Junge Unternehmen im Spannungsfeld klassischer strategischer Planung und agiler Methoden

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Bedeutung des Themas
1.2 Gegenstand der Untersuchung (Abgrenzung und Begriffsklärung)
1.3 Ziel und Gang der Untersuchung

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Businessplan
2.1.1 Vorteile
2.1.2 Nachteile
2.2 Business-Modell-Canvas
2.3 Agilität
2.4 Lean Startup
2.5 Effectuation
2.6 Design Thinking

3 Ordnungsrahmen
3.1 Unternehmensgründung vs. Start-up
3.2 Lebenszyklus
3.3 Günstige Bedingungen für agile Ansätze
3.3.1 Boehm
3.3.2 Rigby et al
3.3.3 Produktentwicklung
3.4 Grad der Ungewissheit und Komplexität der Unternehmung
3.4.1 Stacey-Matrix
3.4.2 Cynefin-Framework
3.5 Zusammengefasstes Framework

4 Einordnung agiler Ansätze in unternehmensrelevante Kategorien
4.1 Unternehmenskultur
4.1.1 Altersstruktur der Belegschaft
4.2 Organisation
4.3 Führung
4.4 Strategie
4.4.1 Zielbild
4.4.2 Duale Strategie

5 Schlussbetrachtung

Abkürzungsverrzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife

Abbildung 2: Effectuation-Prozess unternehmerischen Handelns

Abbildung 3: Begriffsassoziationen zu Design Thinking

Abbildung 4: Design-Thinking-Prozess

Abbildung 5: Lebenszyklus eines Startups

Abbildung 6: Ungewissheit-Risiko-Spektrum

Abbildung 7: Dimensionen der Methodenselektion

Abbildung 8: Stacey-Matrix in Anlehnung an Goll et al

Abbildung 9: Zusammengefasster Framework

Abbildung 10: Duale Strategie nach Derek Abell

1 Einleitung

1.1 Bedeutung des Themas

Globalisierung und Digitalisierung machen unternehmerisches Handeln zunehmend anspruchsvoller, da sich Innovationszyklen verkürzen und disruptive Geschäftsmodelle alte Geschäftsmodelle schnell verdrängen.¹ Dieser disruptive Wandel kann sowohl als Herausforderung als auch als Chance wahrgenommen werden.

Vor diesem Hintergrund der digitalen Transformation ist der Gegensatz von rationaler Planung und agilem Gestalten zu einem Schlüsselthema geworden.² Aus der Praxis geht erkennbar hervor, dass insbesondere Internet-Startups agile Managementmethoden gegenüber Businessplänen präferieren.³ Doch trotz der umfassenden gegenwärtigen Veränderung ist der Businessplan in Hinblick auf die Gründung eines Unternehmens nach wie vor eine Grundvoraussetzung. Dennoch ist ungewiss, ob die Planungsgrundlagen Gültigkeit haben, da sich im Bereich der Ungewissheit bewegt wird.⁴

Hinsichtlich dessen positioniert sich Eric Ries Begründer der Lean-Startup Methode klar. Laut Ries ist Experimentieren im Gegensatz zu genauem Planen von grundleger Bedeutung. Zudem spricht Ries der iterativen Entwicklung mehr Wichtigkeit als den gebräuchlichen Ansätzen zu: “Experimentieren [ist] wichtiger als genaues Planen, Kundenfeedback wichtiger als Intuition und iterative Entwicklung wichtiger als die traditionelle Vorgehensweise, alles erst mal perfekt zu Ende zu entwickeln.“⁵

Alex Osterwalder Mitbegründer des Business Model Canvas äußert sich ebenfalls drastisch: „Don’t even take the time to write a business plan.“⁶

Vieles spricht jedoch auch in der heutigen Zeit noch für Businesspläne. Es gilt als das Instrument, welches den langfristigen Planungsgedanken besser als jedes andere Instrument verkörpert.⁷ Ein Hauptgrund für die Konzipierung besteht für die Gründer darin, ein besseres Verständnis für das eigene Vorgehen zu entwickeln.⁸

Der Businessplan verschafft den Gründern die Möglichkeit, ein Gefühl für die Stärken und Schwächen der Unternehmung zu entwickeln. Zudem ermöglicht ein Businessplan Klarheit, über die Chancen und Risiken der Idee, da die Geschäftsidee einem analytischen und intensiven Prüfungsvorgang unterzogen wird.⁹ Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob auf strategische Planung bei jungen Unternehmen verzichtet werden kann und falls ja unter welchen Bedingungen?

Gesichert ist, dass agile Ansätze und Methoden stetig an Bedeutung gewinnen. Das ist daran ersichtlich, dass alle namenhaften Unternehmen in der IT-Entwicklung bereits auf agile Methoden umgestellt haben.¹⁰ Deshalb ist es essentiell für ein Unternehmen, sich damit auseinanderzusetzen, denn nicht nur in der IT sind die Bedingungen günstig, sondern beispielsweise auch bei „Produktentwicklungen, Marketingprojekten, strategischen Planungen, Supply-Chain-Aufgaben und Ressourcenplanungen.“¹¹ Eine Umfrage des Unternehmensberater mm1 aus Stuttgart belegt das zunehmende Interesse deutscher Unternehmen an agilen Methoden.¹² Die Berater untersuchten die Anzahl an Managern, die die Methoden kennen, für wichtig halten und in der Praxis benutzen.¹³ Dabei ergab die Erhebung, dass agile Entwicklung am Bekanntesten ist, denn nur etwa drei Prozent haben "noch nie davon gehört".¹⁴ Design Thinking kennen zehn Prozent nicht und Lean Startup ist 23 Prozent komplett unbekannt.¹⁵ „87 Prozent der Befragten halten agile Methoden für "relevant" oder "höchst relevant“.¹⁶ Im Kontext der vorliegenden Arbeit wird näher auf die benannten klassischen sowie neueren Ansätze eingegangen und analysiert.

1.2 Gegenstand der Untersuchung (Abgrenzung und Begriffsklärung)

Gegenstand dieser Untersuchung wird die Analyse junger Unternehmen im Spannungsfeld klassischer strategischer Planung und agiler Gestaltung sein, unter näherer Betrachtung der dazugehörigen klassischen sowie neuen Ansätze in der Businessplanung. Um sich der Analyse systematisch zu nähern, bedarf es einer Definition von Agilität und den damit einhergehenden Implikationen für die agilen Ansätze dieser Untersuchung.

„Agilität ist wichtig, doch der Begriff bleibt oft schwammig.“¹⁷ Nach Prange 2017 ist der Begriff der Agilität von essenzieller Bedeutung, jedoch ist er in vielen Kontexten der folgenden Ansätze unspezifisch.

Agilität stellt das Fundament, für die hier diskutieren Ansätze. Seit den 1950er- Jahren wird der Begriff in Zusammenhang mit der Systemtheorie von Organisationen untersucht.¹⁸ Der Begriff wird heutzutage häufig im Kontext der Softwareentwicklung der 1990er• Jahre verwendet und wird mit einer Ansammlung von Prinzipien assoziiert, die den bis dato etablierten Entwicklungsprozess, mit seinen komplexen Prozessen ablösen sollte.¹⁹

Nach dieser Definition wird als nächstes der Businessplan hinsichtlich seiner Vor- und Nachteiler genauer beleuchtet. In diesem Zusammenhang wird zudem die Stellung des Businessplans in der heutigen Entrepreneurship-Forschung dargelegt. Daran anknüpfend wird auf das Business Model Canvas eingegangen, das eine Brücke zwischen dem formellen Businessplan-Ansatz und kreativeren Ansätzen baut, ²⁰ welche im Anschluss vorgestellt werden. Der Übergang zu agilen Ansätzen erfolgt daraufhin im Rahmen von Lean-Startup. Eric Ries, der Erfinder von Lean St artup, erkannte die Zusammenhänge zwischen Regeln, die für Startups gelten und dem effizienten Toyota-Produktionssystem, welches große Bedeutung erlangte hatte und bezeichnete die Kombination aus Kundenentwicklung und agilen Methoden Lean Startup. ²¹ Darüber hinaus werden zwei weitere kreative agile Ansätze beschrieben, welche Effectuation und Design Thinking sind.

1.3 Ziel und Gang der Untersuchung

Die Untersuchung soll folgende Fragen konkret beantworten:

- Welche Ansätze existieren für junge Unternehmen im Bereich klassischer strategischer Planung und agiler Gestaltung?
- Wie lässt sich ein Ordnungsrahmen für die Entscheidung bezüglich Nutzung der Ansätze mit Hilfe von einschlägiger, aktueller Literatur schaffen?
- Welche unternehmensrelevanten Kriterien können herangezogen werden, um die Ansätze einzuordnen und zu evaluieren?

Nach der Abgrenzung des Themas und der Einarbeitung in die klassischen und neuen Ansätze zur Businessplanung soll ein Ordnungsrahmen bzw. Framework erarbeitet werden, welches die Einteilung der Ansätze erlaubt (3.1). Dieses Framework wird unter anderem den Lebenszyklus in Anlehnung an Hans-Erich Müller 2014 (3.2), günstige Bedingungen in Bezug auf die Anwendung agiler Methoden in Ablehnung an Rigby et al. 2016 (3.3), die Stacey-Matrix, welche von Ralph Douglas Stacey, Professor an der Hertfordshire Business School in Großbritannien, entwickelt wurde sowie weitere einschlägige Ansätze in der Literatur enthalten.

Das Framework ermöglicht eine Einschätzung für die Einteilung der Methoden. Im nächsten Schritt sollen die Ansätze nun anhand konkreter, unternehmensrelevanter Kriterien evaluiert werden (4.1). Diese Kriterien umfassen Unternehmenskultur- und organisation (4.1,4.2), Führung (4.3) sowie Strategie (4.4). Die Abhandlung schließt mit einer Schlussbetrachtung (5).

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Businessplan

Seinen Ursprung hat der Businessplan in den 1960er-Jahren in den USA und wurde als Planungswerkzeug sowie zur Beschaffung von Kapital verwendet.²² I n Deutschland hielt die Bezeichnung Businessplan erst Mitte der 1990er-Jahre Einzug. ²³ Der Businessplan ist im Bereich des strategischen Managements anzusetzen und gilt als Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation.²⁴ Außerdem ermöglicht es dem Verfasser, sich systematisch mit der Sinnhaftigkeit seines Unternehmens auseinanderzusetzen .²⁵

„Er eignet sich nicht nur zur Unternehmensgründung, sondern kann auch bei der Gründung eines neuen Geschäftsfelds, für Regelung von Nachfolgeproblemen und bei Fragen bezüglich der Finanzierung von Kapitalgeber eingesetzt werden.“²⁶ Der Großteil aller Businesspläne wird jedoch bei bevorstehender Unternehmensgründung konzipiert.²⁷ Bei der Konzeption eines Businessplans wird in der Regel ein Zeithorizont von drei bis fünf Jahren, mit einer Seitenanzahl von 15 bis 100 Seiten betrachtet, abhängig von der Komplexität des Vorhabens und den benötigten finanziellen Mittel.²⁸ Zum besseren Verständnis sollte der Verfasser auf die Standardisierung bezüglich der Struktur achten und soweit möglich, alle Daten und Fakten mit Zahlen belegen.²⁹

Wie bereits in der Einleitung verdeutlicht, gilt der Businessplan für viele als unumgänglichen Planungsinstrument, konträr dazu werden kritische Ansichten entgegengesetzt, die besagen, dass der Businessplan veraltet sei. ³⁰ Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile des Businessplans untersucht, um diese Kontroverse besser einschätzen zu können.

2.1.1 Vorteile

Mit der Erstellung eines Businessplans beweist das Gründerteam, dass es in der Lage ist, analytisch und planorientiert vorzugehen.³¹ E s schafft somit eine Vertrauensbasis bei den Stakeholdern und kann mittlerweile sogar als das grundsätzlich notwendige Eintrittsticket verstanden werden, um von den relevanten Akteuren ernst genommen zu werden. ³² Weiterhin kann als Vorteil angeführt werden, dass das Gründerteam bereits im Vorfeld erkennt, dass kein realistisches Alleinstellungsmerkmal erarbeitet werden kann, der Markt gesättigt ist oder nicht genügend Liquidität beschafft werden kann und somit können fehlgeleitete Gründungen im Vorfeld vermieden werden.³³

Eine Metaanalyse, die 46 wissenschaftlichen Studien umfasst, zeigt, dass die Erstellung eines Businessplans den Erfolg bei Kleinunternehmen erhöht.³⁴ Allerdings gibt es auch eine Vielzahl an Studien, die keinen signifikanten Zusammenhang hinsichtlich des Unternehmenserfolgs feststellen konnten, was vor allem auf die schwierige Festlegung von Variablen und methodische Unterschiede bei den Studien zurückzuführen ist.³⁵

2.1.2 Nachteile

Demgegenüber stehen die Nachteile des Businessplans. In aller Regel bergen Unternehmensgründungen ein Risiko, insbesondere bei besonders innovativen Vorhaben. Bezüglich dessen kann ein Businessplan nur begrenzt geeignet sein.³⁶ Der Grund liegt dabei an den fehlenden Benchmarks in Bezug auf die Konkurrenten und dem Mangel an vergangenheitsbezogenen Daten.³⁷ Ein weiterer Aspekt, der als Nachteil betrachtet werden kann, ist, dass Businesspläne einen unflexiblen Rahmen für die Gründer schaffen. Dabei müssen sich gerade junge Unternehmen an schnelllebige Marktumfelder anpassen können, um ihr Fortbestehen zu sichern.³⁸

Die Überlegung den Businessplan fortwährend zu aktualisieren liegt nahe. Empirische Befunde belegen allerdings, dass die meisten Gründer aufgrund des Zeitaufwands, spätestens nach sechs Monaten damit aufhören.³⁹ Folglich ist es nicht verwunderlich, dass Businesspläne und strategische Planung an Bedeutung verlieren. Stattdessen wird der Fokus verstärkt auf den Prozess des Lernens gelegt, der offener für iterative, fortlaufende Veränderungen ist.⁴⁰ Trotz der Kritik, spielt der Businessplan auch heutzutage eine entscheidende Rolle bei der Kapitalgewinnung und wird dies wohl auch weiterhin tun.⁴¹

Ein Businessplan wird also dem Testen und Ausprobieren der Hypothesen, die einer unternehmerischen Idee zugrunde liegen, nicht gerecht werden. Hierfür eignen sich im Folgenden beschriebene Ansätze besser (vgl. Kapitel 2.4 ff.), welche hilfreich sein können, um flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Denkbar wäre es jedoch, dass bessere Businesspläne entstehen werden; zwar erst zu einem späteren Zeitpunkt als es früher der Fall war, dafür aber mit bereits gesammelten Erfahrungen und bestätigten Annahmen.⁴²

2.2 Business-Modell-Canvas

Der Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur ist ein Instrument zur Geschäftsmodellentwicklung, welches in letzter Zeit enorm an Bedeutung gewonnen hat.⁴³ Der Business Modell Canvas besteht aus nur einer A4-Seite, in der das Geschäftsmodell komprimiert dargestellt wird, was einen fokussierten Blick, auf die wichtigsten Elemente des Geschäftsmodells erlaubt.⁴⁴ Genau wie der Businessplan hat das Business Model Canvas seinen Ursprung in der strategischen Managementlehre und beschreibt kausale Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge. Er baut demnach auf Vorhersagen und Prognosen auf.⁴⁵

Nach Osterwalder & Pigneur 2011, S.20f. umfasst der Business Model Canvas neun zentrale Elemente:

- Kundensegmente
- Wertangebote
- Verkaufskanäle
- Kundenbeziehungen
- Einnahmequellen
- (Schlüssel-)Ressourcen
- (Schlüssel-)Aktivitäten
- (Schlüssel-)Partner
- Kostenstruktur

Der Canvas bietet [aufgrund seiner Übersichtlichkeit] die Möglichkeit, dass bezüglich der Annahmen des Geschäftsmodells viele Iterationen durchlaufen werden können, was ihn zu einer Art Bindeglied zwischen dem Businessplan und agileren Ansätzen macht.⁴⁶ Die agileren Ansätze werden im Folgenden näher betrachtet.

2.3 Agilität

In der Einleitung wurde bereits erläutert, dass Agilität ein sehr vielschichtiger Begriff ist. Es würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit überschreiten, die Theorien und Konzepte anzuführen, die dem Agilitätsbegriff eine grundsätzliche Prägung verleihen. Grundlegen wichtig ist, dass Agilität auf verschiedenen Ebenen definiert werden kann: „Neben der organisationalen Ebene sind die Ebenen von Marketing, Produktion, Entwurf, Management und die menschliche Ebene zu nennen.“⁴⁷

Für diese Abhandlung gilt: Mit Hilfe von agile Managementmethoden wie Effectuation, Design Thinking, Lean Startup etc. entstehen innovative Geschäftsmodelle.⁴⁸

Ein agiles Unternehmen entwickelt die Fähigkeit, Veränderungen möglichst rechtzeitig vorherzusehen, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein. Darüber hinaus umfasst ein agiles Unternehmen ständig als Organisation zu lernen und das erlernte Wissen auf allen Ebenen bereit zu stellen.⁴⁹

Agilität ist ein wichtiges Element für die Beibehaltung der

Wettbewerbsfähigkeit und somit für die Existenz eines Unternehmens.⁵⁰

Eine internationale Studie der Boston Consulting Group, in Zusammenarbeit mit der Österreichischen Vereinigung für Organisation und Management, der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management und der Japan Management Association, mit rund 1.100 Teilnehmern aus über 40 Ländern, zeichnet ein klares Bild:⁵¹ Die Studie belegt den direkten Zusammenhang zwischen Agilität und Erfolg: Agile Unternehmen erzielen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als ihre Wettbewerber.⁵² Gerade deswegen ist es wichtig, für junge als auch für etablierte Unternehmen, agil aufgestellt zu werden.

Wir d der Begriff der Agilität im aktuellen Kontext betrachtet, steht dieser im engen Zusammenhang mit dem Agile Manifest für Softwareentwicklung. Dieses Manifest wurde 2011 von einigen Wegbereitern gemeinsam verfasst und veröffentlicht. Es umfasst vier Grundprinzipien: ⁵³

- Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und
Werkzeuge.
- Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
- Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen.
- Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines
vorab formulierten Plans.

Diese Prinzipien, die ihren Ursprung in der Software-Entwicklung haben, sind auch ein Teil des Fundaments der Lean Startup Methode, die im nächsten Abschnitt näher untersucht wird und sich durch eine umfassende Nutzung von agilen Methoden auszeichnet.⁵⁴

2.4 Lean Startup

Lean Startup hat als übergeordnetes Ziel, die Innovationstätigkeit in jungen Unternehmen zu verbessern.⁵⁵ Dabei legt Lean-Startup den Fokus nicht auf die Managementwerkzeuge, die in den letzten 100 Jahren entwickelt worden sind, sondern stellte eine Reihe von Werkzeugen zur Verfügung, die es ermöglichen, Opportunitäten zu erkennen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese durch Experimente mit dem Kunden zu überprüfen.⁵⁶

Lean-Startup entstand aus der Erkenntnis von Eric Ries, der die Ähnlichkeiten zwischen Regeln für Start-ups und dem schlanken Toyota- Produktionssystem erkannte. Aus der Kombination der Kundenentwicklung und agilen Methoden ergab sich folglich Lean-Startup. ⁵⁷

Für die Lean-Methode gibt es drei Grundprinzipien: Es wird auf rigorose Marktforschung verzichtet und stattdessen sehen Unternehmer ein, dass sie zu Beginn nur eine Vielzahl an ungetesteten Hypothesen bezüglich ihres Geschäftsmodells haben.⁵⁸ Zweitens ist es essentiell für Gründer, die Hypothesen zu testen, indem sie den direkten Kontakt mit dem Kunden suchen.⁵⁹ Deshalb schaffen Startups zu Testzwecken zunächst minimal funktionsfähige Produkte sogenannte MVPs (Minimum Viable Product), die sie iterativ und inkrementell (weiter-)entwickeln.⁶⁰

Es ist darauf zu achten, dass das MVP nur die wesentlichen Merkmale beinhaltet und noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit haben sollte.⁶¹

Eric Ries beschreibt einige Grundprinzipien, welche das Lean-Startup- Prinzip ausmachen:⁶²

- „Entrepreneure gibt es überall“ ⁶³

Ries erklärt, dass Entrepreneure überall dort zu finden sind, wo neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden und sich somit in unsicheren Bereichen bewegt.⁶⁴ Dies gilt auch für etablierte Unternehmen, wobei hier von Intrapreneuren die Rede ist.⁶⁵

- „ E ntrepreneurship ist Management“

Ein Startup sollte als Organisation betrachtet werden, bei der Führungsexpertise verlangt wird.⁶⁶ Es geht hauptsächlich darum, Führungsinstrumente zu entwickeln, die es erlauben mit Ungewissheit umzugehen.⁶⁷

- „Validierte Lernprozesse“ ⁶⁸

Der Kern eines Startups besteht darin zu lernen, wie ein tragfähiges Geschäftsmodell, mit Hilfe von kontinuierlichen Experimenten entwickelt wird.⁶⁹

- „Bauen, messen lernen“ ⁷⁰

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass im Mittelpunkt des Lean Startup der sogenannte Build-Measure-Learn Feedback Loop steht. Unter Verwendung des dargestellten dreistufigen Vorgehens werden die getroffenen Hypothesen validiert.

[...]

---

¹ Vgl. Schneider und Hoffmann 2016, S.372; vgl. Roghé et al. 2017, S.224.

² Vgl. Müller 2017a, S.27.

³ Vgl. ebd. S.27.

⁴ Vgl. ebd. S.29.

⁵ Blank 2013, S.22.

⁶ Expert interview with Alex Osterwalder about "Business Model Innovation" | ARIS BPM Community.

⁷ Vgl. Müller und Wrobel 2014, S.195.

⁸ Vgl. Bygrave und Zacharakis 2011, S.236.

⁹ Vgl. Cristea 2010, S.12.

¹⁰ Vgl. Jürgen Diercks 2014.

¹¹ Rigby et al. 2016, S.6.

¹² Vgl. Christine Pütter.

¹³ Vgl. ebd.

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. ebd.

¹⁶ Ebd.

¹⁷ Prange 2017, S.1.

¹⁸ Vgl. Häusling und Fischer 2016, S.30.

¹⁹ Vgl. Prange 2017, S.185.

²⁰ Vgl. Kunze et al. 2016, S.130.

²¹ Vgl. S.24.

²² Vgl.Lahn 2015, S. 438.

²³ Vgl. ebd. S.438.

²⁴ Fueglistaller et al. 2016, S.291.

²⁵ Vgl. Fueglistaller et al. 2016, S.298.

²⁶ Vgl.Fueglistaller et al. 2016, S. 298.

²⁷ Vgl.Lahn 2015, S. 438.

²⁸ Vgl. ebd. S.438.

²⁹ Vgl. ebd. S.438.

³⁰ Vgl. ebd. S.440.

³¹ Vgl. ebd. S.440.

³² Vgl. ebd. S.440; Kunze et al. 2016, S. 73.

³³ Vgl. ebd. S.440.

³⁴ Vgl. ebd. S.440 zitiert nach vgl. Brinckmann et al. 2010.

³⁵ Vgl. Lahn 2015, S. 124.

³⁶ Vgl. Kunze et al. 2016, S. 108.

³⁷ Vgl. ebd. S.108.

³⁸ Vgl. ebd. S.108.

³⁹ Vgl. ebd. S.109.

⁴⁰ Ebd. 109.

⁴¹ Vgl. Müller und Wrobel 2014.

⁴² Vgl. Müller und Wrobel 2014, S. 203.

⁴³ Vgl. Lahn 2015, S. 169f.

⁴⁴ Vgl. Lahn 2015, 170, 171f.

⁴⁵ Vgl. Lahn 2015, S. 172; vgl. Osterwalder und Pigneur 2011, S. 55.

⁴⁶ Vgl. Lahn 2015, S. 172f.

⁴⁷ Förster und Wendler 2012, S.9.

⁴⁸ Vgl. Müller 2017b, S. 206.

⁴⁹ Vgl.Häusling und Fischer 2016, S. 30.

⁵⁰ Vgl. ebd., S.30.

⁵¹ Vgl. Roghé et al. 2017, S.245.

⁵² Vgl. ebd., S.246.

⁵³ Ebd., S.19.

⁵⁴ Vgl. Eckert 2018, S. 107.

⁵⁵ Vgl. Eckert 2018, S.100.

⁵⁶ Vgl. Blank 2013, S. 26; Vgl. Eckert 2018, S.100.

⁵⁷ Vgl. Ebd., S.24.

⁵⁸ Vgl. Blank 2013, S.22.

⁵⁹ Vgl. Ebd., S.23.

⁶⁰ Vgl. Ebd., S. 24.

⁶¹ Vgl. Eckert 2018, S.102.

⁶² Vgl. Ries 2015, S.15.

⁶³ Ebd. S.15.

⁶⁴ Vgl. ebd. S.15.

⁶⁵ Vgl. ebd. S.32.

⁶⁶ Vgl. ebd. S.15.

⁶⁷ Vgl. ebd. S.42.

⁶⁸ Ebd. S.15.

⁶⁹ Vgl. ebd. S.15.

⁷⁰ Ebd. S.15.