfolg führt. Wie in Abbildung 3 zu sehen ist, umfasst die Kette fünf Phasen. Dabei steht in der ersten Phase der Erstkontakt des Kunden mit dem Unternehmen im Vordergrund. Daraufhin bewertet der Kunde die Situation und bildet in der zweiten Phase sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Fallen in diesem Vergleichsprozess die Bewertung positiv aus, kann eine Loyalität in der dritten Phase entstehen. Charakteristische Merkmale in dieser Phase sind das grundsätzliche Vertrauensverhältnis, eine positive Einstellung und die Akzeptanz gegenüber dem Unternehmen mit seinen Leistungen. Hier verringert sich bereits die Wechselbereitschaft des Kunden. Es kann ein Übergang zur Kundenbindung, der Phase vier erfolgen, wenn sich seine Überzeugung in seinem Kaufverhalten bzw. Verhaltensabsichten wiederspiegelt (siehe Kapitel 2). Ist dies erfolgt, so schließt die Wirkungskette mit der Phase fünf, der Steigerung des ökonomischen Erfolgs ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2015, S.73

Kundenzufriedenheit stellt in der Erfolgskette eine maßgebliche Determinante der Kundenbindung und somit zum ökonomischen Erfolg dar. Folglich gilt es die Kundenzufriedenheit kontinuierlich zu erfassen und klare Kundenzufriedenheitsziele festzusetzen (vgl. Meffert 2015 S.155). Dabei ist Kundenzufriedenheit ein komplexer Vergleichsprozess. „Die Kunden vergleichen die subjektiven Erfahrungen, die mit der Inanspruchnahme der Dienstleistung verbunden waren (IST-Komponente), mit ihren Erwartungen, Zielen oder Normen, die in Bezug auf die Leistungen des Anbieters bestehen (SOLL-Komponente)“ (Meffert et al. 2015 S.97). Der Kundenzufriedenheit wird eine positive Beeinflussung, sowohl als psychische Determinanten im Kunden (z.B. Einstellung, Vertrauen, Commitment) (siehe Abschnitt 2.2) wie auch als wichtige Verhaltensvariablen (z.B. Wiederkaufverhalten, Weiterempfehlung, Zusatzkaufverhalten (siehe Abschnitt 2.1) zugeschrieben. Demnach besitzt die Zufriedenheit sowohl affektiv als auch konative Prozesse und ist im Zeitverlauf dynamisch (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S. 31). Zu der affektiven Dimension zählen Kundenreaktionen wie Emotionen und Stimmungen, während die konativen Dimension die Denkfähigkeit der Konsumenten beinhaltet, welche durch die Fähigkeit von Informationsaufnahme,- verarbeitung und -speicherung gekennzeichnet ist. Auch wenn die Zufriedenheit einen wichtigen Einfluss auf die Kundenbindung besitzt, stellte die Zufriedenheit des Kunden allerdings lediglich eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung für Kundenbindung dar. So ist eine hohe Kundenzufriedenheit zwar eine zentrale Vorbedingung, aber kein Garant für Kundenbindung, da eine Reihe weiterer moderierender Variablen bestehen, die den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflussen. Beispiele hierfür sind das Bedürfnis nach Abwechslung (Variety Seeking), das Wettbewerbsumfeld und die Attraktivität von Alternativangeboten (vgl. Bruhn 2009, S. 77; Töpfer 2008, S. 81f). Mast et al. weisen sogar auf eine zunehmende Abkopplung der Leistungszufriedenheit von der Bindungsabsicht der Kunden hin (vgl. Mast et al. 2005: 52). In diesem Zusammenhang haben Homburg/Giering festgestellt, dass die Steigerung der Kundenzufriedenheit insbesondere bei Geschäftsbeziehungen, die stark transaktionsorientiert und auf Leistungsaustausch ausgerichtet sind, einen größeren Einfluss auf die Kundenbindung hat, als bei solchen, die durch ein hohes Maß an Vertrauen, Kooperation und Informationsaustausch geprägt sind. Bei diesen stellt die Zufriedenheit nämlich nur einen von mehreren relevanten Einflussfaktoren dar, da hier die Loyalität hauptsächlich auf moderierende Faktoren wie Vertrauen und Informationsaustausch zurückzuführen ist (vgl. Homburg/Giering 2000: 84ff).

Um die Kundenzufriedenheit und ihren Einfluss adäquat bestimmen und daraufhin operationalisieren zu können, ist es notwendig, sich mit ihrem Entstehungsprozess auseinanderzusetzen.

2.4 Modelle zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit, als psychologisches Ergebnis eines Vergleichsprozesses, wird in der Literatur durch verschiedene Erklärungsansätze erläutert. Nachfolgend werden wesentliche Modelle angeführt, die zur Erklärung für die Entstehung von Kundenzufriedenheit herangezogen werden (vgl. Meffert et al. 2015, S.97; Homburg 2017, S.44 f.)

Eines der verbreitetsten Erklärungsansätze basiert auf dem so genannten Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma (C/D - Paradigma). Nach dem C/D-Paradigma resultiert die (Un-)Zufriedenheit eines Kunden aus dem psychischen Vergleich eines ihm schon vor der Nutzung bestimmten Vergleichsstandards (Soll-Leistung) mit der tatsachlichen Leistung (Ist-Leistung) eines Produktes oder einer Dienstleistung. Besteht eine Übereinstimmung der wahrgenommenen Ist-Leistung mit der gewünschten Soll-Leistung, so bildet dies eine Bestätigung (Confirmation). Dieses Zufriedenheitsniveau bezeichnet man als Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau. Wird das Zufriedenheitsniveau durch eine höhere Leistung als erwartet übertroffen, so spricht man von einer positiven Diskonfirmation (hohe Zufriedenheit). Diese Begeisterung bedarf es meist zur Kundenbindung. Ist hingegen diese tatsächliche Leistung geringer, entsteht eine negative Diskonfirmation (Unzufriedenheit) (vgl. Homburg 2017, S.44 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma Quelle: Homburg 2017, S. 45

Gemäß dem Gestaltungsprinzip im C/D-Paradigmas ist die Kundenzufriedenheit primär ein kognitives Konstrukt im Wahrnehmungsprozess des Kunden (vgl. Homburg 2017, S.45) Laut Homburg verstärkt sich in der Literatur jedoch die Erkenntnis, dass Kundenzufriedenheit neben kognitiven auch emotionale Komponenten aufweist (vgl. Homburg 2017, S.45). „Dabei nimmt im Zeitablauf die Bedeutung der Kognition für das Zufriedenheitsurteil tendenziell zu, während die der Emotion tendenziell abnimmt“ (Homburg 2017, S.45).

Eine Präzisierung der Grundaussage des D/C-Paradigma liefert das GAP-Modell nach Zeithaml, Parasuraman und Berry (1988). Dieses Modell nennt zum einen die Ursachen der Erwartungen und führt zum anderen explizit auf, wie die Leistungen zustande kommen und wo die Ursache einer Nicht-Erfüllung liegen, bezeichnet als Gap (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität vgl. Zeithaml et al. 1988 S.44 (Eigene Darstellung)

GAP 1 beschreibt Diskrepanzen bei der Erfassung von Kundenerwartungen durch das Dienstleistungsmanagement. Fehler in der Marktforschung können Ursache dieses Defizits sein. GAP 2 entsteht durch Fehler bei der Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen. Mögliche Gründe hier sind mangelndes Problembewusstsein sowie geringe Kundenorientierung des Managements. Gemäß GAP 3 entsteht eine Lücke durch etwa unzureichende Qualifikation des Personals oder aus Defiziten bei der Personalführung zwischen den Vorgaben zur Dienstleistungsqualität und den tatsächlichen Dienstleistungsprozessen (vgl. Homburg 2017, S. 984). Durch die Unternehmenskommunikation derart beeinflusst, entsteht GAP 4, welches eine Diskrepanz zwischen tatsächlich erstellter und versprochener Leistung darstellt. Grund dafür sind übertriebene Versprechungen oder fehlende Informationen. Das GAP 5 schließlich repräsentiert den Bewertungsprozess des Nachfragers und resultiert aus allen vorgegangenen im Unternehmen auftretenden GAP (vgl. Meffert et al. 2015 S. 211).

Das Kano-Modell ist merkmalsorientiert und stellt - ebenso wie das C/D-Paradigma - einen Zusammenhang zwischen der Erfüllung von Kundenerwartungen und der Kundenzufriedenheit dar. Das C/D-Paradigmas behandelt Kundenzufriedenheit jedoch nur als eindimensionalen Prozess, da im Zentrum ein einziger Vergleichsprozess steht. Das Kano-Modell versucht, die zufriedenheitsbeeinflussenden Faktoren im Konsumbereich zu ermitteln. Dieses Modell weicht von den linearen Zusammenhängen zwischen Anforderung und Erfüllung ab und unterscheidet darauf aufbauend auf folgende drei Faktoren (vgl. Nerdinger et al. 2015 S. 125f.):

- Basisanforderungen: Sie werden von Kunden erwartet und stellen eine Muss-Anforderung dar, deren Nichterfüllung zur Unzufriedenheit führt (vgl. Matzler & Bailom 2006 S.263 f.; Nerdinger et al. 2015 S. 125f.).
- Leistungsanforderungen: Diese werden explizit vom Kunden verlangt und verhalten sich bei Kundenzufriedenheit proportional. Das heißt, werden diese nicht entsprechend erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden sie übertroffen, steigt die Zufriedenheit (vgl. Matzler & Bailom 2006 S.263 f.; Nerdinger et al. 2015 S. 125f.).
- Begeisterungsanforderungen: Diese Faktoren werden nicht erwartet. Bei positiver Disconfirmation kann ein starkes Zufriedenheitsniveau erreicht werden jedoch keine Unzufriedenheit bei negativer Disconfirmation. Die Begeisterung steigt überproportional (vgl. Matzler & Bailom 2006 S.263 f.; Nerdinger et al. 2015 S. 125f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit vgl. Matzler & Bailom 2006 S.265

Jedoch ist im Zusammenhang mit diesem Modell eine Anspruchsinflation zu beachten. Mit der Diffusion von Innovation und der Verbreitung von Begeisterungsmerkmalen werden diese zunehmend vom Kunden vorausgesetzt (vgl. Matzler & Bailom 2006 S.265).

2.5 Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor

Die Fokussierung auf das Thema Kundenbindung wird vor dem Hintergrund der markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen in vielen Branchen an Bedeutung gewinnen. Die Akquisition von Neukunden ist in der Regel mit höheren Kosten verbunden, als das Binden des bestehenden Kundenstamms. Neben höheren Deckungsbeiträgen „aufgrund geringerer Betriebskosten führt ein proaktives Kundenbindungsmanagement zudem zu einer erhöhten Kauffrequenz sowie zu Erfolgsbeiträgen durch Weiterempfehlungen zufriedener Kunden. Ferner weisen einzelne Dienstleistungsnachfrager aufgrund des reduzierten wahrgenommenen Kaufrisikos möglicherweise eine geringere Preiselastizität auf.“ (Meffert et al. 2015, S.529).

In der Literatur wird ein Paradigmenwechsel im Marketing postuliert. Grund dafür ist, dass unter bestimmten Voraussetzungen eine Fokussierung auf einzelne Transaktionen, nicht mehr als effiziente Form eines Austausches angesehen wird. Vielmehr ist es notwendig, den gesamten Kundenbeziehungs- Lebenszyklus zu betrachten. Dabei gilt zudem die Kundezufriedenheit als eine Wirkungsgröße für die Kundenbindung und somit für den ökonomischen Erfolg. Es besteht als Grundannahme der Zufriedenheitsforschung, dass Kunden dann als zufrieden bezeichnet werden können, wenn ein Produkt oder bzw. Dienstleistungen die Erwartung des Kunden erfüllt (siehe Kapitel 2.4). Es stellt sich jedoch heraus, dass die reine Zufriedenheit eines Kunden nicht immer dessen zukünftige Bindung verspricht. Im Gegensatz dazu aber eine Unzufriedenheit fast immer ein Ende der Beziehung bedeutet.

Vielmehr ist es notwendig, gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensabsichten und Einstellungen - also eine stabile Kundenbindung- zu generieren. Kundenzufriedenheit ist zwar positiv für ein Unternehmen, letztendlich ist jedoch die Kundenbindung das zukünftige Ergebnis eines Unternehmens, und nachhaltig zu bestimmen. Es kommt zum Schluss, dass ein Fokus auf ein integriertes Kundenbindungsmanagement zu legen ist, im Rahmen dessen ein aufeinander abgestimmter, ein kombinier Einsatz von Relationship-Mahnahmen erfolgt. Dabei ist vollem die freiwillige Kundenbindung, durch kundenseitige Begeisterung entscheiden.

3. Aktuelle Kundenbindung von Retailbanken

3.1 Leistungspolitik als Grundlage der Kundenbindung

Der Terminus Retailbanken beschreibt einen Bankentypen, welcher sich auf „weitgehend standardisierte Basisdienstleistungen für Privatkunden mit geringerem Vermögen konzentrieren („standardisiertes Privatkundengeschäft“).“ (Alt & Puschmann 2016, S.13). Dieser Geschäftstyp ist für Banken nur dann wirtschaftlich erfolgreich, wenn einerseits die Kosten so gering wie möglich sind und sie andererseits entsprechend viele Kunden besitzen. Die Produktpalette im Retail Banking umfasst Zahlungsverkehr, Anlagen und Kredite. Diese können im Überblick in die Kategorien Zahlungsverkehr (Konten & Karten), Geldanlage (Anlegen & Sparen), Kredite (Konsum & Finanzierung), Versicherungen und Wertpapiere strukturiert werden. Der Vertrieb dieser Bankprodukte weist die Besonderheit auf, dass es sich um immaterielle, sehr „vertrauensintensive“, schnell imitierbare und nicht patentrechtlich geschützte Produkte handelt. Zusätzlich ist es notwendig, den externe Faktor „Kunde“ in den jeweiligen Erstellungsprozess des Produktes einzubinden (vgl. Bartmann et al. 2011, S.17f.).

Im Folgenden werden die klassischen Kundenbindungsmaßnahmen vorgestellt. Hierbei werden nach Bruhn & Homburg (vgl. 2017, S.22) die phasenspezifischen Instrumente anhand des Marketing Mix untersucht und beispielhaft für den Bankensektor betrachtet.

3.2 Kundenbindungsmaßnahmen bei Retailbanken

Um Kunden zu binden, werden verschiedene Instrumente und Maßnahmen verwendet. Diese können im klassischen Marketing-Mix in die Instrumente Produkt-, Kommunikations-, Preis und Vertriebspolitik unterschieden und anhand der Art ihrer Wirkung auf die Kundenbindung differenziert werden (vgl. Bruhn & Homburg 2017, S.22). Zusätzlich findet eine Betrachtung der Personalpolitik statt. Eine Vertiefung, der im Dienstleistungsmarketing diskutierten Erweiterung des Marketingmixes, durch Ausstattungspolitik und Prozesspolitik, bleibt an dieser Stelle unberücksichtigt (vgl. Meffert 2015, S.267). In der Darstellung 7 werden beispielhaft Kundenbindungsmaßnahmen nach Bruhn dargestellt und nachfolgend wissenschaftlich betrachtet um mögliche Chancen für die Handlungsempfehlung bei Retailbanken erstellen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kundenbindungsmaßnahmen nach Bruhn Quelle: Homburg & Bruhn 2017, S.22 103

Um eine Kundenbindungsstrategie zu operationalisieren ist es nötig, eine sinnvolle Auswahl an Maßnahmen bzw. Instrumenten zu treffen. Ziel der Produkt- bzw. Leistungspolitik ist zum einen die Verbesserung des Leistungsprogramms sowie der Servicekomponente. Besonders in Bezug auf standarisierten Bankenleistungen kann durch eine Individualisierung von Produkten und Leistungen sowie die Erhöhung oder Stabilisierung der Qualitäts- und Servicestandards für bestimmte Kunden die Kundenzufriedenheit erhöht werden und eine Differenzierung vom Wettbewerb schaffen. Auch die Ergänzung von Zusatzleistungen, sog. Value Added Services, spielt eine wichtige Rolle (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.20ff.). Value Added Services können einen Wert stiften und zusätzlich zur Differenzierung dienen. Diese können in materielle und immaterielle Zusatzleistungen unterschieden werden (vgl. Bruhn 2016, S.205f.). Aber auch das Design eigener Produktdarstellungen und -präsentationen bietet sich zur Steigerung von Kundenzufriedenheit und somit zur Steigerung von Kundenbindung an. Typisch bei Banken ist hier bereits, anstelle von einzelnen Produkten, ganze Produktbündel anzubieten (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.20ff.).

Mit dem Ziel in einen kontinuierlichen Dialog zwischen Unternehmen und Kunde einzutreten, werden kommunikationspolitische Maßnahmen eingesetzt. Dabei bietet besonders die interaktive Kommunikation eine Kommunikationsform mit zahlreichen Möglichkeiten. Hierbei kommen bei Banken z.B. Kundenevents, Hotlines oder Kundenforen zum Einsatz. Wichtig ist auch die individuelle Kommunikation mit persönlicher Kundenansprache, in der vor allem das Internet oder andere elektronische Instrumente zur Intensivierung der Beziehung zusätzlich verwendet werden können (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.20ff.).

Preise von Banken werden auch Konditionen genannt, z.B. Zinsen oder Gebühren (vgl. Europäische Zentralbank n.d). Im Bezug auf die Kundenbinung dienen preispolitische Kundenbindungsinstrumente vor allem zum Aufbau von vertraglichen und ökonomischen Wechselbarrieren. Dabei werden durch preispolitische Maßnahmen monetäre Anreize geschaffen, die dem Kunden als Grund dienen, die Beziehung aufrechtzuerhalten. Möglichkeiten für den Aufbau dieser Barrieren bieten unter anderem Rabatte. Rabattsysteme können im Zusammenhang mit Kundenkarten eingesetzt werden. Auch bestimmte Preisdifferenzierungen oder Bündel bieten finanzielle Anreize (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.20ff.).

Als Beispiel für die Maßnahmen der Distributionspolitik kann vor allem auf die Synchronisation der Vertriebskanäle genannt werden, durch die weitere Maßnahmen erst erfolgreich werden. Wie bereits bei der Kommunikation, besitzt die Individualisierung auch im Vertrieb einen besonderen Einfluss. Durch den Multi- / Omnichannel-Vertrieb mit umfassenden und flexiblen Absatzkanälen kann der Kunde je nach Bedürfnisse seine Kanäle passend wählen (vgl. Bruhn 2016, S.210) und das Unternehmen kann unabhängig von Kanal einheitlich mit dem Kunden in Kontakt treten. Beispielsweise weiß der Filialmitarbeiter vor einem Gespräch bereits welche Informationen der Kunde im Internet angefordert hat (vgl. Oelling & Brock, 2015 S.298). Eine zusätzliche Möglichkeit ist, bestehenden Kunden exklusive Vertriebskanäle anzubieten (vgl. Bruhn 2016, S.210).

Die Personalpolitik ist als Maßnahme unerlässlich, da das Vertrauen des Kunden maßgeblich im persönlichen Mitarbeiterkontakt aufgebaut wird. Für die Instrumente zur Kundenintegration und Individualisierung bildet vor allem eine hohe Flexibilität der Mitarbeiter einen maßgeblichen Einfluss. Weiterhin wird durch die Personalpolitik sichergestellt, dass Kundenkontaktmitarbeiter Kenntnisse zur Steigerung der Leistungsnutzung und für das Cross-Selling besitzen. Vor allem müssen Mitarbeiter bei erklärungsbedürftigen Produkten ausreichend geschult werden (vgl. Homburg & Bruhn 2017, S.20 f.)

4. Digitalisierung in Bezug auf den Bankensektor

4.1 Bestimmung der neuen Branchenstruktur

Der Finanz- und Bankensektor hat seine Struktur in den letzten zehn Jahren erheblich verändert. Diese Veränderungen werden in diesem Abschnitt anhand des von Porter (vgl. 2013 S.38) konzipierten Fünf-Kräfte-Modell herausgearbeitet, welches zur Analyse der Wettbewerbsintensität dient (Porter’s Five Forces). Hierbei wird die derzeitige Wettbewerbsintensität in einem Markt betrachtet sowie vier Faktoren, die die Intensität beeinflussen. Diese Faktoren sind die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Anbieter, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und -dienste. Die nachfolgende Abbildung 8 stellt das Fünf-Kräfte-Modell grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs Quelle: Porter 2013 S.38

4.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Neue Marktteilnehmer in einer Branche bedienen sich häufig an neuen Kapazitäten, Kompetenzen und sonstigen erheblichen Mitteln. Insbesondere wenn sich diese neuen Teilnehmer vom Gesamtmarkt diversifizieren, können sie die vorhandenen Fähigkeiten und Cashflows nutzen, und so den Wettbewerb steigern. Die Folgen für den etablierten Wettbewerb können sinkende Preise oder höhere Kosten sein, wodurch letztendlich die Rentabilität gesenkt wird (vgl. Porter 2008, S.26; Porter 2013, S.41). Die Bedrohung des Eintritts wird maßgeblich durch existierende Eintrittsbarrieren und Reaktionen der etablierten Marktteilnehmer beeinflusst (vgl. Porter 2013, S.41).

In der Vergangenheit war der Markt der Retail-Banken durch relativ hohe Markteintrittsbarrieren geschützt. Es bestand ein hoher Fixkostenblock für den Aufbau eines Filial-Vertriebssystems sowie hohe Skaleneffekte etablierter Anbieter in Verbindung mit der Reputation. Zusätzlich bestanden starke Regularien. Jedoch wurden diese Barrieren in den vergangenen Jahren beeinflusst durch folgende Megatrends: den technologischen Wandel sowie die Globalisierung. Es folgten diverse Markteintritte. Zu beachten ist jedoch, dass es sich dabei hauptsächlich nicht um klassische Neugründungen handelt, sondern um Tochtergesellschaften ausländischer Banken, Direktbanken, Finanzdienstleister und Near-Banks, nachfolgend FinTech genannt. Ein gesellschaftliches Verständnis für FinTechs wird mit Start-Ups verknüpft. Durch das Internet wurde nicht nur ein zusätzlicher Vertriebs- und Transaktionskanal geschaffen, sondern es erleichtert erheblich den Markteintritt. Ohne größeren Investitionen kann so ein flächendeckender Vertriebskanal geschaffen werden (vgl. Lee & Shin 2018, S.36). Das besondere an den neuen Konkurrenten ist, dass sie sich auf einen Teil der traditionellen Wertschöpfungskette konzentrieren und dadurch beinahe völlig unterschiedlichen Käufermärkten dringen und sich auf rentable Geschäftsmodelle spezialisieren (vgl. Bundesbank 2017). Das Schlagwort „FinTechs“ wird oft in diesem Zusammenhang genannt. „Hierbei handelt es sich zwar oft um sogenannte "Start-ups", dies ist jedoch keine zwingende Voraussetzung. Auch Aktivitäten bereits etablierter Unternehmen können unter den Begriff "FinTech" fallen“ (Bundesbank 2017) Zur Zeit gibt es eine starke Bedrohung durch neue Konkurrenten, welche jedoch, wie bereits erläutert, sich auf einen Teil der Wertschöpfungskette fokussieren. (siehe Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Überblick über FinTechs in Deutschland Quelle: Thalhammer 2018

4.1.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten bestimmt, wie sehr die Lieferanten ihr Interesse in einer Geschäftsbeziehung mit Unternehmen durchsetzen können. Eine starke Verhandlungsstärke kann die Branchenrendite durch die Erhöhung von Preisen und das Senken der Qualität beeinflussen. Je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist, desto attraktiver ist eine Branche (vgl. Porter 2013, S.64).

Eine charakteristische Besonderheit, welche die Retailbanken-Branche/ Dienstleistungen mit sich bringt, ist, dass ihr Input, im Vergleich zu Industrieunternehmen, nicht eindeutig abzugrenzen ist. Diesbezüglich gibt es durchaus unterschiedliche Meinungen in der Literatur (vgl. Fischbach & Wollenberg 2007 S.37; Meffert et al. 2015 S.23). Aus diesem Grund erfolgt zunächst die Herausarbeitung der Produktionsfaktoren von Banken, um die Verhandlungsstärke zu beschreiben. Nach Eilenberger (vgl. 2012 S.18ff.) gibt es eine Vielzahl von Abhängigkeiten in Bezug auf Lieferanten. Neben den grundsätzlichen Beeinflussungen durch die Europäische Zentralbank (EZB) sowie politische Maßnahmen, zählen jedoch besonders sowohl Mitarbeiter und Technologien, als auch zusätzlich der Kunde, als maßgeblich. Durch zahlreiche empirische Belege zeigt sich, dass knappe und hoch qualifizierte Beschäftigte der Lage sind, möglichen Gewinne einer Branche deutlich zu schmälern (vgl. Porter 2013, S.66). Weiterführend nehmen Technologien einen immer bedeutenderen Stellenwert im Gesamtmodell von Banken ein, wodurch sich eine zunehmende technische-Abhängigkeit zu IT-Dienstleistern entwickelt (vgl. Breinich-Schilly 2018). Als sog. externen Umweltfaktor sind Banken zusätzlich abhängig vom Kunden. Der Bankkunde ist nicht nur Nachfrager nach Kredit- und Anlagenleistungen, Zahlungsverkehrsleistungen und sonstigen Leistungen, sondern auch Anbieter von „Rohmaterial“/ Kapital für Bankenleistungen (vgl. Eilenberger 2012 S.20). Demnach ist die Verortung der Verhandlungsstärke der Lieferanten unklar und situativ.

4.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Beeinflussung durch die Abnehmer ist eine wesentliche Triebkraft im Branchenwettbewerb. Bei einer starken Nachfragemacht drückt er die Preise, fordert höhere Qualität oder bessere Leistung und spielt die Wettbewerber - auf Kosten der Branchenrentabilität - gegeneinander aus (vgl. Porter 2008, S.30.).

Das Internet hat den Einfluss der Käufer im Bankensektor enorm erweitert und deren Kosten (insbesondere Such- und Informationskosten) gesenkt. Durch den Zugang zum Internet besitzt der Kunde einen schnellen Zugang zu Wissen, Knowhow und spezifischen Informationen. Dabei spielt die Preistransparenz eine signifikante Rolle: Der Kunde kann die Kosten für die Kontoeröffnung und -führung sowie die verschiedenen Bankentarife vergleichen (vgl. Bartmann et al. 2011, S. 23f.). „Der „hybride“ Kunde, der heute die Güter des alltäglichen Bedarfs schnell und einfach beim Discounter kauft und morgen etwas besonderes im Feinkostgeschäft auswählt, lässt sich im übertragenen Sinne auch in der Retail Bank finden.“ (Bartmann et al. 2011, S.23). Der Kunde wechselt zu dem Angebot, welches am besten zu seinen Wünschen und Bedürfnissen passt. Die einzige Möglichkeit der von Differenzierung liegt in der persönlichen Betreuung durch den Berater. Da dies jedoch durch die steigende „Entpersonalisierung" des Massenkundengeschäfts in Folge der Automatisierung durch SB-Terminals, Geldautomaten oder auch die Schließung von Bankfilialen zunehmend verloren geht, ergibt sich oft ein reiner Preiswettbewerb (vgl. Bartmann et al. 2011, S. 23f.).

4.1.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

„Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren (im weiteren Sinne) mit Branchen, die Ersatzprodukte (Substitute) herstellen“ (Porter 2013, S.60). Ersatzprodukte sind in so gut wieder jeder Branche zu finden und erfüllen dabei grundsätzlich die gleiche Funktion. So ist beispielsweise die E-Mail ein Substitut für die Express-Post oder Video-Konferenzen nach Porter (vgl. 2008, S. 31). Jedoch ist die Gefahr der Ersatzprodukte in bestimmten Branchen nur indirekt, in anderen hingegen direkt und kann das Produkt unmittelbar ersetzen (vgl. Porter 2008, S.31).

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