Mitarbeiterbindung im Wandel der Generation Y. Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Forschungsziel und -methodik

3 Definition der Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung und Generation Y
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Mitarbeiterbindung
3.3 Generationen

4 Harmonie der Generation Y, Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur
4.1 Herausforderung Mitarbeiterbindung durch die Generation Y
4.2 Immaterielle Anreizsysteme und dessen Bedeutung
4.3 Emotionale Bindung durch Unternehmenskultur
4.4 Das Instrument Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung

5 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

I . Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – eigene Darstellung, Unternehmenskulturebenenmodell in Anlehnung an E. Schein (2010)

Abbildung 2 – eigene Darstellung, Entstehung des dreidimensionalen Commitment in Anlehnung an Meyer u. Allen (1991)

Abbildung 3 – eigene Darstellung, Generationsüberblick in Anlehnung an Appel (2013)

Abbildung 4 – eigene Darstellung, Einflussfaktoren der Charakteristika der Generation Y, in Anlehnung an Ruthus (2013)

Abbildung 5 – eigene Darstellung, Wertewandel als Auslöser für Veränderungsprozesse, in Anlehnung an Münchhausen (2004)

Abbildung 6 - eigene Darstellung, Anreizformen in Anlehnung an Knoblauch (2004)

Abbildun g 7 – Emotionale Bindung (vgl. Gallup, 2018, S. 5)

II . Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – eigene Darstellung, Bevölkerungsanteile nach Generationen, Stand:

Tabelle 2 – eigene Darstellung, Studienvergleich Al-Baghadi (2009) und Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015)

Tabelle 3 – eigene Darstellung, Nutzen einer Unternehmenskultur in Anlehnung an Kienbaum (2011)

1 Einleitung

Unternehmen sehen sich im Personalmanagement mit verschiedenen Herausfor- derungen konfrontiert, z. B. haben manche Unternehmen einen hohen Bedarf an qualifizierten Fachkräften. Die Suche nach Fachkräften gestaltet sich jedoch oft als zeitaufwändig und schwierig, da durch den demografischen Wandel in Deutschland und dem damit einhergehenden Generationenwechsel in Betrieben die Fachkräfte fehlen. Zudem sehen sich die Unternehmen einer zunehmend globalisierten Wett- bewerbssituation, sowie einem Wertewandel innerhalb der Gesellschaft gegen- übergestellt, die es erschweren, geeignetes Personal zu rekrutieren und zu halten. Die Mitarbeiterbindung ist für Unternehmen eines der entschiedensten Überlebens- instrumente im Wettbewerb am Arbeitsmarkt. Wie es bereits Drucker formuliert:

„Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heu- te in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unterneh- men.“ (Peter F. Drucker¹ )

Nun geht die „Baby-Boomer-Generation“ sukzessive in den Ruhestand (vgl. Parment, 2013a, S. 25) und eröffnet damit den sogenannten „War for Ta- lents“². Dies hat zur Folge, dass die der „Generation Y“ angehörigen Young Pro- fessionals kurz- und langfristig in die Führungsebenen der Unternehmen vordrin- gen werden (vgl. ebd.).

Durch diesen beginnenden Generationenwechsel in deutschen Unternehmen ist es für die Personalführung relevant, den Wissens- und Erfahrungstransfer der aktuell amtierenden Generation der „Baby-Boomer“ an die nachfolgende „Generation Y“ sicher zu stellen und diese an das Unternehmen zu binden. (vgl. Parment, 2013a, S. 25). Es ist für Unternehmen daher von immenser Bedeutung sich mit den Wert- vorstellungen und den Bedürfnissen der Generation Y auseinanderzusetzen, um Instrumentarien im Unternehmen zu entwickeln und zu implementieren. Um für junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer attraktiv zu sein und dem Unterneh- men langfristig erhalten bleiben. Denn die Generation Y will anders arbeiten und auch anders geführt werden als Angehörige der vorherigen Generationen. Ein Un- ternehmen muss also auf die spezifischen Anforderungen der Generation Y reagie- ren, um den Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenstand des eigenen Unternehmens zu sichern und vor Abgängen zu bewahren, mit dem Ziel langfristig wettbewerbsfähig zu sein.

Um die Problemstellung, mit der Unternehmen konfrontiert sind, zu veranschauli- chen, kann sich ein Mehrgenerationenhaus mit Großeltern, Eltern und Kindern vor- gestellt werden. Jede Generation hat eigene Bedürfnisse – das Haus, in dem sie leben, muss die Anforderungen erfüllen, um deren Bedürfnisse zu befriedigen. Übertragend ist die Familie der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenstamm und das Haus das Unternehmen. Ein Unternehmen bietet jedoch gegenüber einem Haus den Vorteil der Flexibilität, es kann seine bestehenden Strukturen ändern. Abbate empfiehlt, dass Unternehmen ihre bestehenden Strukturen im Hinblick auf die Ge- neration Y kritisch hinterfragen und neue immaterielle Konzepte entwickeln, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Unternehmen zu binden und dauerhaft zu motivieren (vgl. Abbate, 2014, S. 1).

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, welchen Einfluss die Unternehmens- kultur auf die Mitarbeiterbindung am Beispiel der Generation Y hat. Dazu wurde eine Literaturrecherche zu den Begriffen „Unternehmenskultur“, „Mitarbeiterbin- dung“ und „Generation Y“ durchgeführt (Kap. 2). Im folgenden Kapitel drei werden diese Begriffe definiert. Darauf aufbauend werden im vierten Kapitel Zusammen- hänge der Begrifflichkeiten diskutiert und mögliche daraus resultierende Konse- quenzen abgeleitet. Die Arbeit findet ihren Abschluss mit einer Diskussion im Kapi- tel fünf.

2 Forschungsziel und -methodik

Die zentrale Frage der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich damit, welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung am Beispiel der Generation Y hat.

Bedingt durch die aktuelle Brisanz der Thematik sind viele Ansätze zur Problem- stellung in Personalführungs- und Managementliteraturen zu finden. Dadurch ge- staltete sich die Literaturrecherche in Bibliotheken, Online-Mediatheken, Google- Scholar sowie freier Recherchearbeit als unkompliziert. Die wichtigsten Suchbegrif- fe der Forschungsarbeit waren: „Unternehmenskultur“, „Mitarbeiterbindung“ und „Generation Y“. Die Arbeit basiert auf Fachliteratur, Artikeln und Studien.

Eine der größten Herausforderungen der Recherche bestand darin, die für die For- schungsarbeit relevante Fachliteratur auszuwählen. Hierbei wurde sich im Wesent- lichen auf Originalliteratur und Basiswissen zur Definition der zentralen Begriffe beschränkt. Um einen aktuellen Bezug zur Thematik zu haben, wurden überwie- gend Quelle der letzten 5-10 Jahre verwendet.

3 Definition der Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung und Generation Y

Bezugnehmend auf das einleitende Thema und auf die Fragestellung der Arbeit gilt es, grundlegend relevante Begriffe im Rahmen dieser Forschungsarbeit zu definie- ren. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Begrifflichkeiten: „Unterneh- menskultur“, „Mitarbeiterbindung“ und „Generation Y“ definiert, um im weiteren Ver- lauf der Forschungsarbeit auf deren möglichen Zusammenhang einzugehen.

3.1 Unternehmenskultur

Es gibt verschiedene Ansätze zur Unternehmenskultur, eine einheitliche Definition zur Unternehmenskultur ist schwer zu finden, aber zutreffend ist es, die Einmalig- keit einer Unternehmenskultur mit einer Persönlichkeit zu beschreiben. Unterneh- menskultur wird verstanden als ein System grundlegender Überzeugungen, die das sichtbare Verhalten der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnen in einem Unternehmen als dominante Verhaltensweisen definiert (vgl. Schein/Hölscher, 2010, S. 9). In der vorliegenden Arbeit wird detailliert auf den Ansatz von Schein eingegangen, da er neben Hofstede einer der prägendsten Theoretiker ist.

Der Organisationspsychologe Schein (2010) definiert die Unternehmenskultur auf drei verschiedenen Ebenen. Dieser Ansatz ist aus Sicht des Arbeitgebers treffend für eine gültige Definition der Unternehmenskultur. Schein schreibt, dass:

“[…]a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“(E. Schein 2010, S. 9)

Die Unternehmenskultur beschreibt also ein grundlegendes von einer Gruppe entwickeltes Muster oder entdeckte Annahme, die lernt mit den daraus resultierenden Problemen der externen Adaption und internen Integration umzugehen. Diese Fakten werden, sofern sie gut funktionieren, als gültig angesehen und deshalb an neue Mitglieder der Gruppe als richtige Methode der Wahrnehmung, des Denkens und Fühlens weitervermittelt. Dieser theoretische Ansatz wurde von Schein durch ein Unternehmenskulturebenenmodell mit drei Stufen erklärt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – eigene Darstellung, Unternehmenskulturebenenmodell in Anlehnung an E. Schein (2010)

Auf der ersten Ebene existieren die sogenannten Artefakte. Dies sind alle absolut sichtbaren Elemente der Unternehmenskultur wie farbliche Einrichtungen, beson- dere Architekturmerkmale, bis hin zu typischen Verhaltensmustern zwischen Mitar- beitern oder Kunden. Die Artefakte lösen unmittelbare emotionale Reaktionen aus.

Die zweite Ebene beschreibt die öffentlich bekundeten Werte des Unternehmens. Es sind die kollektiven Werte, wie das Gefühl für das Richtige, Philosophien, Stra- tegien, Ziele oder ähnliche Einstellungen. Die bekundeten Werte sind daher Werte und Einstellungen, die für das tägliche Handeln des Unternehmens und seiner Mit- arbeiter von essentieller Bedeutung sind.

Auf der dritten und letzten Ebene sind die unausgesprochenen gemeinsamen An- nahmen definiert. Es sind Werte und Einstellungen, die als selbstverständlich an- genomme n werden. Es sind Grundannahmen, die im Unternehmen so tief veran- kert sind, dass die Mitarbeiter sie nur unbewusst wahrnehmen. Es sind Werte, die nicht schriftlich definiert und niedergeschrieben, jedoch spürbar im Unternehmen verwurzelt sind (vgl. Schein, 2010, S. 17–25).

Bet rachtet man Unternehmenskulturen, wie sie meist auf den einschlägigen Web- seiten von Unternehmen zu finden sind, repräsentieren diese meist nur die vom Unternehmen festgelegten Standardwerte. Sie zeigen nicht die tatsächlich gelebte Wertekultur – die Persönlichkeit – eines Unternehmens (vgl. Abbate, 2014, S. 1).

Unternehmenskultu r kann ebenfalls durch die Arbeitnehmerseite betrachtet und mit nachfolgenden grundsätzlichen Annahmen in positive, negative und gleichgültige Unternehmenskulturen differenziert werden (vgl. Abbate, 2014, S. 3). Die Begriffe werden nachfolgend abgegrenzt:

1. Negative Unternehmenskultur:

Eine negative Unternehmenskultur entspricht nicht der wörtlichen Bedeutung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter glauben, dass das Unternehmen krank ist. Es herrschen Missstände vor, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beheben wollen, mit dem Ziel das Unternehmen wieder genesen zu lassen (vgl. Abbate, 2014, S. 3). Es bedeutet, dass positive Erfolge aus der Konsequenz des Negativen resultieren.

2. Gleichgültige Unternehmenskultur:

Eine Kultur der Gleichgültigkeit herrscht vor, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter jegliche Motivation zur Veränderung verloren haben. Es gibt in dem Unter- nehmen keine Entwicklung mehr, vielmehr „ruht“ es sich auf bereits Gelebtem aus, es stagniert. Es gibt keine Intentionen etwas am vorherrschenden Status quo zu ändern (vgl. Abbate, 2014, S. 3). Die Belegschaft des Unternehmens arbeitet hier ohne Aussicht auf eine Verbesserung oder gar eine Verschlechterung der gegen- wärtigen Situation.

3. Positive Unternehmenskultur:

Als positiv gilt eine Unternehmenskultur, die tägliche Innovationen mit sich bringt, offen für Neues ist und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat, die sich mit dem Un- ternehme n und den Unternehmenszielen identifizieren, diese unterstützen und im täglichen Arbeiten umsetzen (vgl. Abbate, 2014, S. 3).

Die Unternehmenskultur bildet damit den Mittelpunkt der grundlegenden Überzeu- gungen – das Selbstverständnis – eines Unternehmens (vgl. Kienbaum Manage- ment Consultants, 2010, S. 4).

3.2 Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindun g ist für Unternehmen ein essentieller Baustein zum Fortbestehen und ist, bedingt durch den aktuell vorherrschenden Generationswechsel und dem damit verbundenen Wertewandel, mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Der Begriff der Mitarbeiterbindung ist seit Jahrzehnten bereits ein brisantes Thema im Kontext der Unternehmensforschung (vgl. Welk, 2015, S. 7). Um diesen besser zu verstehen wird Mitarbeiterbindung auch als organisationales Commitment ³ defi- niert. Es geht darum, Leistungs- und Potenzialträger für längere Zeit an ein Unter- nehmen zu binden (vgl. Kolb, 2008, S. 137). Diese Bindung gilt dabei als einer der

primäre n Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen sich über ihre eigenen Grenzen hinaus für das Unternehmen engagieren, den Unternehmenserfolg maßgeblich mitgestalten und dem Unternehmen in unterschiedlichen finanziellen, moralischen, ethischen, unangenehmen oder unsicheren Situationen treu bleiben (vgl. Welk, 2015, S. 7). Es ist ein sogenannter „psychologischer Vertrag“ der die Bindung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters an ein Unternehmen wiederspiegelt (vgl. Kolb, 2008, S. 137).

Um die Bedeutung des Wortes Commitmen t zu verdeutlichen, betrachten wir den etymologischen Stamm aus dem lateinischen Verb „commitere“ und dessen sinn- gemäß übersetzte Bedeutung „verbinden, aneinander fügen“. Das Wort in seiner intransitiven Form „se commitere“ bedeutet ebenfalls, „sich auf etwas einlassen“ (vgl. Langenscheidt Digital GmbH & Co. KG, 2018).

Die Commitmentforschung basiert grundlegend auf verschiedenen Forschungsan- sätzen, die seit den fünfziger Jahren durch ökonomische und psychologische An- sätze geprägt sind (vgl. Westphal/Gmür, 2009, S. 203).

Im ökonomischen Ansatz Economic School bedeutet Commitment Bindung mit einem Zwangscharakter, da Commitment als wahrgenommene entstehende Kos- ten durch das Verlassen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters einer Organisation ver- standen wird (vgl. Meyer JP/Allen NJ/Smith CA, 1993, S. 539). Die Entscheidung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters sich an das Unternehmen zu binden, steht dabei im Vordergrund. Becker (1960) beschreibt die Entscheidung der Zugehörigkeit auf Basis von ex-ante⁴ nicht kalkulierte und somit irrationalen Investitionen der Mitar- beiterin/des Mitarbeiters (vgl. Westphal/Gmür, 2009, S. 203).

Der psychologische Ansatz Psychologic School nach Mowday, Porter und Steers (1982) hingegen versteht unter Commitment die emotionale Bindung an ein Unter- nehmen und stellt den psychologischen Zustand als die relative Stärke der Identifi- kation mit und des Involvement einer Organisation dar. Sie bildet den psychologi- schen Zustand des Commitments ab (vgl. Mowday RT, 1982, S. 27).

Das normative Commitment Normative School nach Wiener (1982) beschreibt die Selbstbindung einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters aufgrund der selbst wahrge- nommenen Verpflichtung gegenüber einem Unternehmen (vgl. W estphal/Gmür, 2009, S. 203 f.).

Diese Ansätze des Commitment wurden durch Meyer und Allen (1991) in einem dreidimensionalen Commitment-Modell, das bis heute den meist verwendeten For- schungsansatz darstellt, zusammengestellt (vgl. Westphal/Gmür, 2009, S. 203 f.). Das organisationale Commitment entsteht demnach aus einer emotiona- len Verbundenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und resultiert in einem beobachtbaren Verhalten, das sich in drei Komponenten gliedert:

1. Affektives Organisationales Commitment:

,,(...)refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective commitment continue employment with the organization because they want to do so.“ (M e yer/Allen, 1991, S. 67).

Das affektive Commitment beschreibt die Bindung der Mitarbeiterin/des Mitarbei- ters zum Unternehmen aus freiem Willen aufgrund der gefühlten Verbundenheit und Identifikation.

2. Kalkulatorisches organisationales Commitment:

,,(...)refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so.“ (M eyer/Allen, 1991, S. 67).

Das kalkulatorische Commitment stellt die emotionale Verbundenheit einer Mitar- beiterin/eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen dar, weil es ihm/ihr nützlicher er- scheint als seine/ihre nicht vorhandenen Alternativen.

3. Normatives Organisationales Commitment:

,,(...)reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to remain with the organization“ (Meyer/Allen, 1991, S. 67).

Das normative Commitment stellt die Verbundenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbei- ters zur Organisation durch ein Gefühl der Verpflichtung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – eigene Darstellung, Entstehung des dreidimensionalen Commitment in Anlehnung an Meyer u. Allen (1991)

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¹ Peter F. Drucker war ein US-Amerikanischer Ökonom mit österreichischer Herkunft und galt als Pionier in der Managementlehre.

² Umgangssprachlich: Umwerben von Fachkräften für Unternehmen

³ Engl. Bindung, Verpflichtung

⁴ Lat.: „im Voraus“, „vorab“ oder „zuvor“