Projektmanagement – Fluch oder Segen? Durch was zeichnet sich ein effektives und effizientes Projektmanagement aus?

Inhaltverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.1 Projekt
2.1.1 Definition Projekt
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Definition Projektmanagement
2.2.2 Bedeutung und Einsatzmoglichkeit
2.2.3 Vorteile und Probleme beim Einsatz in der Praxis

3 DER PROJEKTLEITER
3.1 Beschreibung der Rolle des Projektleiters
3.2 Aufgabendes Projektleiters
3.3 Besonderheiten im Projektmanagement
3.4 ANFORDERUNGENANDEN PROJEKTLEITER
3.4.1 Fachkompetenz
3.4.2 Methodenkompetenz
3.4.3 Fuhrungskompetenz
3.4.4 UnternehmerischeKompetenz
3.5 Fuhrungsstile

4 AUSBLICK

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Projekte werden immer wichtiger und haufiger in den verschiedensten Branchen angewandt. Doch was ist so besonders an Projekten? Wie werden sie geleitet und konnen Sie erfolgreich abgeschlossen werden? Die vorliegende Belegarbeit stellt den Abschluss des Modules WUb 2.1 Projektmanagement dar. Im Seminar wur- den die einzelnen Elemente und Etappen des Projektmanagements behandelt. In der vorliegenden Arbeit wird der Projektleiter¹, der fur den Erfolg und Misserfolg zum groGten Teil verantwortlich ist betrachtet.

Dabei ist die Frage zielleitend, welche Kompetenzen der Projektleiter braucht, damit er das Projekt erfolgreich fuhren und abschlieGen kann. Der Fokus liegt hierbei besonders auf den Anforderungen des Projektleiters.

Das Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des Projektleiters zu verdeutlichen und die verschiedenen Kompetenzen hervorzuheben. Des Weiteren sollen Unter- schiede gegenuber anderen Fuhrungsrollen beschrieben werden. Die verschiede­nen Kompetenzen werden aufgezahlt und beschrieben, damit ein guter Uberblick geschaffen werden kann.

Die Arbeit beginnt mit den Grundlagen des Projektmanagements, dabei sollen we- sentliche Grundbegriffe klar und verstandlich erlautert werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Bedeutung des Projektmanagements in der Praxis.

Der Hauptteil der Arbeit besteht aus dem Kapitel 3 welches in mehrere Kapitel un- tergliedert ist. Dargestellt wird die Rolle des Projektleiters, sowie seine Aufgaben, die Anforderungen, welche an ihn gestellt werden, mogliches Fuhrungsverhalten und ein Uberblick uber die verschiedenen Fuhrungsstile wird gegeben.

Im Anschluss wird auf eine weiterfuhrende Arbeit hingewiesen und die hier vorlie­gende Arbeit zusammengefasst.

Projektmanagement wird in diesem Fall nicht innerhalb eines bestimmten Berei- ches betrachtet, sondern wird branchenunabhangig in den Blick genommen. Ebenso wird von einem regularen Projektteam ausgegangen. Virtuelle Teams werden vernachlassigt. Hilfreich fur diese Arbeit war die Literatur des Seminars, aber auch weiterfuhrende Literatur zum Thema Projektmanagement und der Rolle des Projektleiters.

2 Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Projekt

2.1.1 Definition Projekt

Ein Projekt ist „eine Abfolge von Aktivitaten, die miteinander im Zusammenhang stehen und in einem begrenzten Zeitraum durchgefuhrt werden mussen. Sie sol- len ein einmaliges, aber zuvor definiertes Ergebnis erzielen" (Baguley, 1999, S. 20). Diese Definition kann durch die DIN 69 901 erganzt werden. Danach zeichnet sich ein Projekt durch zeitliche, finanzielle und personelle Oder andere Begrenzungen aus. Aufgrund der Abgrenzung gegenuber anderen Vorhaben ist eine projektspezifische Organisation sinnvoll und notwendig.²

Projekte bestehen aus einer Vielzahl von Einzelaktivitaten, die koordiniert werden mussen. Sie sind aus dem Privat- und Arbeitsleben kaum mehr wegzudenken. Ihr AusmaG kann durchaus verschieden sein, angefangen bei kleinen Projekten im privaten Bereich bis zu groGen Vorhaben, die im Interesse der Offentlichkeit ste­hen.

Projekte beinhalten fast immer Querschnittsaufgaben, die aufgrund der erforderli- chen fachubergreifenden Zusammenarbeit, auGerhalb der Linienorganisation er- fullt werden (vgl. Kolhoff, 2004, S.10). Projekte unterscheiden sich von Routineta- tigkeiten vor allem durch ein Startereignis (z.B. Antrage, Auftrage und Beschlusse) und ein klar definiertes Endergebnis (vgl. Bockel, 1995). Sie mussen daher auch nach anderen Gesichtspunkten behandelt werden. Die projektspezifischen Anfor- derungen konnen durch die traditionelle Linienorganisation nicht Oder nur einge- schrankt erfullt werden. Im Unternehmen werden Projekte realisiert, urn techni- sche und wirtschaftliche Problemstellungen zu losen. Auch organisatorische Veranderungen werden haufig in Form von Projekten durchgefuhrt. Projektarbeit soil ein schnelleres, flexibleres und leistungsfahiges Handeln ermoglichen.

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Definition Projektmanagement

„Projektmanagement ist ein umfassendes Fuhrungskonzept, das ermoglichen soil, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengunstig und mit hoher Qualitat durchzu- fuhren" (Litke & Kunow, 2004, S. 16). Die DIN 69 901³ fuhrt die wesentlichen Be- standteile des Projektmanagements auf. Der Begriff Fuhrung steht dabei im Mit- telpunkt. Fuhrungsaufgaben und Fuhrungstechniken sind wichtige Faktoren fur jede Projektarbeit und sind somit zentrale Inhalte dieser Definition. Projektma­nagement beinhaltet die Organisation, Planung, Steuerung und Uberwachung der Aufgaben und Ressourcen, die erforderlich sind, urn die definierten Ziele erreichen zu konnen.

Projektmanagement kommt in vielen Unternehmen immer mehr zum Einsatz. Auf- grund abteilungsubergreifender Ablaufe und ganzheitlicher Betrachtungsweisen ist die Projektarbeit in einer modernen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Die Or­ganisation vieler Unternehmen ist in einigen Bereichen noch sehr hierarchisch strukturiert und damit fur eine interdisziplinare Zusammenarbeit oftmals nicht ge- eignet. Projektmanagement bietet die Chance zu einem strukturierten und zielori- entierten Vorgehen und tragt zu einer zukunftsorientierten Entwicklung des Unter- nehmens bei.

2.2.2 Bedeutung und Einsatzmoglichkeit

Projektmanagement soil sicherstellen, dass technologisch und wirtschaftlich opti- male Projektergebnisse erzielt werden konnen. Viele Faktoren haben den Einsatz dieser Managementmethode in den letzten Jahren verstarkt und die Entwicklung beschleunigt. Das Anspruchsniveau der Verbraucher und Kunden hat sich dahin- gehend geandert, dass sie auf Produkte und Dienstleistungen Wert legen, die ih- ren individuellen Bedurfnissen entsprechen. Diese veranderte Erwartungshaltung und die Machtposition der Verbraucher und Kunden erfordern angepasste Organi- sationsformen und Fuhrungskonzepte (vgl. Cassut, 2004, S. 3).

Projektmanagement ist sinnvoll, wenn es darum geht, komplexe, interdisziplinare und innovative Aufgaben von besonderer Bedeutung zu erfullen. Aufgaben dieser Art sind mit den vorhandenen Strukturen, Methoden und Vorgehensweisen nicht effizient zu bewaltigen (vgl. Litke & Kunow, 2004, S. 14). Es wird dadurch die Mog- lichkeit eroffnet neue Konzepte, unabhangig von bestehenden Strukturen, zu rea- lisieren. Eine interdisziplinare Arbeitsweise stellt sicher, dass das Know-how ver- schiedener Fachbereiche optimal genutzt werden kann. Es ist Aufgabe des Projektmanagements, die Einzellosungen der Spezialisten zu einem stimmigen Gesamtkonzept zusammenzufuhren (vgl. Madauss, 2000, S. 8). Projektmanage­ment bedeutet auch Zusammenarbeit uber Hierarchiestufen hinweg. Fragen und Probleme konnen durch partnerschaftliche Verhaltensweisen offen und konstruktiv hierarchiestufenunabhangig kommuniziert werden. Somit konnen vorteilhafte Ver- anderungen herbeigefuhrt und die Problemlosekapazitat einer Organisation ge- steigert werden. ,,Ein gut geplantes und geleitetes Projekt liefert einen erheblichen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit und zum Erfolg in alien Unternehmen" (Baguley, 1999, S. 13)

2.2.3 Vorteile und Probleme beim Einsatz in der Praxis

Die Vorteile des Projektmanagements sind vielfaltig. Sie kommen jedoch in der Praxis nur dann zum Tragen, wenn die Managementmethode verstanden und rich- tig eingesetzt wird. Projektmitarbeiter konnen aufgrund ihrer verschiedenen Fahig- keiten und Fachkenntnisse neue und kreative Losungsmoglichkeiten entwickeln (vgl. Madauss, 2000, S. 8). Eine zielgerichtete Denkweise aller Teammitglieder er- leichtert die Projektarbeit und „eroffnet vollig neue Perspektiven" (Madauss, 2000, S. 11). Die Motivation der Mitarbeiter steigt durch die Einbindung in die Projektar­beit, da sie direkt auf die Geschehnisse des Unternehmens einwirken konnen. Sie bemerken die Bedeutung ihrer Arbeit und konnen positive Beitrage leisten (Meyer & Groger, 2006, S. 28). Aktiv eingebundene Mitarbeiter akzeptieren das spatere Projektergebnis eher, als Mitarbeiter die bei der Projektarbeit nicht beteiligt waren (Ewert, Jansen, & Kirschnick-Janssen, 2009, S. 20). Durch die Projektarbeit wird die Kreativitat und Flexibility der Mitarbeiter gesteigert. Die interdisziplinare Be- setzung des Teams fordert vernetztes Denken, wodurch ein Blick uber den eige- nen Aufgabenbereich hinaus ermoglicht wird. Das Kostenbewusstsein der Mitar­beiter wird durch die Eigenverantwortung und das festgelegte Projektbudget gefordert (vgl. Campana, 2005, S. 6-7). Dadurch konnen betrachtliche Einsparpo- tenziale im Personal- und Finanzbereich freigesetzt werden (vgl. Bockel, 1995, S. 105). Aufgrund einer optimierten Terminplanung werden die Projektlaufzeiten ver- kurzt und die rechtzeitige Fertigstellung durch eine laufende Projektuberwachung gewahrleistet. Die vorhandenen Ressourcen werden somit optimal eingesetzt und ausgelastet. Ein weiterer Vorteil liegt in der direkten Kommunikation. Langsame Kommunikationswege zwischen den einzelnen Fachbereichen werden durch eine gute Projektorganisation ersetzt. Die Entscheidungswege sind schneller und erho- hen somit auch die Flexibility einer Organisation. Die Entscheidungen konnen de- zentral und problemnah getroffen werden.

Durch den Einsatz des Projektmanagements konnen verschiedene Interessenla- gen und dadurch entstehende Konflikte fruhzeitig erkannt und gelost werden. Der Einsatz des Fuhrungskonzeptes Projektmanagement bringt nicht nur Vorteile, sondern auch Probleme mit sich. Oftmals boykottieren die Linienvorgesetzten die Projektarbeit, da sie durch die Freistellung ihrer Mitarbeiter Angst vor Machtverlust haben.

Deshalb ist es wichtig von Beginn an alle Fuhrungskrafte uber die Notwendigkeit des Projektes zu informieren und ihre Unterstutzung einzufordern. Wenn moglich soil die Projektinitiierung und Bekanntmachung durch das Top-Management erfol- gen, denn wenn „die Fuhrungsebene nicht ausreichend hinter der Projektarbeit steht, sehen auch die Mitarbeiter keine Veranlassung ihre Projektaufgaben konse- quent zu verfolgen" (Meyer & Groger, 2006, S. 27).

Auch auf Seiten der Mitarbeiter konnen Probleme auftreten. Sie befurchten eine Anderung des gewohnten Arbeitsumfeldes und lehnen daher die Projektarbeit und die Projektziele ab. Sie sind oft schlecht informiert und unvorbereitet.

[...]

¹ Aus Grunden der Ubersichtlichkeit wird in dieser Arbeit ausschlie&lich das generische Maskulin verwendet. Es sind aber selbstverstandlich beide Geschlechter damitgemeint.

² Vgl. DIN 69 901. Wortlaut der Norm DIN 69 901: „Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind, wie z.B. Zielvorga- be, zeitliche, finanzielle und personelle Oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenuber ande­ren Vorhaben und eine projektspezifische Organisation".

³ Wortlaut der DIN 69 901: ..Projektmanagement ist die Gesamtheit von Fuhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fur die Abwicklung eines Projekts".