Chancen und Risiken der Personalkostenreduktion durch Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung und Themeneingrenzung
1.2 Begriffsklärung
1.2.1 Personalkosten als Kosten der betrieblichen Personalarbeit
1.2.2 Outsourcing
1.3 Gang der Arbeit

2. Analyse der Personalkosten durch Outsourcing
2.1 Das Outsourcingpotential der betrieblichen Personalarbeit
2.1.1 Personalaufgaben
2.1.2 Ausgliederungsfähigkeit der Personalaufgabe
2.1.3 Prämissen der externen Vergabe
2.2 Das Kostensenkungspotential der personellen Produktionskosten durch Outsourcing
2.2.1 kostenorientierte Outsourcingmotive
2.2.1.1 Kostensenkungsmotiv
2.2.1.2 Kostenflexibilisierungsmotiv
2.2.1.3 Kostentransparenzmotiv
2.2.2 Die Kostenvergleichsrechnung als Entscheidungshilfeverfahren
2.2.2.1 Charakteristik
2.2.2.2 Ablauf der Kostenvergleichsrechnung
2.2.2.3 Grenzen der exakten Erfassung entscheidungsrelevanter Kosten
2.2.3 Produktionskostenspezifische Outsourcingrisiken
2.3 Das Kostensenkungspotential der personellen Transaktionskosten durch Outsourcing
2.3.1 Determinanten der Transaktionskosten
2.3.1.1 Transaktionspartner
2.3.1.2 Transaktionseigenschaften
2.3.1.3 Bereitstellungsformen
2.3.2 Die Transaktionskostenanalyse als Entscheidungshilfeverfahren
2.3.2.1 Charakteristik
2.3.2.2 Ablauf der Transaktionskostenanalyse
2.3.3 Transaktionskostenspezifische Outsourcingrisiken
2.4 Fallbeispiel Lohn- und Gehaltsabrechnung

3. Schlussbemerkung

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Fragestellung und Themeneingrenzung

Die folgende Arbeit soll aus personalwirtschaftlicher Sicht die Chancen und Risiken der Personalkostenreduktion durch Outsourcing aufzeigen. Den vielfältigen und bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Outsourcingprozessen auch ernstzunehmende Risiken gegenüber. Je nach Situation, Zielsetzung und Strategie kann Outsourcing sich als außerordentlich nutzbringend, umgekehrt im Extremfall auch als existenzgefährdend erweisen. Outsourcing verlangt daher ein „situatives, prozessgerichtetes strategisches Management auf der Grundlage einer fundierten Beurteilung von Chancen- und Risikopotentialen“^[1] unter kreativer Nutzung vorhandener Gestaltungsspielräume.

Das vorherrschende Motiv für Outsourcing sind Kostensenkungen. Externe Dienstleister erweisen sich unter Kostenaspekten besonders attraktiv, da sie in der Regel über ein überlegendes Erfahrungs- und Prozesswissen verfügen, economics of scale erzielen, Kostenbelastungen für einen Ausgleich von Kapazitätsschwankungen übernehmen und schließlich nur die real erbrachten Leistungen in Rechnung stellen. Doch nicht immer ist mit Outsourcing auch automatisch eine Kostenreduktion verbunden. Viele Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung im negativen Fall mit erhöhten Kosten konfrontiert, die zum einen daraus resultieren, dass Kosten der Eigenerstellung selten exakt mit denen einer Fremderstellung vergleichbar sind. Außerdem sind langfristige Kostenentwicklungen schwer planbar und die Kosten des Outsourcing selbst werden unterschätzt. Inwieweit Outsourcing auch in der betrieblichen Personalarbeit eine potentielle Möglichkeit der Kostenreduktion sein kann, wird Gegenstand der weiteren Ausführungen sein.

Für das Verständnis des Untersuchungsgebietes gilt es, Voraussetzungen und Eingrenzungen zu klären und festzulegen. Es wird unterstellt, dass die Aufgaben der betrieblichen Personalarbeit grundsätzlich erfüllt werden müssen. Die Auswirkungen des Verzichts einer Wahrnehmung von Personalaufgaben, beispielsweise die Folgen einer Einstellung der Personalentwicklung, sind nicht Gegenstand dieser Untersuchung. Aus personalwirtschaftlicher Sicht werden folgende Punkte ebenfalls ausgeschlossen:

- Die Aufgaben, die eine Personalabteilung beim Outsourcing anderer, nicht personalbezogener Aufgaben wahrzunehmen hat, bspw. die Freisetzung nicht mehr benötigter Mitarbeiter^[2]
- Der Bereich der Arbeitnehmerüberlassung (Personalleasing), bei dem ein Arbeitgeber einem Dritten für einen bestimmten oder unbestimmten Zeitpunkt einen oder mehrere Arbeitnehmer überlässt und der Dritte die Stellung des Arbeitgebers einnimmt, indem er mit dem Arbeitnehmer ein Arbeitsverhältnis eingeht^[3]
- Die Möglichkeiten und Probleme einer Personalführungsgesellschaft, die innerhalb eines Konzerns alle Mitarbeiter beschäftigt und an andere Konzernunternehmen ausleiht^[4].

1.2 Begriffsklärung

Zum weiteren Verständnis der Arbeit werden an dieser Stelle die grundlegenden, das Thema definierende Begriffe Kosten der betrieblichen Personalarbeit und Outsourcing erläutert.

1.2.1 Personalkosten als Kosten der betrieblichen Personalarbeit

Personalkosten der betrieblichen Personalarbeit sind all die Kosten, die durch den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit in der betrieblichen Personalabteilung unmittelbar und mittelbar entstanden sind, also folgende Hauptgruppen:

- Gehaltskosten
- Personalerhaltungskosten
- Personalentwicklungskosten^[5]

Dabei nehmen die Gehaltskosten die wohl größte Personalkostenposition ein und werden in erster Linie in der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung als Nebenbuchhaltung der Geschäftsbuchhaltung erfasst. Gehälter sind das Arbeitsentgelt, das insbesondere Angestellte, wie es Mitarbeiter der Personalabteilung sind, beziehen. Sie werden für bestimmte Zeitabschnitte gezahlt, entsprechen damit einer Zeitentlohnung und sind Gemeinkosten. Die Gehaltskosten setzten sich wie folgt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gesetzlichen Sozialabgaben sind durch Gesetz, Verordnung oder Tarif bestimmt. Hierunter fallen die Arbeitgeberanteile für die Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung. Dazu zählen auch tariflich vereinbarte Leistungen, wie beispielsweise Krankengeldzuschüsse. Der gesetzliche Soziallohn resultiert aus der Verpflichtung zur Vergütung von Urlaubs- und Feiertagszeiten.

Freiwillige Sozialkosten umfassen sowohl primäre Leistungen, wie Beiträge zur Vermögensbildung, betriebliche Altersvorsorge, Zahlungen bei Hochzeiten, Geburten, Jubiläen etc. an den Arbeitnehmer, als auch sekundäre Leistungen, wie betrieblicher Gesundheitsdienst, Betriebssport oder Kantine.^[6]

Als zweite Kostenkategorie, neben den Gehaltskosten, sind die Personalerhaltungskosten zu nennen. Dazu gehören:

- Die Personalbeschaffungskosten, wie Kosten für Stellenanzeigen, Vorstellungsgespräche, psychologische Tests, graphologische Gutachten etc. und
- Die Personalversetzungskosten für Einarbeitungen, Arbeitsplatzausstattungen u.ä. .

Zu den Personalentwicklungskosten als dritte Kostenkategorie zählen:

- Ausbildungskosten
- Fortbildungskosten
- Umschulungskosten.

Bei den Kosten der drei Personalentwicklungsmaßnahmen handelt es sich sowohl um interne Schulungskosten als auch um externe Kosten, z.B. Kosten für Honorare, Lehrmittel, auswärtige Unterbringung und Verpflegung.^[7]

Neben den Erstellungs- und Produktionskosten der betrieblichen Personalarbeit sind auch die bisher außer acht gelassenen Kosten der Organisation und Abwicklung einer arbeitsteiligen Leistungserstellung als Kriterium für Outsourcing heranzuziehen. Diese Transaktionskosten erfassen den Aufwand für Informationssuche, Vereinbarungen, Überwachung und etwaige Änderungen oder Anpassungen an neue Bedingungen, die für das Zustandekommen der Leistungserstellung erforderlich sind. Sie lassen sich unterteilen in solche, die vor (ex ante), und solche, die nach (ex post) dem Vertragsabschluss entstehen. Ex ante – Transaktionskosten umfassen die Kosten des Vertragsentwurfs, der Anbahnung und des Abschlusses einschließlich der eventuellen Suche nach neuen Vertragspartnern, der Auswahl von Partnern sowie der – gegebenenfalls wiederholten – Vertragsführung einschließlich der Ergreifung von Absicherungsmaßnahmen. Ex post – Transaktionskosten beinhalten die Informations- und Kommunikationskosten, die bei der Durchführung der Aktivitäten, bei der Kontrolle sowie der Anpassung der Verträge im Fall nachträglich erforderlich werdender Änderungen anfallen.^[8]

Die vermuteten Transaktionskosten werden in Analysen gegenübergestellt und sind somit ein wichtiges Entscheidungskriterium bei Outsourcingentscheidungen. Bei der Überlegung Personalaufgaben auszulagern, werden also zusätzlich zu den direkten personellen Produktionskosten die nicht zwangsläufig direkt wertschöpfenden Tätigkeiten kostenmäßig bewertet. Sie können somit den indirekten Personalkosten zugeordnet werden.

Personalkosten umfassen also die direkten und indirekten Personalkosten. Durch Addition dieser beiden Gruppen werden die gesamten in einem Unternehmen anfallenden Personalkosten erfasst. Diese Summe gilt es nun im Rahmen des Personalmanagements auf ihr Reduzierungspotential zu durchleuchten und gegebenenfalls strategisches Maßnahmen einzuleiten.

1.2.2 Outsourcing

Eine dieser möglichen strategischen Maßnahmen, die in den weiteren Ausführungen betrachtet werden soll, ist das Outsourcing. Der Begriff „Outsourcing“ stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Wirtschaftsraum und stellt eine Zusammensetzung der Wörter „Outside“ und „Resourcing“ dar. Wörtlich übersetzt heißt Outsourcing „Mittel von außen gebrauchen“.^[9] Inhaltlich bedeutet dieser Begriff, dass im Rahmen von unternehmenspolitischen Überlegungen Gesamt- oder Teilaufgaben einer oder mehrerer Stellen aus der Betriebs- oder Unternehmensorganisation ausgelagert werden. Sie sollen außerhalb des Unternehmens wahrgenommen und erledigt werden.^[10] Das Besondere bei Outsourcing ist, dass es sich nicht um eine kurzfristige oder zufällig andauernde, sondern um eine gezielt langfristige Externalisierung bestimmter Teilleistungen einer Unternehmung und deren Übernahme durch Externe handelt.^[11] Outsourcing zeichnet sich dementsprechend als eine langfristig und umfassend angelegte, aktiv partnerschaftliche Beziehung mit einer zweckgerichteten Zielsetzung aus. Innerhalb dieser Handlungskonstellation arbeiten die Unternehmen aus wechselseitigen Bedürfnissen zusammen und streben als Partner den gegenseitigen Nutzen an.

Outsourcing ist also eine komplexe Managementaufgabe, die neben einer Vielzahl an Gestaltungs- und Steuerungsproblemen u.a. auch die Beantwortung der Make-or-Buy-Frage beinhaltet, wobei die Kosten ein dominantes Entscheidungskriterium darstellen.

1.3 Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist neben der Einleitung und dem zusammenfassenden Schlussteil in vier Haupteile gegliedert. Der erste, GP 2.1, dient der Analyse des Outsourcingpotentials der betrieblichen Personalarbeit. Ein solches Potential existiert nur, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind, die in diesem Kapitel benannt und analysiert werden sollen. Ausgehend von der Existenz eines Outsourcingpotentials werden die Kostensenkungspotentiale einmal im GP 2.2 hinsichtlich der personellen Produktionskosten und zum anderen im GP 2.3 hinsichtlich der Transaktionskosten als indirekte Personalkosten untersucht.

Im GP 2.2 erfolgt eine Darstellung der kostenorientierten Outsourcingmotive und die Vorstellung der Kostenvergleichsrechnung als Entscheidungshilfeverfahren, mit dem Auslagerungsentscheidungen in der betrieblichen Personalarbeit getroffen werden. Im Anschluss werden Überlegungen zu produktionskostenspezifischen Outsourcingrisiken angestellt.

Der dritte Hauptteil (GP 2.3) beschäftigt sich eingehend mit den Determinanten der Transaktionskosten und stellt die Transaktionskostenanalyse als Entscheidungshilfeverfahren vor. Im weiteren Ablauf werden auch hier mögliche transaktionskostenspezifische Risiken einer Outsourcingentscheidung geklärt. Im GP 2.4 wird von der isolierten Betrachtung abgegangen und ein Fallbeispiel, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Teilfunktionen aufgezeigt.

2. Analyse der Personalkosten durch Outsourcing

2.1 Das Outsourcingpotential der betrieblichen Personalarbeit

Voraussetzung für die Auslagerung in der Personalarbeit ist die Existenz eines Outsourcing-potentials. Dieses setzt sich aus der Summe der Personalfunktionen zusammen, die aus Sicht eines Unternehmens ausgelagert werden können, die also auslagerungsfähig sind. Um die auslagerungsfähigen Personalfunktionen zu bestimmen, müssen zunächst einmal die einzelnen Aufgabenfelder der betrieblichen Personalarbeit benannt werden. Dies geschieht im nachfolgenden GP 2.1.1 .

2.1.1 Personalaufgaben

Die personalwirtschaftliche Praxis bietet für die Zerlegung der Personalwirtschaft in einzelne Aufgabenfelder eine Vielzahl von Untergliederungen an. Allen Ansätzen ist dabei gemein, dass sie in ihrer Gesamtheit sämtliche betriebliche Personalaufgaben umfassen. Für die weiteren Ausführungen wird in Anlehnung an Helmut Wagner der Aufgabenkomplex der betrieblichen Personalarbeit in folgende, vorwiegend verrichtungsorientierten Aufgabenfelder zerlegt:^[12]

- Personalplanung
- Personalbeschaffung
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung
- Personalführung
- Personalkompensation
- Personalverwaltung und -controlling

Die Personalplanung ist in zwei Planungsfelder unterteilbar, der Personalbedarfs- und der Personaleinsatzplanung. Die Personalbedarfsplanung beschäftigt sich mit der Bestimmung des vorhandenen und zukünftig benötigten Personals in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Sicht. Die Planungsergebnisse sind Grundlage für Maßnahmen anderer Teilbereiche der Personalarbeit, bspw. die Personalentwicklung. Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist die Zuordnung von vorhandenen Arbeitskräften auf einzelne Stellen der Unternehmung.

Die Personalbeschaffung sorgt im Fall einer Personalunterdeckung dafür, dass Personal rekrutiert wird. Dabei lassen sich drei Teilschritte aufzeigen:

1. gezielte Suche nach geeigneten Bewerbern auf dem internen und externen Arbeitsmarkt,
2. Filterung eines geeigneten Bewerbers mit anschließender vertraglicher Bindung an das Unternehmen und
3. Einführung und Einarbeitung des neuen Mitarbeiters.

Eine Personalbeschaffung anderer Form ist die Personalentwicklung. Das Unternehmen greift nicht auf den externen Arbeitsmarkt zu, sondern baut bei vorhandenen Mitarbeitern zukünftige Fähigkeitspotentiale mit Hilfe gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen selbst auf. Die Personalentwicklung i.w.S lässt sich noch einmal klassifizieren in die Personalausbildung und die Personalentwicklung i.e.S.. Ersteres vermittelt die für eine qualifizierte Berufsausübung erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, während letzteres versucht, Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite der Mitarbeiter zu reduzieren und individuelle Entwicklungsziele zu berücksichtigen.

Die Personalfreisetzung meint alle Maßnahmen, die dazu dienen, Personalüberdeckungen zu vermeiden und falls dies nicht gelingt, überschüssige Personalkapazitäten abzubauen.

Das Aufgabenfeld der Personalführung umfasst die aufgabenorientierte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter. Dabei sind direkte und indirekte Personalführung zu unterscheiden. Aufgabe der direkten Personalführung ist die „zielorientierte Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten“^[13]. Im Rahmen der indirekten Führung werden die strukturellen Rahmenbedingungen gesetzt, in denen sich die direkte Personalführung bewegen kann.^[14] Besonderer Schwerpunkt liegt hier auf der Gestaltung eines Führungskonzepts, das mitarbeiterbezogene Grundsätze und die für eine Kooperation zwischen den Unternehmensmitgliedern erforderlichen Prinzipien festlegt.

Die Personalkompensation spricht alle monetären und nicht-monetären Anreizsysteme an, die die Unternehmung den Mitarbeitern als Gegenleistung für die erbrachte Arbeitsleistung gewährt.

Das letzte Aufgabenfeld, Personalverwaltung und Personalcontrolling, hat vorwiegend unterstützenden und koordinierenden Charakter. Unter Personalverwaltung fallen alle Routineaufgaben, die zur Wahrnehmung und Sicherung der betrieblichen Personalaufgaben erforderlich sind, wie bspw. die Führung der Personalakten und die Entgeltabrechnung. Das Personalcontrolling unterstützt vor allem den Wirtschaftlichkeitsgedanken der Personalarbeit.

Grundsätzlich sind nicht alle Personalfunktionen ausgliederungsfähig. Die Voraussetzungen dafür werden nun im folgenden GP 2.1.2 geklärt.

2.1.2 Ausgliederungsfähigkeit der Personalaufgabe

Bestimmungsfaktor der Ausgliederungsfähigkeit ist die Bindung zwischen Aufgabenträger und Personalaufgabe. Dabei sind nicht-trennbare und trennbare Personalfunktionen zu unterscheiden.^[15] Ausgliederungsfähig sind nur trennbare Personalfunktionen, die für eine Verteilung an andere Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Ursachen für die Nicht-Trennbarkeit bzw. Trennbarkeit liegen in den Aufgaben begründet, die die Aufgabenträger aufgrund ihrer Funktion im Unternehmen und/oder aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen ausüben müssen. Jeder Vorgesetzte übt neben den sachbezogenen Managementfunktionen Planung, Organisation und Kontrolle auch Personalfunktionen aus. Die Grenze für die Trennbarkeit der Personal- von den übrigen Managementfunktionen liegt nach Selchert dort, wo sich durch Herauslösen von Personalfunktionen die „... verbleibenden Funktionen nicht mehr hinreichend ausüben lassen“^[16]. Die nicht-ausgliederungsfähigen Personalfunktionen umfassen demnach bei allen Vorgesetzten jene Tätigkeiten, die in direktem Zusammenhang mit dem Einsatz und der Führung von Mitarbeitern stehen. Darüber hinaus hat die Unternehmensleitung die Aufgabe, die Personalpolitik und Personalstrategie festzulegen, sowie die Vertretung der Unternehmung in personellen Angelegenheiten. Alle Aufgaben, die nicht diesen Kriterien entsprechen, können von der Vorgesetztenfunktion grundsätzlich ausgegliedert werden und erfüllen somit die Voraussetzung für Outsourcing (vgl. hierzu auch Abb. 1, Abbildungsverzeichnis, S. 24).

[...]

^[1] Bruch, H. (1998). Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden 1998, S. 06

^[2] Vgl. Pichert, P.-H. (1996). Outsourcing als Gestaltungsauftrag für das Personalmanagement: Voraussetzungen, Ziele und rechtliche Rahmenbedingungen, in : Personalführung, 29. Jg., H. 6, 1996, S. 472 f.

^[3] Vgl. Becker, Fr. (1992). Arbeitnehmerüberlassung, aus: Gaugler, E. / Weber, W. (Hrsg.). Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 242

^[4] Vgl. Becker, Fr. (1992), a.a.O., S. 246

^[5] Vgl. Ehrmann, H. (1999). Unternehmensplanung, 3. Auflage, Kiel 1999, S. 372 f.

^[6] Vgl. Prof. Dr. Haberstock, L. (1998). a.a.O., S. 67 ff.

^[7] Vgl. Ehrmann, H. (1999). a.a.O., S. 372 f

^[8] Williamson, O. E. (1990). Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen, aus dem amerikanischen übersetzt von M. Steissler, Tübingen 1990, S. 22 ff.

^[9] Vgl. Müthlein, Th. / Heck, J. (1995). Outsourcing und Datenschutz. Vertragsgestaltung aus datenschutzrechtlicher Sicht, Köln 1995, S. 11

^[10] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (1996). Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch das Personalmanagement: benchmarking – outsourcing - sozial lernen, Köln 1996, S. 70

^[11] Vgl. Picot, A. / Maier, M. (1992). Analyse und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing, in: Information Management, 7. Jg., H. 4, 1992, S. 16

^[12] Vgl. Wagner, H. (1996). Personalmanagement: Grundlagen der betrieblichen Personalarbeit., 3. Auflage, Münster 1996, S. 1 ff.

^[13] Scholz, Ch. (1993). Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 3. Auflage, München 1993, S. 399

^[14] Vgl. Weber, W. (1992). Personalwesen, aus: Gaugler, E. / Weber, W. (Hrsg.). Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 1830

^[15] Vgl. Lamers, Stephan M. (1997). Reorganisation der betrieblichen Personalarbeit durch Outsourcing, Münster 1997, S. 122 f.

^[16] Selchert, Fr. (1971). Die Ausgliederungsfähigkeit von Leistungsfunktionen in betriebswirtschaftlicher Sicht, Berlin 1971, S. 93