Eine Analyse gesundheitsförderlicher Führungskompetenzen in organisationalen Kontexten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problem- und Fragestellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Führung und Gesundheit
2.1. Begriffsdefinitionen von Gesundheit
2.2. Operationalisierung von Gesundheit
2.3. Ansätze zur Erklärung von Gesundheit
2.4. Begriffsdefinitionen Führung und Führungskraft
2.5. Führungstheorien
2.6. Begriffsdefinitionen und inhaltliche Differenzierung von Kompetenz

3. Gegenwärtiger Kenntnisstand: Zusammenhang von Führung und Gesundheit in betrieblichen Kontexten
3.1. Theoretische Annahmen
3.1.1. Definitionen gesundheitsförderlicher Führung
3.1.2. Konzeptionelle Überlegungen zur Rolle der Führungskraft für die Gesundheitsförderung
3.1.3. Gesundheitsspezifische Führungskonzepte
3.1.4. Transformationale Führung und Gesundheitsförderung
3.1.5. Charakteristika gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens
3.2. Empirische Befunde
3.3. Zusammenfassung des gegenwärtigen Kenntnisstandes

4. Methodisches Vorgehen
4.1. Zur Erhebungsmethode: Qualitative Befragung
4.1.1. Expert*inneninterview
4.1.2. Leitfadeninterview
4.2. Zur Auswertung: Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

5. Konkretes Forschungsvorhaben
5.1. Zur Auswahl der Expert*innen
5.2. Feldzugang und Kontaktaufnahme
5.3. Konstruktionsprinzip der Interviewleitfäden
5.4. Interviewsetting

6. Darstellung der empirischen Ergebnisse
6.1. Schlüsselkompetenzen (OK1-S)
6.2. Betriebliche Rahmenbedingungen (OK2-B)
6.3. Möglichkeiten gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens (OK3-M)
6.4. Grenzen gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens (OK4-G)
6.5. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

7. Diskussion

8. Fazit und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

Anhang
I. Abbildungsverzeichnis
II. Abkürzungsverzeichnis
III. Kodierschema
IV. Leitfäden
V. Transkriptionsregeln

Abstract - Deutsch und Englisch

Das wissenschaftliche sowie betriebswirtschaftliche Interesse an der Erforschung des Zusammenhangs von Führung und Gesundheit steigt und es liegen einige repräsentative Erkenntnisse über die positiven Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Mitarbeiter*innengesundheit¹ vor. Die vorliegende Mas- terarbeit zielt darauf ab Schlüsselkompetenzen zu ermitteln, die Führungskräfte benötigen, um ihre Mit- arbeiter*innen gesundheitsförderlich führen zu können. Gleichzeitig wird der Frage nachgegangen, wel- che möglichen Grenzen dieser Personalführung gesetzt werden. Dazu nutzt der Autor Simon Stern im Rahmen qualitativer Sozialforschung Methoden zur Erhebung (leitfadengestützte Experteninterviews) und Auswertung (Inhaltsanalyse nach Mayring) empirischer Daten. Sieben Führungskräfte aus zwei verschiedenen Wirtschaftssektoren in unterschiedlichen Positionen wurden befragt. Dabei konnten zu- nächst einige Schlüsselkompetenzen herausgestellt werden, die in einem zweiten Schritt unter Hinzu- nahme relevanter Theorien und aktueller Forschungsergebnisse hinsichtlich ihres gesundheitsförderli- chen Charakters diskutiert werden. Das Ergebnis bilden 14 Schlüsselkompetenzen, die, eingebettet in bestimmte betriebliche Rahmenbedingungen und unter Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren, die Anwendung eines gesundheitsförderlichen Führungsverhalten ermöglichen. Diese Erkenntnisse sind als Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklung eines Unternehmens aufzunehmen und sollten in der Gestaltung von Führungskräftetrainings Berücksichtigung finden.

The scientific and economic interest in researching the relationship between leadership and health is growing and there are some representative findings on the positive effects of leadership behaviour on the health of employees. The aim of this Master's thesis is to identify the key competences that managers need in order to lead their employees healthily. At the same time, the question of what possible limits are set for this personal management is investigated. In the context of qualitative social research, author Simon Stern uses methods to collect (by guideline-based expert interviews) and evaluate (by Mayring content analysis) empirical data. Seven executives from two different economic sectors in different po- sitions were interviewed. In a second step, the relevant theories and current research results were taken into account and discussed with regard to their health-promoting character. The result is 14 key compe- tences which, embedded in certain operational framework conditions and under consideration of further influencing factors, enable the application of health-promoting leadership behaviour. These findings are to be incorporated as recommendations for action of the human resources development of a company and should be taken into account in the organisation of management training courses.

1. Einleitung

1.1. Problem- und Fragestellung

Das Umfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplex, dynamisch und eingebettet in eine Gesellschaft, die sich durch Globalisierung sowie wirtschafts- und sozialpolitische Bevöl- kerungsbewegungen auszeichnet. Solche und weitere Trends wie die Digitalisierung der Ar- beitswelt oder der demografische Wandel beeinflussen Unternehmen in ihrem Handeln (vgl. Geighardt-Knollmann 2011, 6). Die Mitarbeiter*innen als ein wichtiger Erfolgsfaktor und zu- gleich Ressource für das Unternehmen rücken dabei in den Mittelpunkt (vgl. Kobi 2012, S. 15). Wie lässt sich diese Ressource nun möglichst gewinnbringend für das Unternehmen einbringen und zugleich ihr Erhalt gewährleisten, während zahlreiche Faktoren innerhalb der Arbeit und in der Freizeit sowie die individuelle Persönlichkeit betreffend Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen nehmen?

Einen maßgeblichen Einfluss stellt das Verhalten der Führungskräfte dar, auf welches sich das hier dargelegte Verständnis von gesundheitsförderlicher Führung bezieht. Angelehnt an Zim- ber, Gregersen et al. wird hierbei nicht hinsichtlich hierarchischer Stellung der Führungskräfte im Unternehmen unterschieden, da die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter*in- nen bei Führungskräften aller Ebenen liegt (vgl., 2007, 41 ff.).

Dass Mitarbeiter*innenführung im Kontext von Gesundheit am Arbeitsplatz in den letzten Jah- ren an Bedeutung gewonnen hat, zeigt das steigende Interesse sowohl im organisationalen Kon- text² als auch in der wissenschaftlichen Forschung (vgl. Doll 2010, 19; vgl. Vincent 2011, 49; Ulich, E. & Wülser, M., 2009). So konnten diverse Untersuchungen den positiven Einfluss von Führungskräfteverhalten auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen nachweisen (Felfe et. al. 2011a, 388; Gregersen et al. 2011; Matyssek 2007). Über die Art und Weise des Einflusses und der daraus resultierenden Führungsverantwortlichkeiten und -kompetenzen besteht allerdings weiterhin Uneinigkeit (vgl. Nieder 2002, 154 ff.). Dabei sind es vor allem die Kompetenzen, die im Kontext von gesundheitsförderlicher Führung eine hohe Bedeutung haben: So gilt schon die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln und Kompetenzen aufzubauen „als gesundheitsförderli- cher Ansatz, wenn dadurch Handlungssicherheit aufgebaut werden kann“ (Bomball et al. 2012,1 ff.). Heyse hat bereits 2007 darauf hingewiesen, dass Kompetenzen die Zukunft erschließen würden (vgl., 19). Gleichzeitig sind die Grenzen eines solchen gesundheitsförderlichen Füh-rungsverhaltens bisher nicht ausreichend erforscht.

Wie viel Potenzial steckt folglich in der Aussage, dass eine Führungskraft nur soweit gesund- heitsförderlich führen kann, wie es die betrieblichen Rahmenbedingungen ermöglichen? (vgl. Geradi et al. 2014, 5). An diesem Punkt soll die vorliegende Forschung anknüpfen. Mit Bezug auf die genannte Problemstellung lautet das Forschungsinteresse und primäre Ziel dieser Arbeit vor allem neue empirische Erkenntnisse zu gewinnen, aus denen sich Antworten auf die fol- gende Frage ergeben:

Welche Schlüsselkompetenzen werden benötigt, um als Führungskraft in einem Unter- nehmen Angestellte gesundheitsförderlich führen zu können?

Um dieser Fragestellung nachzugehen bedarf es in einem ersten Schritt der Herausstellung jener Schlüsselkompetenzen, die mit einem gesundheitsförderlichen Führungsverhalten in Verbin- dung gebracht werden. Eine solche erste Einschätzung geschieht durch die Aussagen von sieben Expert*innen. Im gleichen Zuge werden betriebliche Rahmenbedingungen herausgestellt, in denen gesundheitsförderliches Führungsverhalten begünstigt Anwendung finden kann sowie mögliche Grenzen und Möglichkeiten. Für die Erhebung dieser Aussagen wird auf leitfadenge- stützte Expert*inneninterviews zurückgegriffen. Die Auswertung erfolgt mittels qualitativer In- haltsanalyse nach Mayring. Die Befragung von unterschiedlichen Akteuren innerhalb eines Be- triebes als auch der von externen Akteuren zielt dabei auf eine möglichst breite Analyse der Ergebnisse ab, die so miteinander in Beziehung gesetzt werden können. Schlüsselkompetenzen mit zunächst attribuierter gesundheitsförderlicher Wirkung können somit in einem zweiten Schritt hinsichtlich ihres tatsächlichen Ausmaßes an Gesundheitsförderlichkeit ausführlich und kontrovers diskutiert werden. Dazu fließen neben den gewonnenen Erkenntnissen aus den In- terviews die zu Beginn der Arbeit dargestellten theoretischen Annahmen sowie empirischen Befunde ein.

Was die Hypothesen betrifft, wird mit der Vermutung an die Forschung herangetreten, dass sich einige Aussagen der Expert*innen über gesundheitsförderliches Führungsverhalten bereits bestehenden Schlüsselkompetenzen zuordnen lassen, die nach Heyse (2012) die Querschnitts- kompetenz “Führung” bilden. Eine weitere Vermutung besteht darin, dass sich andere Aussa- gen der Expert*innen nicht eindeutig den 16 bereits bestehenden Schlüsselkompetenzen, die Querschnittskompetenz “Führung” bildend, zuordnen lassen werden. Für diese Aussagen wer- den folglich neue, bisher nicht dokumentierte Schlüsselkompetenzen aufgestellt.

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach einleitender Problem- und Fragestellung und Beschreibung des Aufbaus der Arbeit geht es in Kapitel 2 um die für das Verständnis der Arbeit zugrundeliegenden theoretischen Grund- lagen. Der Fokus liegt auf Kapitel 2.6., in dem der Begriff „Führungskompetenz“ ausgehend vom allgemeinen Kompetenzbegriff erläutert wird. Kapitel 3 stellt den gegenwärtigen Kennt- nisstand zum Zusammenhang von Führung und Gesundheit in betrieblichen Kontexten dar, un- terteilt nach theoretischen Annahmen sowie empirischen Befunden, und endet mit einer Zu- sammenfassung des Forschungsstandes. Kapitel 4 „Methodisches Vorgehen“ beinhaltet die be- schreibende sowie begründende Darlegung von Erhebungs- sowie Auswertungsmethode. Im anschließenden Kapitel 5 wird konkret auf das Forschungsvorhaben eingegangen, indem (auf- geteilt in vier Unterkapitel) Auswahl der Expert*innen (5.1.), Feldzugang und Kontaktauf- nahme (5.2.), Konstruktionsprinzip der Interviewleitfäden (5.3.) und Interviewsetting (5.4.) be- schrieben werden. Kapitel 6 beinhaltet die Darstellung der empirischen Ergebnisse sowie eine Zusammenfassung dieser. In Kapitel 7 werden die dargelegten theoretischen Grundlagen und ausgewählte empirische Befunde sowie die gewonnenen Erkenntnisse aus den Interviews her- angezogen, um die Fragestellung zu diskutieren. Ein Fazit in Kapitel 8 fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen kurzen thematischen Ausblick.

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Führung und Gesundheit

2.1. Begriffsdefinitionen von Gesundheit

Seitens der Medizin wird unter Gesundheit nach wie vor die Abwesenheit von Krankheit ver- standen, ein Gesundheitsverständnis, das als Basis für präventive Maßnahmen zur Verhinde- rung einer Krankheit und ihrer Folgen gilt (vgl. Faltermeier 2005, zit. n. Gerick 2014). Die “World Health Organization” leitete mit ihrer Definition von Gesundheit den Übergang zu ei- nem positiven Gesundheitsverständnis ein, welches auch für die vorliegende Arbeit von Bedeu- tung ist: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity“ (WHO 2006, 1). Gesundheit wird als „umfassendes kör- perliches, seelisches und soziales Wohlbefinden” (WHO 1986, 1) verstanden, dass situativ im- mer wieder neu ausgehandelt wird. Das Modell der Salutogenese geht von einem Gesundheits- Krankheitskontinuum aus, worin sich der Mensch befindet und beschreibt, wie dieser mit Be- lastung erfolgreich umgeht und damit seine eigene Gesundheit fördern kann. Der Fokus liegt dabei auf gesundheitserhaltenden Faktoren (vgl. Antonovsky 1997, 22). Im Zusammenhang mit der Salutogenese ist der Begriff der Ressourcen³ zentral, worunter Zapf und Semmer „Mittel [verstehen], die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stressoren⁴ zu vermeiden, ihre Ausprägung zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“ (2004, 1041 ff.). Die Begriffe “Prävention und Gesundheitsförderung” treten vermehrt im betrieblichen Kontext auf und sind deshalb an dieser Stelle zu erwähnen. Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst mehrere Aktivitäten einzelner Projekte, die Arbeits- und Sicherheitsschutz zwar beinhalten, aber auch darüber hinausgehen (vgl. Dohm et al. 2008). Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die

“(...) Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Ver- halten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben” (Badura, Walter & Hehlmann 2010, 33).

2.2. Operationalisierung von Gesundheit

Für die Operationalisierung von Gesundheit können unterschiedliche Indikatoren herangezogen werden. Objektive Kriterien wie krankheitsbedingte Fehltage oder der Krankenstand einer Or- ganisation stehen subjektiven Kriterien wie Stress, Burnout oder Wohlbefinden entgegen. Ge- sundheit und Krankheit können bspw. über die beiden Konzepte Burnout und Wohlbefinden operationalisiert werden. So wird unter Burnout allgemein der Erschöpfungszustand verstan- den, der über die sozialen Berufe hinausgeht. Schaufeli und Enzmann definieren Burnout als

„persistent, negative, work-related state of mind in‚normal’ individuals that is primar- ily characterised by exhaustion, which is accompanied by distress, a sense of reduced effective- ness, decreased motivation, and the development of dysfunctional attitudes and behaviours at work“ (1998, 36).

Nach Nelting gilt Burnout als Rahmen- oder Zusatzdiagnose, nicht aber als Behandlungsdiag- nose (2010, 31). Ein weiteres Konzept, über das Gesundheit und Krankheit operationalisiert werden können, stellt das Konzept des Wohlbefindens aus der Psychologie dar (Schumacher, Klaiberg & Brähler 2003, 4). Wohlbefinden wird dabei nach subjektiven emotionalen Wohlbe- finden und kognitiv-evaluativen Wohlbefinden differenziert. Ersteres umfasst sowohl positive Affekte wie u.a. Freude, Spaß und Glück als auch negative Affekte wie z. B. Traurigkeit, Furcht, Angst und Ärger (vgl. Diener & Lucas, 2000, zit. n. Schumacher, Klaiberg & Brähler 2003, 4). Kognitiv-evaluatives Wohlbefinden bezieht sich auf die allgemeine sowie auf die be- reichsspezifische Lebenszufriedenheit (vgl. Fahrenberg, Myrtek, Schumacher & Brähler 2000, zit. n. Schumacher, Klaiberg & Brähler).

2.3. Ansätze zur Erklärung von Gesundheit

Verschiedene Wissenschaftsbereiche wie die Gesundheitspsychologie oder die Arbeitswissen- schaft beschäftigen sich mit der Erklärung der Entstehung von Gesundheit und Krankheit (vgl. Harazd, Gieske et al. 2009). In der vorliegenden Arbeit wird Gesundheit als Phänomen im Ar- beitskontext und nicht nur als private Angelegenheit betrachtet. Nach Franke wird Gesundheit am Arbeitsplatz einerseits durch das beeinflusst, was Mitarbeiter*innen an persönlichen Ein- stellungen, Ressourcen und Werten mitbringen und andererseits dadurch, was der Arbeitsplatz⁵ als solcher den Mitarbeiter*innen bietet. (vgl. 2012, 11).

Nachfolgend werden zwei Modelle zur Erklärung von Gesundheit und Krankheit vorgestellt, die für den Arbeitskontext eine wichtige Rolle spielen:

Das transaktionale Stressmodell des Psychologen Richard Lazarus (1996) definiert Stress als ein Ereignis, bei dem äußere oder innere Anforderungen die Anpassungsfähigkeit eines Indivi- duums beanspruchen oder übersteigen. Dabei wird von einer Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt ausgegangen und Stress als relationales Konstrukt verstanden (vgl. Lazarus & Launier 1981, 226). Das Modell sagt zudem aus, dass die subjektive Wahrnehmung einer Situ- ation dafür entscheidend ist, ob sie als stressig erlebt wird oder nicht.

Ein weiteres Modell stellt das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept von Rohmert und Ruten- franz (1975) dar, welches zur Beschreibung und Erklärung arbeitsbedingter Gesundheit und Krankheit dient. Es wurde parallel zur Stressforschung entwickelt und verleiht dem ganzheit- lich-positiven Gesundheitsverständnis größere Bedeutung, da es Stress als eine Folge von Be- lastung betrachtet (vgl. Böhm-Kasper 2004). Belastung⁶ wird in diesem Zusammenhang als objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Größe verstanden, wobei deren Auswir- kung im oder auf den Menschen unberücksichtigt bleibt (vgl. Rohmert & Rutenfranz 1975, 8). Physische Belastungen und Beanspruchungen stellen dabei den Kernbereich des Belastungs- Beanspruchungs-Konzeptes dar.

Laut WHO gilt Stress als eines der größten Gesundheitsrisiken des 21. Jahrhunderts (vgl. Bu- chenau & Hoffmann 2012, 52). Stress als ein kurzfristiger oder langzeitiger Zustand, der durch erhöhte Aktivität gekennzeichnet ist und durch das Erleben von Bedrohung oder Gefährdung verursacht wird, kann Führungskräfte möglicherweise beeinflussen (vgl. Rudow 2011).

2.4. Begriffsdefinitionen Führung und Führungskraft

Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen wie etwa die Psychologie, die Betriebswirtschafts- lehre, die Soziologie oder die Politologie beschäftigen sich mit dem Phänomen der Führung (vgl. Neuberger 2002, 2). Führung wird demnach sehr unterschiedlich und zum Teil gegensätz- lich interpretiert: „(…) alle gebrauchen dasselbe Wort, aber sie verstehen – unaufgeklärt – je- weils etwas völlig anderes darunter und reden so, ohne es zu merken, aneinander vorbei“ (ebd., 3).

Es existiert eine Vielzahl an Definitionsversuchen: So konnte Neuberger bspw. (ebd., 11-13) 40 Definitionen auflisten. Stogdill bilanzierte 1974: „There are almost as many different defi- nitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept“ (ebd., 7). Eine allgemein gültige Definition scheint daher nahezu unmöglich (vgl. Neuberger 2002, 3). Im Folgenden werden Führungsdefinitionen ausgewählt und dargestellt, die in der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang von Führung und Gesundheit von besonderer Relevanz sind.

Führung gilt als verantwortliches Leiten von Personen, Personengruppen und Institutionen und beinhaltet das Gestalten, Lenken und Entwickeln. Führung beinhaltet außerdem alle Interakti- onsprozesse, in welchen gezielte soziale Beeinflussung von Menschen zur Erfüllung bestimm- ter Aufgaben im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation stattfindet (vgl. Kauffeld, Ianiro et al. 2011, 68). Ein Teil dieser Prozesse ist der Unternehmensführung zuzuordnen, welche alle Prozesse umfasst, die zur Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung der Ressourcen einer Organisation dienen, um damit die Ziele des Unternehmens zu erreichen (vgl. ebd.). Ein zweiter Teil der Interaktionsprozesse beinhaltet die Personalführung und damit alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionsprozesse, die zwischen Führungskraft und Mitar- beiter*innen stattfinden und eine Verhaltenslösung sowie -steuerung bewirken (vgl. Jung 2011, 410 & Zimber 2006, 6).

Letzteres ist für die vorliegende Arbeit von besonderer Bedeutung. Den Aussagen von Jung (2011) und Zimber (2006) zufolge ist der Führungskraft ein direkter Einfluss auf gesundheits- fördernde oder schädigende Verhaltensmuster zuzuschreiben. Von Rosenstiel untermauert diese Aussage, indem sie Führung als „unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einfluss- nahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte auf andere Personen – in der Regel Untergebene“ (2001, 319) definiert.

Eine weitere relevante Führungsdefinition ist die von Wunderer, da hier auch Rahmenbedin- gungen von Führung berücksichtigt werden: Führung wirkt als „ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation“ (2003, 4). Diese Definition beinhaltet zwei Dimensio- nen: Personalführung in einer strukturierten Arbeitssituation und damit direkte individualisierte Kommunikation zwischen Führenden und Mitarbeiter*innen, sowie Führung mit einer struktu- rierten Arbeitssituation und damit indirekte, strukturelle Führung durch die Struktur selbst.

Der Begriff der Führungskraft ist für die vorliegende Arbeit von zentraler Bedeutung, da Füh- rungskräfte die Hauptakteure der empirischen Untersuchung darstellen. Nach lexikalischer De- finition ist eine Führungskraft eine Person in leitender Funktion mit der Aufgabe, die unterge- benen Menschen verantwortungsbewusst zu leiten (vgl. Bünting 1996, 410). Kübel (1994) und Urban (2008) haben ein ähnliches Verständnis und schreiben Führungskräften Personal- sowie Sachverantwortung zu. Aufgrund ihrer hierarchischen Stellung besitzen sie Einfluss auf das gesamte Unternehmen. In ihrer Aufgabe, von außen kommende Faktoren zu verarbeiten, um daraus entsprechende Maßnahmen abzuleiten, sind sie verantwortlich für die Funktionsfähig- keit ihres Zuständigkeitsbereiches sowie für einen effizienten Ablauf von Prozessen (vgl. 32 ff.; 79).

2.5. Führungstheorien

Im folgenden Kapitel werden wichtige Aspekte ausgewählter Führungstheorien hinsichtlich ih- rer Bedeutung für gesundheitsförderliches Führungsverhalten dargelegt. Führungstheorien las- sen sich in fünf verschiedene Richtungen differenzieren. Eigenschaftstheorien fokussieren in erster Linie auf bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (Neuberger 2002) und gehen davon aus, dass Führungserfolg ausschließlich von diesen Eigenschaften der Führungsperson abhängt (u.a. Walenta & Kirchler 2011). Jung konnte in seinen Forschungen aufzeigen, dass die Zusammen- hänge zwischen Eigenschaften der Führungskräfte und Führungserfolg gering sind und schließt daraus, dass weitere Faktoren für den Führungserfolg verantwortlich sind (2011, 417). Festzu- halten ist, dass die Fähigkeit zur Personalführung nicht nur angeboren, sondern auch erworben und damit erlernbar ist (vgl. Kauffeld & Ianiro et al. 2011, 70) und dass somit auch gesundes Führen erlernbar ist.

Verhaltenstheorien gehen davon aus, dass Führungskräfte durch bestimmte Verhaltensweisen charakterisiert sind, die je nach Situation variieren (vgl. u.a. Lewin, Lippitt & White 1939). Darüber hinaus fokussieren diese den Führungsstil und dessen Auswirkungen auf die Mitarbei- ter*innen (vgl. Jung 2011, 417). Als Führungsstil wird somit eine bestimmte Art und Weise bezeichnet, wie Führungskräfte ihre Funktion ausüben und diese mittels ihrer individuellen Ei- genschaften wiederholt und relativ in sich geschlossen umsetzen (vgl. Berthel & Becker 2007, 113).

Patriarchalischer, autokratischer, bürokratischer sowie charismatischer Führungsstil zählen zu den früheren Führungsstilen (vgl. Jung 2011, 422), welche mit dem heutigen Menschenbild und den Ansprüchen an gesunde Führung nicht mehr zu vereinbaren sind. So wurden weitere An- sätze zum Führungsverhalten entwickelt wie z. B. in Form eines Verhaltensgitters von Blake und Mouton (1995), aus dem sich Leitsätze für gesundheitsförderliches Führen ableiten lassen. Mitarbeiter*innenorientierung beinhaltet, dass Vorgesetzte für die Mitarbeiter*innen sorgen, sie wertschätzen und für sie erreichbar sind, und dass Leistungsdruck tendenziell abgebaut wer- den kann, während Aufgabenorientierung ausschließlich Leistung und Arbeitsvollzug in den Mittelpunkt stellt (vgl. Zimber 2006, 7). Blake und Mouton zeigen mit ihren empirischen Stu- dien auf, dass gesunder Führungsstil mit hoher Mitarbeiter*innen- und Aufgabenorientierung einhergeht, wobei die richtige Balance zwischen beiden unumgänglich ist (1995).

Situationstheorien gehen davon aus, dass die Wirkung des Führungsstils ganz wesentlich von der jeweiligen Situation abhängt (vgl. Schreyögg 1995, 994) und verwerfen damit die Idee, dass ausschließlich der richtige Führungsstil für Gesundheitsförderung verantwortlich ist. Stellver- tretend für die Sichtweise, dass Führungskräfte individuelle Lösungen für jede Führungssitua- tion finden müssen, sind u.a. das Kontingenzmodell von Fiedler (1967) sowie das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchrad (1977). Neben der Mitarbeiter*innen- und Aufga- benorientierung berücksichtigen Fiedler (1967) den Nutzen der Situation und Hersey und Blanchard (1977) den “Reifegrad des Mitarbeiters”. Situative Führungsmodelle verlangen der Führungsperson ein hohes Maß an Führungskompetenzen ab, um Situationen sowie Mitarbei- ter*innen richtig zu beurteilen, und bieten zugleich Raum, um komplexe Führungsansätze mit- einander zu verbinden (vgl. Berthel & Becker 2010, 183).

Macht- und Austauschtheorien beinhalten nicht nur die Perspektive der Führenden, sondern zusätzlich auch die der Geführten. Nach Wissinger (2010) wird Führungsverhalten auf zwei Ebenen analysiert: Transaktionale Modelle auf der “Gruppenebene”, die davon ausgehen, dass Führungsbeziehungen auf der Grundlage von Leistungen und Gegenaktionen (Transaktionen) beruhen, bei dem beide Verhandlungspartner keinen übergeordneten Zweck haben (vgl. Staehle, Conrad & Sydow 1999, 363). Dabei bietet der Führende für die Mitarbeit an der Ziel- erreichung der Organisation Belohnungen an und erhält als Gegenleistung seines Einsatzes für die Organisation von den Geführten Anerkennung (vgl. Bonsen 2003; Kauffeld & Ianiro et al. 2011, 74ff.). Das sind dyadische Wechselbeziehungen auf der “Zwei-Personen-Ebene” zwi- schen Führungspersonen und Geführten, die von der Überwachung der Einhaltung des Arbeits- vertrags bis zum intensiven sozialen Austausch reichen können und im Gegensatz zu transak- tionalen Führungsansätzen stabil und dauerhaft sind (vgl. Zalesny & Graen 1995).

Integrative Führungstheorien sind mit dem Ziel entstanden, die Komplexität der Führungswirk- lichkeit abzubilden (vgl. Bonsen 2003). Yukl (2002; 2013) spricht in diesem Zusammenhang von der Integration verschiedener Führungstheorieansätze, da mehr als nur eine Art von Füh- rungsvariablen zu untersuchen sind. Obwohl die Notwendigkeit dafür bereits seit der 1970er Jahre durch z. B. Stogdill (1974) erkannt wurde, liegen bis heute keine Ansätze vor, die Eigen- schaften und Verhalten des Führenden, Beeinflussungsprozesse und Situationsvariablen verei- nen. Yukl (2013) entwickelte drei Variablentypen für das Verständnis von Führungseffektivität, welche in jedem Theorieansatz unterschiedliche Gewichtung haben: Merkmale des Führenden, Merkmale des Geführten und Merkmale der Situation (vgl. ebd.). Von Rosenstiel (2003) ent- wickelte ein der integrativen Perspektive entsprechendes Führungsmodell mit der Annahme, dass Führung als Gesamtprozess unter Berücksichtigung verschiedener Aspekte zu verstehen ist (vgl. ebd., 168).

Nach der Betrachtung der dargestellten Führungstheorien ist festzuhalten, dass die Interaktion zwischen Mitarbeiter*innen und Führungskraft vermutlich wesentliche Bedeutung für ein ge- sundheitsförderliches Führungsverhalten hat.

2.6. Begriffsdefinitionen und inhaltliche Differenzierung von Kompetenz

Der Kompetenzbegriff ist für das Verständnis dieser Arbeit von elementarer Bedeutung und bedarf daher einer ausführlichen Erklärung. Aufgrund der Komplexität enthält das folgende Kapitel eine kurze Beschreibung seiner Inhalte. Zunächst wird der Begriff der Kompetenz unter sozialwissenschaftlicher und psychologischer Herangehensweise erläutert sowie die verbreitete Auffassung des Begriffs erklärt. Daran anknüpfend erfolgt die Herleitung des Kompetenzbe- griffs nach Erpenbeck und Heyse, welche die Grundstrukturen und zugleich verschiedene Er- scheinungsformen von Kompetenz näher erläutert. Letzteres wird weitergehend beschrieben. Dazu zählen “Schlüsselkompetenzen” sowie “Querschnittskompetenzen”. Eine inhaltliche Ab- grenzung des Begriffs der Kompetenz rundet diese Kapitel ab. Ziel ist es, den Begriff der “Schlüsselkompetenz” für den Leser logisch und verständlich herzuleiten, da dieser für die der Arbeit zugrundeliegende Fragestellung hohe Bedeutung hat.

Begriffsdefinition “Kompetenz”

Der Begriff der Kompetenz wurde erstmals von Chomsky im Rahmen seiner Theorie der Sprachkompetenz⁷ näher bezeichnet (Klieme & Hartig 2007, 11). In einer sozialwissenschaft- lichen Diskussion erweiterte Habermas die Theorie der Sprachkompetenz von einer linguis- tisch-kommunikativen zu einer sozialkommunikativen Kompetenz⁸. Die durch Interaktion er- worbene kommunikative Handlungsfähigkeit dient dazu, die Sprache selbstorganisiert und an- gemessen zu verwenden (Habermas 1981, zit. n. Erpenbeck et al. 2017). In der Motivations- psychologie wird Kompetenz als die Entwicklung grundlegender Handlungsfähigkeiten, die das Individuum selbstorganisiert hervorbringt, und als die Voraussetzung von Performanz, der individuellen Leistungsfähigkeit, verstanden (White 1959, 297 ff., zit. n. Erpenbeck et al. 2017). Eine abschließende Definition für den Begriff der Kompetenz zu finden, erweist sich als schwierig. Ausschlaggebend dafür ist, dass sich Kompetenz je nach Situation im Bewältigen der spezifischen Anforderung zeigt (Klieme & Hartig 2007, 13). Weinert definierte den Begriff der Kompetenz als

„die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variab- len Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (2014, 27 ff.).

Es stellt sich heraus, dass ein Zusammenhang zwischen Kompetenz und dem Individuum, einer Problemsituation, besonderen Fähigkeiten und selbstorganisiertem Handeln besteht, unabhän- gig davon, wie unterschiedlich Kompetenz definiert wird.

Herleitung nach Erpenbeck/ Heyse

Auf der von Roth postulierten Trias der Kompetenz⁹ haben Erpenbeck und Heyse ihre Über- legungen weiter ausgeführt. Sie definieren Kompetenz als „Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativen Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen“ (2010, 66). Dabei sind Dispositionen als Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften zu verstehen (Heyse 2007, 21). Weiter setzt sich der Begriff der Kompetenz aus „Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten zur Anwendung und Umsetzung des Wissens, der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammen“ (Zawa- cki-Richter, Hasebrook & Muckel 2009, 187). Einen Überblick über die Komplexität der Kom- petenz nach dem Verständnis Erpenbecks und Heyses soll die Kompetenzarchitektur zeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Kompetenzarchitektur (vgl. Erpenbeck 2013, 319)

Metakompetenzen bilden dabei das Fundament und sind als allgemeine Fähigkeiten zur Selbst- organisation zu verstehen, wozu bspw. das Selbsterkenntnisvermögen, die Selbstdistanz und die Interventions- und Lösungsfähigkeit gezählt werden (Bergmann, Daub & Meurer 2003, zit. n. nach Erpenbeck 2013, 314).

Als Basiskompetenzen werden die vier Grundkompetenzen personale Kompetenz, aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenz, fachlich-methodische Kompetenz und sozialkommunika- tive Kompetenz bezeichnet (Erpenbeck 2013, 315).

Unter personalen Kompetenzen sind „Dispositionen einer Person, reflexiv selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich selbst einzuschätzen (...) eigene Begabungen und Motivationen, Leistungs- vorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen“ zu verstehen (Erpenbeck et al. 2017, XXV).

Unter Aktivitäts- und Handlungskompetenzen sind „Dispositionen einer Person, aktiv und ge- samtheitlich selbstorganisiert zu handeln und dieses Handeln auf die Umsetzung von Absich- ten, Vorhaben und Plänen zu richten – entweder für sich selbst oder auch für andere (...) in der Organisation“ zu verstehen (Erpenbeck et al. 2017, XXV).

Fachlich-methodische Kompetenzen sind „Dispositionen einer Person, bei der Lösung von sachlich-gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln, d.h. mit (...) Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Probleme zu lösen, Wissen sinnorientiert einzu- ordnen und zu bewerten“ zu verstehen (Erpenbeck et al. 2017, XXV).

Unter sozial-kommunikativen Kompetenzen sind „Dispositionen, kommunikativ und koopera- tiv selbstorganisiert zu handeln, d.h.(...), sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten und neue Pläne, Aufgaben und Ziele zu entwickeln“ zu verstehen (Erpenbeck et al. 2017, XXV). Dieser Teil der Kompetenzarchitektur, der die vier verschiedenen Basiskompetenzen beinhaltet, gilt als Orientierung bei der Erstellung der Interviewleitfäden (vgl. Kap. 5.4.).

Schlüsselkompetenzen

Im Rahmen der Kompetenzarchitektur wurde ein Kompetenzatlas erstellt, der aus umfangrei- chen empirischen Untersuchungen hervorgeht. In diesem Kompetenzatlas befinden sich 64 Schlüssel-/Teilkompetenzen, die den entsprechenden Basiskompetenzen zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kompetenzatlas (vgl. Heyse & Erpenbeck 2007, XIII)

Durch die Erstellung des Kompetenzatlas ist es gelungen, eine Verbindung zwischen den Teil- kompetenzen herzustellen und diese logisch zuzuordnen. Schlüsselkompetenzen können so- wohl aus einer Basiskompetenz als auch als Mischform aus den vier Basiskompetenzen beste- hen, da diese in der Realität selten allein oder gesondert auftreten (Heyse 2010, 93).

Der Begriff der Schlüsselkompetenz ist eng an den von Mertens definierten Begriff der Schlüs- selqualifikation angelehnt. Mertens beschreibt Schlüsselqualifikationen als Kenntnisse, Fähig- keiten und Fertigkeiten, die sich als zahlreiche alternative Handlungsmöglichkeiten für eine Situation und zur Bewältigung von veränderten, nicht vorhersehbaren Anforderungen im Alltag eignen (vgl. Heyse 2010, 65). Schlüsselkompetenzen oder -qualifikationen werden im unter- nehmensspezifischen Kontext als erfolgskritische Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeiter*innen konkretisiert (vgl. Solga, Ryschka & Mattenklott 2008, 20).

Querschnittskompetenzen

Als vierte Stufe in der Kompetenzarchitektur sind die Querschnittskompetenzen zu nennen. Eine der Querschnittskompetenzen ist die Führungskompetenz, welche für die vorliegende Ar- beit von Bedeutung ist und nur durch den Einsatz von Basis- und Schlüsselkompetenzen mög- lich wird (Erpenbeck 2013, 317). Sie beschreibt den Einsatz von Basis- und Schlüsselkompe- tenzen in Situationen, in denen eine Person oder Führungskraft ein Unternehmen, ein Team oder eine Organisation führt. Schwierigkeiten bestehen darin, der Führungskompetenz entspre- chende Teilkompetenzen zuzuordnen. Aufgrund der vielfältigen Anforderungen an die Füh- rungskompetenz können diese nicht innerhalb eines Kataloges erfasst werden. Dafür bedarf es der Herausstellung der spezifischen Anforderungen der Führungskraft in einem bestimmten Unternehmen oder einer bestimmten Position in einem Unternehmen. Um dies zu erfassen, wurde in einer von Erpenbeck angelegten Untersuchung eine große Anzahl von Führungskräf- ten nach den wichtigsten Schlüsselkompetenzen der Querschnittskompetenz “Führung” befragt (vgl. 2013, 428). Anhand dieser Methode konnten 16 empirisch belegte Schlüsselkompetenzen für ein allgemeines Sollprofil von Führungskräften erstellt werden (Heyse & Erpenbeck 2007, zit. n. Heyse 2012, 219):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses empirisch belegte Soll-Profil für Führungskräfte mit seinen 16 Schlüsselkompetenzen füllt den Begriff der Führungskompetenz mit greifbarem Inhalt und ermöglicht dem Leser zu- gleich ein erstes Verständnis darüber, welche Anforderungen an eine Führungskraft bestehen können. Für die vorliegende Arbeit hat das Soll-Profil für Führungskräfte weitreichende Be- deutung. So dienen u. a. einige der der 16 Teil- und Schlüsselkompetenzen, der Querschnitts- kompetenz “Führung” zugeordnet, als Grundlage für die Diskussion über Kompetenzen, die für eine gesundheitsförderliche Führung notwendig sind.

Folglich werden die Schlüsselkompetenzen erst bei Bedarf und Relevanz in Bezug auf die For- schungsfrage später in dieser Arbeit weiter erläutert.

Inhaltliche Abgrenzung

Im Folgenden wird ein Zusammenhang zwischen den Begriffen Fertigkeiten/Fähigkeiten, Per- sönlichkeit und Kompetenz hergestellt und Unterschiede dargestellt.

Fertigkeiten lassen sich als spezifische Tätigkeiten beschreiben, die durch stetiges Üben erwor- ben und automatisiert werden können (vgl. North et al. 2013, 266). Im Gegensatz dazu stehen die Fähigkeiten, die sowohl angeboren sein als auch erlernt werden können, um eine geistige oder physische Leistung zu vollbringen. Der entscheidende Unterschied ist, dass Fertigkeiten in Kompetenzen enthalten sind (vgl. Erpenbeck et al. 2017, XVIII), während Fähigkeiten als Synonym für Kompetenz verwendet werden kann (North et al. 2013, 266).

Zwischen Wissen, Fertigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen besteht ein Zusammenhang. Es ist deutlich, dass Kompetenzen Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen einschließen. Kompetenz tritt somit nur unter Anwendung der genannten Attribute auf (Erpenbeck et al. 2017, XVI).

Persönlichkeit kann aus psychologischer Sicht als die Eigenschaften einer Person über einen stabilen Zeitraum bezeichnet werden, aus naturwissenschaftlicher Sicht bezeichnet der Begriff „den kaum bzw. unveränderlichen Teil des menschlichen Handelns und Erlebens“ (Erpenbeck et al. 2017, XX). Fraglich bleibt, ob die Eigenschaften einer Persönlichkeit Auswirkungen auf den Besitz von Kompetenz haben. Laut Erpenbeck sind Persönlichkeitseigenschaften wie z. B. Gewissenhaftigkeit oder Offenheit keine Kompetenzen und beschreiben diese auch nicht. Sie liegen diesen Fähigkeiten aber zugrunde. Der Unterschied liegt darin, dass Kompetenzen ge- plant trainiert und entwickelt werden können, während Persönlichkeitseigenschaften nicht trai- nierbar sind und kaum verändert werden können (Erpenbeck 2010, 13-15).

3. Gegenwärtiger Kenntnisstand: Zusammenhang von Führung und Ge- sundheit in betrieblichen Kontexten

3.1. Theoretische Annahmen

Gesundheit wurde lange Zeit nicht als relevanter Faktor für Effektivität und Erfolg von Führung angesehen (vgl. Nyberg, Bernin & Theorell 2005). Erst in den letzten Jahren ist das wissen- schaftliche Interesse an der Erforschung von Zusammenhängen zwischen Führung und Gesund- heit gestiegen und stellt damit einen aktuellen Forschungsansatz dar (vgl. Doll 2010, 19; Franke & Felfe 2011a).

3.1.1. Definitionen gesundheitsförderlicher Führung

Da keine Forschungstradition zu der Bedeutung von Führung für die Gesundheit von Geführten vorliegt, gibt es bisher nur wenige Definitionen gesundheitsförderlicher Führung. Einen Vor- schlag der Definition machen Spieß und Stadler (2007). Demnach ist unter gesundheitsförder- lichem Führen die Gesamtheit von Führungstechniken, -stilen und -verhaltensweisen gemeint. Diese orientieren sich an dem Wohlbefinden und an der Gesundheit der Mitarbeiter*innen und bilden damit die zentrale Voraussetzung für leistungsfähige Mitarbeiter*innen (vgl. 258).

Dieser Definitionsvorschlag beinhaltet zugleich, dass durch die Orientierung an der Gesundheit der Mitarbeiter*innen auf eine höhere Leistungsfähigkeit derselben für die Organisation abge- zielt wird. Wilde, Hinrichs, Bahamondes Pavez und Schüpbach verstehen unter gesundheits- förderlicher Führung die „gesundheitsförderliche Interaktion mit den Mitarbeiter*innen, ge- sundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten sowie Unterstützung und Realisierung von betrieblicher Gesundheitsförderung (…)“ (2009, 74).

3.1.2. Konzeptionelle Überlegungen zur Rolle der Führungskraft für die Gesundheitsförderung

Die Begriffsbestimmungen gesundheitsförderlicher Führung in der Literatur werden durch kon- zeptionelle Überlegungen zur Rolle der Führungskraft, zu ihren Aufgaben sowie zu den Wir- kungsebenen ergänzt. Franke und Felfe (2011a) schreiben der Führungskraft, angelehnt an Zim- ber (2006) und Felfe (2009), drei verschiedene Rollen zu, die sie im Betrieblichen Gesundheits- management einnehmen können. Demnach können sie als Sicherheitsmanager, als Ressourcen- manager und als Vorbild fungieren (vgl. Franke & Felke 2011a, 4). Das Führungshandeln in der Rolle des Sicherheitsmanagers beschränkt sich auf die Umsetzung gesetzlicher Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (vgl. ebd., 3). Die Arbeit des Ressourcenmanagers bein- haltet mehr soziale, organisatorische und personale Aspekte als Möglichkeiten der Gestaltung (vgl. ebd., 4). In der Vorbildrolle beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbei- ter*innen durch die Art und Weise, wie sie selbst ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und ausü- ben (vgl. ebd., 4).

Zu den zentralen Gesundheitsaufgaben einer Führungskraft äußern sich Zimber und Gregersen: Sie sind der Ansicht, dass Gesundheit und Sicherheit von der Führungskraft zum Thema ge- macht werden muss, seitens der oberen Managementebene für Gesundheit und Sicherheit ge- sorgt wird, dass die mittlere Managementebene für die gesundheitsfördernde Gestaltung von Arbeitstätigkeiten verantwortlich ist und dass Mitarbeiter*innen durch Führungskräfte der un- teren Managementebene motivierend und partizipativ geführt werden (vgl. Zimber & Greger- sen 2007, 41 ff.).

Ducki & Felfe (2011, VIII) sowie Stadler & Spieß (2005, 384 ff.) ergänzen vorherige Aussagen Zimbers und Gregersens (2007), indem sie auch der Gestaltung von Arbeitsbedingungen und der Organisation von Tätigkeiten durch Führungskräfte indirekten Einfluss zuschreiben, welche zum betrieblichen Gesundheitsschutz und zum Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen beitragen (ebd.). Franke (2012) gelingt der Versuch einer Zusammenfassung der Einflussnahme auf Mit- arbeiter*innengesundheit und benennt mit direkten Interaktionen, der Gestaltung von Arbeits- bedingungen (indirekter Einfluss) und der Vorbildfunktion drei Ebenen der Einflussnahme (vgl. 53).

3.1.3. Gesundheitsspezifische Führungskonzepte

In den letzten Jahren entstanden gesundheitsspezifische Führungskonzepte und -instrumente, die Führung adäquat beschreiben und erfassen sollen. Eines solcher Konzepte ist das des „Health-oriented Leadership“ und dient der Erfassung gesundheitsspezifischer Führung, beste- hend aus folgenden Komponenten (vgl. Franke & Felfe 2011a, 5):

1. Gesundheitsorientiertes Führungsverhalten
2. Gesundheitsbezogene Achtsamkeit
3. Gesundheitsbezogene Selbstwirksamkeit
4. Gesundheitsvalenz

Diese dienen dazu, die Messung von Verhalten um Einstellungen und Werteorientierung zu erweitern, davon ausgehend, dass Gesundheitshandeln mit der Beschäftigung der eigenen, aber auch mit der Gesundheit anderer geschieht (vgl. ebd., 5). Gesundheitsorientiertes Führungsver- halten bezieht sich einerseits auf die direkte Interaktion sowie Kommunikation und andererseits auf die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Direkte Kommunikation kann dabei so erfolgen: Mein Vorgesetzter informiert mich regelmäßig über Sicherheitsvor- schriften und Maßnahmen zur Gesundheitsprävention (vgl. ebd., 6). Gesundheitsbezogene Achtsamkeit meint, dass Gesundheitshandeln die Bereitschaft voraussetzt, sich mit der eigenen Gesundheit und gesundheitlichen Risiken auseinander zu setzen. Selbstwirksamkeit beinhaltet, dass gesundheitsförderliche Verhaltensweisen und Maßnahmen bekannt sind und das Vertrauen in sich selbst vorhanden ist, diese anzuwenden. Unter Gesundheitsvalenz ist die Fähigkeit ge- meint, den Stellenwert der Gesundheit im Vergleich zu anderen Werten einschätzen zu können (vgl. ebd., 6).

Das „Vier-Ebenen-Modell“ von Spieß und Stadler (2007), welches ebenfalls die Gestaltung von Arbeitsbedingungen neben der direkten Führung durch die Führungskraft einbezieht, bildet ein weiteres Modell gesundheitsförderlichen Führens ab und beinhaltet Handlungsempfehlun- gen für Führungskräfte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens nach Spieß und Stadler (abgeändert nach Spieß und Stadler 2007, 258)

Im Mittelpunkt steht die “ziel- und aufgabenorientierte” Mitarbeiter*innenführung, die Spieß und Stadler (2007) auf der individuellen Ebene ansiedeln. Die zweite Ebene beinhaltet “mitar- beiterorientierte” Führungstechniken und ist um Aspekte wie Vorbildfunktion der Führungs- kraft oder individuelle Förderung der Mitarbeiter*innen erweitert. Die dritte Ebene bezieht sich nach Spieß und Stadler (2007) auf die Gestaltung der Arbeits- und Organisationsprozesse und umfasst das Funktionieren der organisationalen Abläufe, der Zusammenarbeit sowie der Trans- parenz. Hervorzuhebender Aspekt dieser Ebene ist die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, welche auch den Arbeitsschutz mit einbezieht. Nur vor dem Hintergrund einer gesundheitsför- derlichen Führungs- und Unternehmenskultur (Ebene vier) können diese drei Ebenen fruchtbar werden. Andererseits besteht eine Wechselwirkung zwischen den Ebenen, sodass die Umset- zung der Faktoren der anderen drei Ebenen eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur erst ermöglichen.

Vincent entwickelte das Instrument “Gesundheits- und Entwicklungsförderliche Führungsver- haltensanalyse” mit dem Ziel, “den Einfluss der Führungskraft auf die Anforderungen, Stress und Ressourcen der Beschäftigten” differenziert zu erfassen (Vincent 2012, 64). Die mittels dieses Instruments gewonnenen Erkenntnisse verpackte Vincent in einem Modell über “ge- sundheits- und entwicklungsförderlicher Führung” mit den Komponenten “überfordernde Füh- rung” (1), “entwicklungsorientierte Führung” (2) und “unterstützungsorientierte Führung” (3). Die erste Komponente beinhaltet Aspekte wie Zeitdruck oder zu viel Verantwortung, die zweite Komponente meint Themen wie Handlungsspielraum oder Partizipation und die dritte Kompo- nente bezieht sich z. B. auf Kooperation und Feedback (vgl. Vincent 2011, 52 ff.).

3.1.4. Transformationale Führung und Gesundheitsförderung

Neben neuen, explizit auf Gesundheitsförderung ausgerichtete und entwickelte Führungskon- zeptionen wird auch auf bewährte Konzepte der allgemeinen Führungsforschung zurückgegrif- fen und deren gesundheitsförderliche Wirkung untersucht. Das von Vincent (2011) erstellte Konzept der transformationalen Führung wird am meisten untersucht, da es individuelle Unter- stützung, Wertschätzung, und Anerkennung umfasst, welche als wichtige Grundlagen für die psychische Gesundheit gelten. Transformational führende Personen kommunizieren nach Rowold und Heinitz (2008) Belastungen und Probleme als Herausforderungen und unvermeid- bare Bestandteile des Weges zum Ziel (132). Darüber hinaus attribuieren die Autoren transfor- mational führenden Personen eher Belastungen in einen größeren Kontext stellen zu können, um Stress zu vermeiden und weisen ihnen damit, orientiert an Bass (1998), gesundheitsförder- liche Wirkung zu. Zudem können intensive und individuelle Betreuung und die damit verbun- dene Unterstützung bei arbeitsbezogenen Problemen sowie intellektuelle Anregung und inspi- rierende Motivation organisationalen Stress reduzieren (vgl. ebd., 132).

Die Autoren Franke und Felfe (2011b) kategorisieren die Führungsdimensionen in gesundheits- förderliche und beanspruchende Komponenten und weisen damit als erste auf nicht ausschließ- lich positive Wirkungen transformationaler Führung hin. Die beiden Dimensionen des ideali- sierten Einflusses (attributed) und der individuellen Wertschätzung, welche Vertrauen sowie Respekt enthalten, gelten dabei als gesundheitsfördernd (vgl. ebd., 298). Die anderen drei Di- mensionen idealisierter Einfluss (behavior), inspirierende Motivation und Intellektuelle Stimu- lierung können von den Geführten als fordernd und beanspruchend angesehen werden, da sie den Leistungsaspekt beinhalten und gelten daher weniger als unterstützend (vgl. ebd.).

3.1.5. Charakteristika gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens

Zusätzlich zu den aufgezeigten gesundheitsförderlichen Führungsstilen und beschriebenen ge- sundheitsförderlichen Wirkungen etablierter Führungskonzepte gibt es in der Literatur Listen mit Charakteristika gesundheitsförderlicher Führung (dazu. u.a. Ducki 2009). Die Autoren Schraub und Büch gestalten, in Anlehnung an Stadler und Spieß (2012), eine Zusammenfas- sung mit Verhaltensweisen, die gesundheitsförderlicher Führung entsprechen. Dazu zählen un- ter anderem:

- Unterstützung in sozialer, materieller, informativer, organisatorischer und emotionaler Hinsicht
- Integration in den Kollegenkreis
- Aufbau einer konstruktiven Arbeitsbeziehung
- Erweiterung der Tätigkeitsspielräume der Mitarbeiter
- Feedback und Anerkennung erbrachter Leistung
- Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungs- und Planungsprozessen
- Zeitnahes Erkennen von Konflikten
- Angebot von individuellen Weiterbildungsmöglichkeiten, auch im Betrieblichen Ge- sundheitsmanagement
- Vermittlung von Wertschätzung sowie Schaffen eines Vertrauensklimas (vgl. Schraub & Büch 2010, 128).

Folgende Bereiche werden von Richter und Wegge als Möglichkeiten der Gesundheitsförde- rung durch Führungskräfte gesehen (vgl. 2011, 353):

- Soziale Unterstützung als Kernaufgabe
- Übertragung von Verantwortung auf Einzelne oder Teams
- Förderung des organisationalen Commitments
- Entwicklung transparenter Feedback- und Zielsetzungssysteme,
- Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten
- Integration von Gesundheitsförderung in die Leitlinien der Organisation
- Wertschätzende Kommunikation sowie konstruktive Fehlerkultur

Bedingungsfaktoren für gesundheitsförderliches Führen werden u.a. von Wilde et al. (2009) untersucht. Zusammengefasst dienen adäquate persönliche Kompetenzen und Erfahrungen so- wie entsprechende Kultur und hinreichende Möglichkeiten als hilfreiche Voraussetzungen, ge- sundheitsförderlich führen zu können (ebd., 147).

Wenn nach der Bedeutung von Führung für die Mitarbeiter*innengesundheit gefragt wird, wird oftmals auch nach der Bedeutung der Gesundheit für die Führungskraft selbst und deren Um- gang damit gefragt (dazu u.a. Franke & Felfe 2011a; Schraub & Büch 2010).

[...]

---

¹ Die vorliegende Arbeit erfolgt in geschlechtsneutraler Schreibweise.

² Dieser organisationale Kontext ist im Rahmen der Arbeit als betrieblicher Kontext zu verstehen, in dem ein System von Über- und Unterordnung das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in bestimmt.

³ Ressourcen können nach externe situationsbezogene und interne personenbezogene Ressourcen differenziert werden (vgl. Zapf & Semmer 2004).

⁴ Stressoren gelten als Reize, die eine Stressreaktion im Körper auslösen können bzw. als solche, die das Risiko von Stresszuständen erhöhen (vgl. Semmer & Udris 2007, 173)

⁵ Im Sinne der körperlichen und psychosozialen Arbeitsorganisation (vgl. Franke 2012, 11)

⁶ Belastungen bestehen aus allen körperlichen, geistigen und sozialen Anforderungen, die bei der Übernahme einer Arbeitsaufgabe unter bestimmten Bedingungen entstehen (vgl. Ulich 2011, 471).

⁷ Darunter ist die Fähigkeit zu verstehen, „mithilfe eines begrenzten Inventars von Kombinationsregeln“ selbstor-ganisiert neue Sätze zu bilden und zu verstehen (Chomsky 1965, zit. n. Erpenbeck, Grote & Sauter 2017, XV).

⁸ Beinhaltet nicht nur die semantische und grammatische Handlungsfähigkeit, sondern auch die Fähigkeit, „Ge- fühle, Absichten, Meinungen und interpersonale Beziehungen angemessen zu kommunizieren (Habermas 1981, zit. n. Erpenbeck et al. 2017)

⁹ Roth (1971) versteht unter Kompetenzen die „individuelle Fähigkeiten im Sinne von Dispositionen für Handeln und Urteilen“ (Klieme & Hartig 2007, 19). Eng mit dem Begriff Kompetenz verbindet er Mündigkeit, die er im dreifachen Sinn interpretiert: a) als Selbstkompetenz, d.h. selbstverantwortlich handeln zu können, b) als Sach- kompetenz, d.h. für Sachbereiche urteils- und handlungsfähig zu sein, c) als Sozialkompetenz, d.h. für sozial und politisch relevante Sachbereiche urteils- und handlungsfähig zu sein (Roth 1971, 180).