Digitale Transformation in der Führung. Was sind die Herausforderungen der Führung 4.0?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zeitalter der digitalen Transformation
2.1 Definition der Begrifflichkeiten
2.2 Ausgangslage

3 Erfolgsbaustein Führung
3.1 Prinzipien
3.2 Anforderungen
3.3 Herausforderungen

4 Organisatorische Veränderungen für Führung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die zunehmende Digitalisierung verändert unsere heutige Welt enorm. Nicht nur aus der wirtschaftlichen, sondern auch aus der sozialen Perspektive. Neue Technologien, Geschäftsmodelle und viele weitere Veränderungen treiben diesen digitalen Wandel immer weiter fort.¹ Die Veränderungen sind heute schon sprunghaft, schnell und unberechenbar, sodass Existenzbedrohungen für Unternehmen aus dem nichts auftreten können. Um dies zu vermeiden muss ein Unternehmen aufmerksam und proaktiv auf für sie relevante Änderungen und Neuerungen reagieren. In der Zukunft wird es daher immer wichtiger, dass sich Unternehmen in fast jeder Branche und Größe, mit den Themen von Führung und Arbeit verstärkt befassen müssen.² Diese Sichtweise unterstützt auch die Managementforschung und -praxis. Im Zuge der digitalen Transformation sind genau diese Personen von immenser Bedeutung, die verantwortungsvolle Aufgaben haben um den Wandel zu managen, Prozesse und Strukturen zu verändern und Akzeptanz für den Wandel bei den Mitarbeitern hervorzurufen. Dies sind sehr entscheidende Aufgaben damit ein Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleibt.³ Die digitale Transformation ist für Unternehmen in jeglicher Hinsicht eine Herausforderung um am Markt bestehen zu bleiben. Denn der Wandel ist ein nie endender Prozess.⁴ Der entscheidende Unterschied in den Unternehmen wird nicht das technische Equipment sein, sondern der Mensch selbst.⁵

Die wissenschaftliche Arbeit befasst sich daher mit der Fragestellung: Nach welchen Grundsätzen sollen Führungskräfte im Zeitalter der digitalen Transformation führen und welche Anforderungen benötigen sie dazu? Daraus lassen sich weitere Fragen ableiten: Vor welchen Herausforderungen stehen die Führungskräfte? Wie müssen sich die Organisationen verändern um Führung 4.0 zu ermöglichen?

Um dies zu beantworten wird zu Beginn die Definition von Begrifflichkeiten und die Ausgangslage der digitalen Transformation herausgearbeitet. Im Anschluss werden wichtige Prinzipien, Anforderungen und Herausforderungen für Führungskräfte der Führung 4.0 näher betrachtet. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden die organisatorischen Veränderungen für das Gelingen der Führung 4.0 dargestellt. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse nochmal zusammengefasst. Die Beantwortung der Fragestellungen soll branchenunabhängig sein.

2 Zeitalter der digitalen Transformation

2.1 Definition der Begrifflichkeiten

Unter dem Begriff digitale Transformation wird grundlegend der fortlaufende Wandel durch digitale Technologien in Gesellschaft und ganz besonders in Unternehmen verstanden. Der Wandel wird durch die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung immer weiter vorangetrieben und stellt Unternehmen bei der Gestaltung vor neue Herausforderungen.⁶ In der digitalen Transformation wird zwischen Objekte im weiteren Sinne und Objekte im engeren Sinne unterschieden. Zu den Objekten im weiteren Sinne zählen Roboter, Maschinen und Produkte. Sie werden Objekte im weiteren Sinne bezeichnet, da sie nicht direkt digital transformiert werden, sondern in ihr System wird eine digitale Technologie eingebaut. Objekte im engeren Sinne sind Daten. Diese sind direkt von der digitalen Transformation, bei dem Wandel von der analogen Form in die digitale Form, betroffen. Digitale Transformation betrifft nicht nur Objekte, sondern auch Beteiligte. Beteiligte sind Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter. Diese unterscheiden sich von den Objekten im weiteren Sinne dadurch, dass hinter ihnen handelnde Menschen stehen. Eine Gemeinsamkeit ist jedoch die Ausstattung mit IT-Systemen.⁷ Dies ermöglicht Unternehmen produktiver und effizienter bei den Prozessen zu sein und verbesserten Nutzen hervorzubringen.⁸ Digitale Transformation ist Teil der vierten industriellen Revolution.⁹

Die vierte industrielle Revolution ist auch besser bekannt unter dem Begriff Industrie 4.0. „Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie¹⁰.“ Neu an der Industrie 4.0 ist die zentrale Technologie, das Internet. Durch die weltweite Vernetzung mit dem Internet, können Unternehmen über die Unternehmensgrenzen und Ländergrenzen hinweg agieren.¹¹

Ein weiterer Begriff, der im Zusammenhang mit digitaler Transformation häufig fällt, ist Agilität. Agilität steht für große Beweglichkeit und Wendigkeit.¹² Darunter ist die Fähigkeit zu verstehen, sich stetig an die herausfordernde und unsichere Zukunft anzupassen.¹³

2.2 Ausgangslage

Der Fortschritt der digitalen Transformation in der deutschen Wirtschaft wird durch den jährlichen Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL festgestellt.¹⁴ Die Feststellung wird mit dem Wirtschaftsindex DIGITAL gemessen. Dies ist eine Zahl, die die Digitalisierung der deutschen Unternehmen darstellt. Von möglichen 100 Index Punkten wurde 2018 54 Punkte erreicht, genau wie im Vorjahr. Es fand eine Phase der Konsolidierung und eine Verlagerung der Digitalisierungsschwerpunkte in der Wirtschaft statt. In der Vergangenheit machte der Dienstleistungssektor deutliche Fortschritte, doch jetzt ist es die Industrie. Von 2016 mit 39 Punkten ist der Index der Industrieunternehmen auf aktuell 45 Punkte gestiegen. Die Industrieunternehmen erkannten, dass Digitalisierungsprojekte wichtig sind. Während 2016 fast die Hälfte der Industrieunternehmen (48 Prozent) es unwichtig fand, sind es heute nur noch 29 Prozent. Dieser Trend wird auch deutlich, wenn man sich insgesamt die deutschen Unternehmen anschaut. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Wichtigkeit der Digitalisierung um zehn Prozent auf 46 Prozent gestiegen. Die Unternehmen sehen zudem eine starke Verbindung zwischen der Digitalisierung und den Erfolg auf ihr eigenes Unternehmen. So schätzen sie, dass der Wirtschaftsindex DIGITAL 2023 um zwei Punkte auf 56 Punkte verbessert wird. Es sind jedoch auch Rückgänge zu beobachten. Mitarbeiter nutzen digitale Dienste beruflich weniger, im Vergleich zum Vorjahr ist die Nutzung um fünf Prozente auf 26 Prozent gesunken. Auch die Zufriedenheit mit dem Stand der Digitalisierung im Unternehmen hat abgenommen. Durch diese Trends sehen Führungskräfte einen ansteigenden Handlungsbedarf.¹⁵ Das Kapitel 3 befasst sich daher mit den Prinzipien, Anforderungen und Herausforderung der Führung durch Führungskräfte.

3 Erfolgsbaustein Führung 4.0

Führung wird als ein Prozess, der die gezielte Beeinflussung durch eine Person gegenüber einer oder mehreren anderen Personen, verstanden. Ob die Beeinflussung zur Verwirklichung der Ziele auf Akzeptanz stößt hängt von der Beurteilung ab, die der Mitarbeiter trifft, während die Führungskraft ihn anweist.¹⁶ Die neue Führung, besser bekannt unter digitale Führung oder digital Leadership, besteht im Wesentlichen aus einer wohldurchdachten Kombination aus bewährten Führungsprinzipien und neuen Grundgedanken. Die bewährten Führungsprinzipien dienen einem Unternehmen, das auf Effizienz und Vollendung ausgerichtet ist. Die neuen Führungsprinzipien hingegen helfen, dass das Unternehmen innovativ und agil auf die digitale Transformation regieren kann. Die nachfolgenden Kapitel werden unter dem Aspekt der direkten Führung beleuchtet.¹⁷

3.1 Prinzipien

Die digitale Transformation führt auch zu Veränderung in der Führung. Dies ist auf veränderte Grundannahmen und Werte zurückzuführen. Werte sind Handlungsimpulse und verändern sich mit jeglichen kulturellen, sozialen und gesellschaftlichen Einflüssen. Aus diesen Werten werden Prinzipien abgeleitet.¹⁸ Ein Prinzip der partizipativen Führung ist die Förderung der Selbstorganisation von ihren Mitarbeitern. Mitarbeiter haben das Bedürfnis ihnen übertragende Aufgaben eigenverantwortlich und eigenständig zu erledigen. Dabei soll die Führungskraft bei gewissen Problemlösungen als Coach, Trainingspartner oder Experte unterstützen. Um die Selbstorganisation zu realisieren ist eine Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus notwendig, sodass ein Austausch in Gemeinschaften und Expertengruppen möglich ist. Die Führungskraft muss ausschließlich die Arbeit in den Netzwerken koordinieren, in der Hinsicht auf die Übereinstimmung mit der unternehmerischen Zielsetzung. Dies ist ein weiteres Prinzip der partizipativen Führung, nämlich die Förderung der Koordinierung bei der Arbeit in Netzwerken. Die digitale Führung kennzeichnet sich zudem mit dem Grundsatz der Förderung von Wissen- und Informationsteilung, als auch mit dem Einverständnis des gemeinsamen Lernens. Aus diesem Grund muss die Führungskraft das Teilen im Unternehmen kräftigen. Das gelingt ihm durch gestalten von Voraussetzungen und das Einsetzen von Anreizen. Damit das Wissen und die Informationen der Mitarbeiter nicht verloren geht, muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die Dinge dokumentieren können und dies auch tun. Durch die Dokumentation wird im Unternehmen die kollektive Intelligenz gefördert, die die Selbstorganisation der Mitarbeiter stärkt und dazu beiträgt Wissen zu teilen. Mitarbeiter können sich die Dokumente anschauen und sich die Informationen herausfiltern, die sie für die Bearbeitung von den ihnen übertragenden Aufgaben benötigen. Hierdurch können die Ressourcen im Unternehmen effektiver genutzt werden.¹⁹

Im Vorfeld wurden einige Führungsprinzipien der partizipativen Führung genannt, doch Prinzipien sind kein Universalmittel. Jede Situation und Problem benötigt etwas anderes. Jedes Zeitalter hat zudem spezifische Prinzipien so wie aktuell Kooperation statt Teamarbeit und statt Aufgaben, Verantwortung übertragen. Die wenigen Führungsprinzipien, die immer gelten, sind die eigenen Grundannahmen, die Sicht nicht auf sich selbst, sondern auf die Menschen und ihre eigenen inneren Werte. Es gibt noch weitere Führungsprinzipien von verschiedenen Führungsstilen, doch dies würde den Umfang der Arbeit sprengen. Daher wurde der Fokus auf die Führungsprinzipien der partizipativen Führung gelegt, die wesentlich für die Führung 4.0 ist.²⁰

3.2 Anforderungen

Die veränderten Rahmenbedingungen durch die digitale Transformation fordert zum Ausüben der Führungsaufgaben sowohl fachliche als auch überfachliche Kompetenzen. Die Führungskräfte müssen zudem ihre IT-Kenntnisse festigen aber auch erweitern für sich selbst und für die Mitarbeiter. Um digitale Medien für sich selbst zu nutzen und zu verstehen, wie die digitalen Hilfsmittel funktionieren, mit denen die Mitarbeiter arbeiten. Dies erfordert auch ein Verständnis für die Zusammenhänge und das Können den Überblick für das Ganze nicht zu verlieren. Damit die Beschäftigten die Technologien akzeptieren und nicht als Bedrohung sehen, müssen Führungskräfte präventiv vorgehen und den Nutzen der Technologien aufzeigen. Das gelingt ihnen durch gezielte Informations- und Schulungsmaßnahmen. Dabei dürfen die älteren Mitarbeiter nicht vergessen werden, denn diese sind nicht sehr vertraut mit den neuen Technologien und daher oft sehr skeptisch.²¹ Die Führungskraft muss daher den Wissensaustausch zwischen den Generationen ermöglichen und fördern. Denn jede Generation hat unterschiedliche Stärken, so können ältere Mitarbeiter von dem neuesten Fachwissen der jüngeren Mitarbeiter profitieren und die jüngeren Mitarbeiter von den Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter. Die Führungskraft muss mit den unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Fähigkeiten einer generationsübergreifenden Belegschaft umgehen können.²²

Eine weitere wichtige Anforderung an Führungspersonen ist, dass sie ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen und sie selbstständig agieren lassen. Denn durch die Vernetzung sind die Mitarbeiter zeitlich flexibel und ortsunabhängig, sodass die Führung nicht von Angesicht zu Angesicht stattfindet, sondern virtuell. Führungskräfte dienen dann nur noch als Verbindung zwischen den Beschäftigten, die die entsprechenden Informationen zum Lösen eines Problems vermitteln. Durch die Vernetzung und die Ortsunabhängigkeit werden sich immer häufiger virtuelle Teams bilden. Besprechungen werden nicht mehr Vorort stattfinden, sondern digital. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskraft klare Regeln und Rahmenbedingungen festlegt, unter anderem die Erreichbarkeit und die Kommunikationsregeln, die unverzichtbar sind. Es müssen auch Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen exakt vereinbart werden.²³ Zudem muss die Führungskraft ein transparentes Feedback geben können.²⁴ Da jeder Mitarbeiter und seine Ziele unterschiedlich sind muss auch eine individualisierte Führung stattfinden. Die Führungskraft sollte daher in der Lage sein individuell zu führen und sein Arbeitsumfeld zu motivieren und inspirieren. Dies kann durch ein freundliches und kompetentes Auftreten gelingen.²⁵ Die Führungskraft soll nicht nur individuell führen können, sondern auch zielgruppenspezifisch und altersgerecht. Dies hat positiven Einfluss auf ältere Mitarbeiter und ihre Arbeitsfähigkeit. Die zielgruppenspezifische und altersgerechte Führung gelingt durch Integration von generationsübergreifenden Kompetenzen und Werthaltungen in altersgemischten Teams. Dies ermöglicht zielorientiert die Stärken der jeweiligen Generationen einzusetzen.²⁶

Der Wandel gelingt nur, wenn Führungskräfte sehr kommunikationsfähig sind und transparent mit den Veränderungen im Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern umgehen können.²⁷ Aber auch Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit sind wichtige Anforderungen an die Führungskraft, um die digitale Transformation zu bewältigen.²⁸

Führungskräfte muss bewusst sein, dass nicht nur die Mitarbeiter durch die digitale Transformation betroffen sind, sondern auch sie selbst. Sie sind verantwortlich für die Arbeits- und Leistungsfähigkeit von sich selbst, aber auch für ihre Beschäftigten. Daher ist es wichtig, dass sie die Faktoren von Arbeits- und Leistungsfähigkeit kennen, um diese positiv zu beeinflussen, zu erhalten und zu fördern. Die Führungskraft hat eine Vorbildfunktion, daher soll sie mit gutem Beispiel vorangehen und sich selbstmanagen können. Dazu gehören sich Prioritäten zu setzen und diszipliniert zu sein, das kommt der gesundheitlichen Leistungsfähigkeit zugute.²⁹ Immer wichtiger wird auch die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften. Sie müssen agil auf Veränderungen und Ereignisse in der Welt des Unternehmens mit passenden Lösungen reagieren. Hierzu bedarf es einer Führungskultur, die nicht fixiert auf Routine ist, sondern auf Flexibilität und lebenslanges Lernen ausgerichtet ist.³⁰ Führungskräfte dürfen daher keine Angst haben ständig Dinge neu auszuprobieren, auch erfahrene Führungskräfte müssen in der heutigen Zeit permanent dazulernen.³¹ Es ist daher wichtig, dass sie sich und ihre Führung selbstkritisch reflektieren.³² Denn die Führungskraft sollte ihren Vorteil aus dem Fehlermachen für sich herausziehen, denn dadurch steigert sie ihre Lernkurve.³³ Zudem ist es wichtig, dass die Führungskraft zeitgemäß führt, damit der Arbeitgeber für die Mitarbeiter attraktiv bleibt und dadurch eine geringere Fluktuation im Unternehmen herrscht.³⁴

[...]

¹ Vgl. Zeichhardt, R. (2018): S.3-4.

² Vgl. Jacobs, J.C. et al. (2018): S.36-37.

³ Vgl. Zeichhardt, R. (2018): S.4.

⁴ Vgl. Kugler, S.; Anrich, F. (2018): S.2.

⁵ Vgl. Jacobs, J.C. et al. (2018): S.25.

⁶ Vgl. Roth-Dietrich, G.; Gröschel, M. (2018): S.88.

⁷ Vgl. Appelfeller, W.; Feldmann, C. (2018): S.11.

⁸ Vgl. Kugler, S.; Anrich, F. (2018): S.2.

⁹ Vgl. Roth-Dietrich, G.; Gröschel, M. (2018): S.88.

¹⁰ Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018a).

¹¹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018a).

¹² Vgl. Werro, E. (2018): S.3.

¹³ Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.244.

¹⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018b).

¹⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018c): S.6-7.

¹⁶ Vgl. Frost, M. et al. (2018): S.163.

¹⁷ Vgl. Lemke, C.; Kirchner, K.; Brenner, W. (2018): S.255.

¹⁸ Vgl. Hofert, S. (2018): S.110-111.

¹⁹ Vgl. Lemke, C.; Kirchner, K.; Brenner, W. (2018): S.255-257.

²⁰ Vgl. Hofert, S. (2018): S.111-112.

²¹ Vgl. Frost, M. et al. (2018): S.171.

²² Vgl. Eberhardt, D.; Majkovic, AL. (2015): S.31.

²³ Vgl. Frost, M. et al. (2018): S.172.

²⁴ Vgl. Lemke, C.; Kirchner, K.; Brenner, W. (2018): S.257.

²⁵ Vgl. Lemke, C.; Kirchner, K.; Brenner, W. (2018): S.269.

²⁶ Vgl. Eberhardt, D.; Majkovic, AL. (2015): S.31.

²⁷ Vgl. Kopp, K. (2018): S.8.

²⁸ Vgl. Werther, S. et al. (2018): S.48.

²⁹ Vgl. Frost, M. et al. (2018): S.172.

³⁰ Vgl. Bergstein, J.; Studer, T. (2017): S.20.

³¹ Vgl. Kopp, K. (2018): S.9.

³² Vgl. Bergstein, J.; Studer, T. (2017): S.20.

³³ Vgl. Lemke, C.; Kirchner, K.; Brenner, W. (2018): S.257.

³⁴ Vgl. Teichmann, S.; Hüning, C. (2018): S.38.