Krisenkommunikation. Erfolgsfaktoren und Fallstricke am Beispiel des VW-Abgasskandals

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Definition Unternehmenskrise und Skandal
2.1.1 Ursachen und Typen von Unternehmenskrisen
2.1.2 Merkmale und Folgen von Unternehmenskrisen
2.2 Definition Stakeholdermanagement
2.3 Definition Reputationsmanagement

3. Kommunikation im Unternehmenskontext mit Schwerpunkt Krisenkommunikation
3.1 Formen der Unternehmenskommunikation
3.1.1 Interne und externe Kommunikation in Krisensituationen
3.1.2 Krisenkommunikation - Emotional vs. informierend
3.2 Erfolgsfaktoren und Fallstricke in der Krisenkommunikation
3.3 Zwischenfazit

4. Der VW-Abgasskandal
4.1 2015: Der Abgasskandal von VW
4.2 Die aktuelle Situation und Konsequenzen aus der Krise für VW und seine Stakeholder
4.3 Analyse der VW-Krisenkommunikation
4.3.1 VW intern – Krisenkommunikation innerhalb des Konzerns
4.3.2 VW in der Krise – Kommunikation während des Skandals mit externen Stakeholdern
4.4 Analytische Betrachtung der VW-Krisenkommunikation und Entwicklung einer Handlungsempfehlung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept der Krisenursachen nach Hauschildt

Abbildung 2: Krisenphasen / -typologie Modell nach Müller und Krystek

Abbildung 3: Chronologische Abfolge der Veröffentlichung des VW-Skandals

Abbildung 4: Auszug von Rückrufaktion wegen NOx-Abweichung bei Dieselmotoren

1. Einleitung

“Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack einer Katastrophe nehmen.”

(Max Frisch, 1911 - 1991)

Ob die Explosion der Deepwater Horizon, der Enron-Skandal oder das Sinken der Costa Concordia – In der sich rasant verändernden Unternehmenswelt des 21. Jahrhunderts finden sich zahlreiche Beispiele von Unternehmenskrisen mit drastischen Auswirkungen. Während einige Unternehmen es schaffen, sich von den Folgen der Krise zu erholen, führen die Auswirkungen für andere Unternehmen in die Insolvenz. In manchen Fällen, wie von Max Frisch beschrieben, schaffen es Unternehmen jedoch eine Krise als produktiven Zustand zu nutzen. Die entscheidende Frage, die sich die Medien sowie die akademische Welt gleichermaßen stellen, ist, was die Unternehmen, die sich von einer Krise erholen, von jenen unterscheidet, für die die Krise mit der Insolvenz endet. Die Erforschung von Krisenursachen und möglichen Fehler ist besonders relevant, da die Erkenntnisse über Auslöser dem Unternehmen die Chance bietet, potentielle Krisen zu vermeiden, ihnen im Falle eines Eintritts effektiv entgegenzuwirken und damit die Chancen auf einen für das Unternehmen positiven Ausgang der Krise zu erhöhen. Die Veränderungen der Unternehmenswelt erfordern zukünftig eine professionelle Kommunikation mit Akteuren der Öffentlichkeit und Stakeholdern in Krisensituationen.¹ Ökonomischen und politischen Krisen kommt in den vergangenen Jahren vermehrte Aufmerksamkeit von Medien und Wissenschaft zu. Krisenmanagement ist ein relativ neues Forschungsgebiet, mit dem sich im Krisenkontext erstmalig Mitte der 70er bis Mitte der 80er Jahre intensiv befasst worden ist.² Unternehmen berichten von einer steigenden Anzahl von Unternehmenskrisen in den vergangenen Jahren. Trotz der steigenden Krisenanzahl belegen Studien, dass der Großteil der Unternehmen international unzureichend für den Krisenfall vorbereitet ist.³

1.1 Zielsetzung

Anspruch der vorliegenden Arbeit ist es, einen umfangreichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand der Krisenkommunikation im Unternehmenskontext zu geben. Weiterhin wird versucht, Krisenursachen und damit verbundene Ausprägungen und Einflussgrößen systematisiert darzustellen. Der Fokus liegt auf der Frage nach Erfolgsfaktoren beziehungsweise Fallstricken von Krisenkommunikation und darauf, diese anhand eines Praxisbeispiels zu ermitteln. Dafür wird ein aktuelles Beispiel aus der Automobilwirtschaft herangezogen - der Abgasskandal von VW. Übergeordnetes Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die folgende Forschungsfrage zu erörtern: “Gibt es bestimmte Faktoren, die den positiven oder negativen Ausgang einer Unternehmenskrise beeinflussen?”. Die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und die Erkenntnisse aus der Forschung werden dargestellt und anhand eines Praxisbeispiels kritisch analysiert. Dafür wird ein aktuelles Beispiel aus der Automobilwirtschaft herangezogen - der Abgasskandal von VW. Ziel der Arbeit ist es, die Kommunikationsstrategie von VW während der Krise zu analysieren und daraus eine praxisorientierte Handlungsempfehlung für VW zu entwickeln.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung in das Thema werden im folgenden Abschnitt die Grundlagen des Themas Krisenkommunikation erläutert. Da das Thema viele weitere Themenbereiche tangiert oder involviert, werden hier - über die Grundlagen von Krisenkommunikation hinaus - die Begriffe Stakeholdermanagement sowie Reputationsmanagement erläutert. Der dritte Abschnitt fokussiert Kommunikation im Unternehmenskontext. Dabei werden zwei für die Arbeit relevante Aspekte von Unternehmenskommunikation erläutert. Im weiteren Verlauf des Abschnitts werden konkrete Erfolgsfaktoren und Fallstricke von Krisenkommunikation herausgearbeitet. Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit dem Abgasskandal von VW. Nach einer Zusammenfassung des Abgasskandals wird ein Überblick über die aktuelle Situation des Konzerns und die Konsequenzen für die Stakeholder gegeben. Das Kernstück des Abschnitts stellt die Abbildung der Krisenkommunikation von VW dar ab Bekanntwerden des Skandals bis heute sowie die Analyse der Kommunikationsmaßnahmen unter Berücksichtigung der einzelnen Zielgruppen. Anschließend an die Analyse folgt die Erarbeitung einer konkreten Handlungsempfehlung für eine Krisenkommunikationsstrategie für VW. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungsbereiche der Krisenkommunikationsforschung und -praxis.

2. Grundlagen

Damit ein einheitliches Verständnis für die Begriffe Krise im Unternehmenskontext und Skandal besteht, sollen diese zunächst definiert werden. Darüber hinaus werden Ursachen, Merkmale und Typen von Unternehmenskrisen erläutert. Darüber skizziert der folgende Abschnitt mögliche Folgen von Unternehmenskrisen und zeigt auf, wie Unternehmenskrisen wahrgenommen werden. Für das grundlegende Verständnis dieser Arbeit sind die Begriffe Stakeholdermanagement und Reputationsmanagement von Bedeutung, weswegen diese ebenfalls definiert werden.

2.1 Definition Unternehmenskrise und Skandal

Das Wort Krise stammt ursprünglich aus dem Griechischen und ist auf das Wort “krisis” zurückzuführen. “Krisis” beschreibt die Unterbrechung einer kontinuierlichen Entwicklung.⁴ In der betriebswirtschaftlichen Literatur bestehen zahlreiche Definitionen des Wortes Krise. In den wesentlichen Punkten sind diese Definitionen übereinstimmend. Diese wesentlichen Punkte sind in der Definition von Pearson und Clair anschaulich zusammengefasst. Die Autoren definieren eine Unternehmenskrise als ein Ereignis, das (1) eine hohe Auswirkung auf die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens aufweist, (2) gekennzeichnet ist durch vielfältige Ursachen und (3) geprägt ist von der unmittelbaren Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen.⁵ Krystek ergänzt diese Definition um die Aspekte der begrenzten Dauer, die eine Krise kennzeichnen sowie die eingeschränkten Einflussmöglichkeiten, die Akteure während einer Krise haben. Darüber hinaus schließt Krystek das Ende einer Krise in seiner Definition mit ein, indem er aufzeigt, dass Krisen einen ambivalenten Ausgang haben können, der unter Umständen zur Existenzvernichtung des Unternehmens führt.⁶

Um verschiedene Arten von Unternehmenskrisen besser zu verstehen und voneinander abzugrenzen, wird im Folgenden der Begriff Skandal definiert. Der Begriff Skandal wird von den Autoren Krystek und Moldenhauer als ein Ereignis beschrieben, das ausgelöst wird durch den tatsächlichen oder vermeintlichen Verstoß gegen Gesetze oder ethischen Normen.⁷ Baumgärtner ergänzt diese Definition um den Aspekt des moralischen Verstoßes, der einen Skandal charakterisiert.⁸ Da der Skandal eine Unterkategorie des Begriffs Krise darstellt,⁹ werden die Begriffe Krise und Unternehmenskrise sowie in Kapitel 4 der Begriff Skandal synonym verwendet.

2.1.1 Ursachen und Typen von Unternehmenskrisen

Die vorangegangene Definition des Begriffes Krise hat bereits einen Einblick in die Merkmalsvielfalt von Krisen gewährt. Dieser Abschnitt greift diese Merkmale vertiefend auf, legt Ursachen für Unternehmenskrisen dar und nimmt eine Typologisierung von Unternehmenskrisen vor.

Generell muss jede Unternehmenskrise aufgrund ihrer variierenden Ausprägungen so individuell wie eine Organisation an sich betrachtet werden. Gegenüber dem individuellen Charakter einer jeden Krise steht der Versuch der Forschung, eine möglichst generelle Betrachtungsweise zu schaffen. Innerhalb dieses Rahmens soll ermöglicht werden, allgemeine Aussagen zu treffen, Schlussfolgerungen zu ziehen sowie Standards zu schaffen.¹⁰

Die Ursachen für Unternehmenskrisen sind vielfältig und vielschichtig. Die einschlägige Literatur zeichnet ein Bild unterschiedlichster Schwerpunkte der Ursachenforschung und unterschiedlichster sich daraus ergebenden Modelle. Eine simple Einordnung von Krisenursachen kann anhand des Entstehungsortes einer Krise vorgenommen werden. Hier wird zwischen endogenen und exogenen Ursachen entschieden. Endogene Ursachen sind beispielsweise Führungsfehler oder eine ungenügende Eigenkapitalauslastung. Exogene Krisenursachen hingegen sind beispielsweise konjunkturelle Entwicklungen oder Veränderungen der Branchenstruktur.¹¹ Häufig lässt sich bei der Ermittlung von Krisenursachen ein Zusammenspiel von endogenen und exogenen Krisenursachen beobachten.¹²

Ein weitaus komplexeres und detaillierteres Modell zu Krisenursachen bietet Hauschildt. Das im Folgenden skizzierte Modell des Autors ist für diese Arbeit besonders geeignet, da es sowohl wirtschaftliche als auch humane Komponenten mit einbezieht. Hauschildt zeigt unterschiedliche Dimensionen auf, die in unterschiedliche Teilaspekte untergliedert sind. Jeder dieser Teilaspekte kann sich schädlich auf den Verlauf der Krise auswirken.¹³ Die folgende Abbildung zeigt das Konzept der Systematisierung von Krisenursachen nach Hauschildt in seinem vollen Umfang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzept der Krisenursachen nach Hauschildt. (Vgl. Hauschildt (2000), S. 5 f.)

Nach dem Autor lassen sich Krisenursachen in vier Dimensionen eines Unternehmens verorten:

1. Durch den Unternehmer / den dominanten Manager erzeugte Ursachen
2. In der Institution oder der Unternehmensverfassung liegende Ursachen
3. Erfolgswirtschaftliche Ursachen
4. Finanzwirtschaftliche Ursachen

Zur Analyse des Krisenstadiums werden vor allem Auswertungen von strategischen, finanziellen und bilanziellen Kennzahlen herangezogen.¹⁴ Da nicht alle Dimensionen und Ursachen relevant für diese Arbeit sind, werden aus den vier Dimensionen und deren Ursachen jeweils nur Teilaspekte als Erklärung herausgegriffen. Die erste Dimension bezieht sich auf die Führungsperson eines Unternehmens. Hier werden die Krisenursachen beispielsweise in mangelnder Führungskompetenz dieser Person verortet. Die zweite Dimension betrachtet Krisenursachen, die in der Institution an sich oder in seiner Unternehmensverfassung liegen. Demnach wurzeln Unternehmenskrisen beispielsweise in der ungeeigneten Strategie des Unternehmens oder in Wettbewerbsbeschränkungen. Erfolgswirtschaftliche Ursachen stellt die dritte Dimension als Grund für Unternehmenskrisen dar. Hier werden beispielsweise Beschaffungsprobleme als mögliche Krisenursache aufgezeigt. Die vierte Dimension betrachtet finanzwirtschaftliche Ursachen. Hierfür kann exemplarisch ein unerwarteter Einnahmeausfall als Krisenursache genannt werden. Hauschildt unterteilt die Entstehungszeit von Krisen, die die Möglichkeit und den Spielraum zu ihrer Bewältigung begrenzt, in drei unterschiedliche Phasen. Vorgelagert zu jedem dieser Stadien finden die Krisenursachen statt. Von einem verursachenden Ereignis ausgehend unterscheidet Hauschildt zwischen der latenten und der manifesten Krise und der Insolvenz als Endstadium einer Krise. Die latente Krise (potentielle Krise) ist dadurch gekennzeichnet, dass diese Phase dem Umfeld und auch häufig dem Unternehmen selbst bekannt ist. Dieses frühe Stadium einer sich anbahnenden Krisensituation bietet den Akteuren oft ausreichend Zeit, um eine Situationsanalyse vorzunehmen, Schwachstellen zu eruieren und Bewältigungsstrategien zu entwickeln.

Die manifeste Krise (akute Krise) beschreibt einen fortgeschrittenen Zustand, in dem sich das Unternehmen wie auch die Stakeholder des Unternehmens über den Zustand der Krise bewusst sind. De Reaktionen der Stakeholder auf den krisenhaften Zustand kann in diesem Stadium schnell zur Insolvenz des Unternehmens führen.¹⁵

Die Insolvenz beschreibt die Phase, in der das Unternehmen entweder droht zahlungsunfähig zu werden, bereits zahlungsunfähig und/oder überschuldet ist.¹⁶

Im Rahmen der Krisenforschung haben sich in den vergangenen Jahren unterschiedliche Typologisierungen von Krisen herausgebildet. Dabei werden zur systematischen Typologisierung die unterschiedlichsten Ansatzpunkte herangezogen. In der ökonomisch motivierten Krisenforschung werden zwei Ansätze zur Typologisierung häufig verwendet, die im Folgenden prägnant dargestellt werden. Zum einen gibt es den Ansatz nach R. Müller, der Krisen nach dem Bedrohungsgrad auf die dominanten Unternehmensziele einordnet. Dabei wird auch der Aspekt der verbleibenden Zeit zur Krisenbewältigung mit einbezogen.¹⁷

Müller unterteilt unter Berücksichtigung dieser Aspekte in vier unterschiedliche Krisentypen. Erstens, die strategische Krise. Diesen Krisentyp zeichnet aus, dass langfristige Erfolgsfaktoren und -potentiale gefährdet sind. Bei diesem Typ sind noch keine Schäden aus der Krise ableitbar, die sich in monetären Größen niederschlagen. Deswegen erfolgt eine Verschlechterung der Symptome meist unbemerkt vom Management. Zweitens, die Erfolgskrise. Charakteristisch für die Erfolgskrise ist eine weitreichende Gefährdung der Erfolgsziele, beispielsweise der Gewinn- und Umsatzziele. Bei diesem Typ besteht die Gefahr, dass die Bewältigung der Gefährdung das Eigenkapital des Unternehmens so weit minimiert, dass ein existenzgefährdender Zustand droht. Drittens die Liquiditätskrise. Dieser Krisentyp liegt dann vor, wenn die ernstzunehmende Gefahr der Illiquidität und/oder der Überschuldung besteht. Viertens die Insolvenz. Dieser Typ bildet die letzte Phase, in der die Verschuldung des Unternehmens bereits eingetroffen ist und Forderungen von Gläubigern nicht entsprochen werden kann. Dieser Typ endet häufig mit der Existenzvernichtung des Unternehmens. ¹⁸ Alle vier Krisenarten sind durch den Faktor Zeit gekennzeichnet. Das bedeutet, meistens ist ein aufeinander folgender Ablauf der Krisenarten erkennbar. Dabei löst die strategische Krise häufig die Erfolgskrise aus. Aus dem Zustand der Erfolgskrise resultiert häufig die Liquiditätskrise, welche unter bestimmten Umständen zur Insolvenz führen kann.¹⁹ Einen anderen Ansatz zur Krisen Typologisierung wählt Krystek. Der Autor unterteilt den Prozess einer Krise in seine Aggregatzustände und nach dem Ausmaß der Beeinflussbarkeit.²⁰ Am Anfang steht die Potentielle Unternehmenskrise (Phase 1). Diese lehnt sich an die von Hauschildt beschriebene Latente Krise an. In dieser Phase bahnt sich die Krise an, das heißt, es besteht die Möglichkeit zur Entstehung einer Krise, es sind jedoch noch keine wahrnehmbaren Symptome erkenntlich. Die Potentielle Unternehmenskrise (Phase 2) ist charakterisiert durch eine bereits vorhandene Unternehmenskrise, die noch keine wahrnehmbare Wirkung entfaltet hat. In dieser Phase können aktive präventive Maßnahmen noch greifen und den Verlauf der sich anbahnenden Unternehmenskrise beeinflussen. Anders gestaltet sich die Akute / beherrschbare Unternehmenskrise (Phase 3). In dieser Phase ist die Unternehmenskrise durch ihre destruktiven Auswirkungen unmittelbar spürbar. Eine Umkehrung der Krise ist durch entsprechende Gegenmaßnahmen noch möglich. Der Aufwand der Gegenmaßnahmen steigt mit der Intensität der zerstörerischen Wirkung. Dieser noch vorhandene Handlungsspielraum grenzt die vorangehende Phase zur Akuten / nicht beherrschbaren Unternehmenskrise (Phase 4) ab. Diese Phase tritt dann ein, wenn die Bewältigungspotentiale nicht mehr ausreichend sind, um die Anforderungen der akuten Krise zu erfüllen. Somit werden für das Unternehmen überlebenswichtige Funktionen nicht mehr erfüllt. Die folgende Abbildung skizziert die beiden Modelle der Krisen Typologisierung von Müller und Krystek im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krisenphasen / -typologie Modell nach Müller und Krystek (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Appelt, D. (2016), S. 12)

Grundsätzlich sollte man bei der Typologisierung von Unternehmenskrisen bedenken, dass Krisen an sich Ereignisse darstellen, die sehr subjektiv von ihren Betrachtern wahrgenommen werden. Das hat auch Auswirkungen darauf, ob und wann eine Krise als solche wahrgenommen wird. Kommunikation kann einen bedeutenden Einfluss darauf haben, wie eine Krise antizipiert wird. Krisen sind also sehr wahrnehmungsabhängig.²¹

2.1.2 Merkmale und Folgen von Unternehmenskrise

Krisen im Unternehmenskontext sind durch einige Merkmale und Eigenschaften gekennzeichnet. Im Folgenden werden die wichtigsten Wesensmerkmale und Folgen von Unternehmenskrisen dargelegt.

1.Existenzgefährdung: Unternehmenskrisen können überlebenskritisch für das betroffene System werden, da sich die Folgen der Krise nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig auf das Unternehmen auswirken können. Je nach Grad des Schadens, der aus der Krise entstanden ist, kann diese Gefährdung bis hin zur Existenzvernichtung ausreichen. Existenzvernichtende Krisen sind charakterisiert durch die endgültige Auflösung des Unternehmens und das unfreiwillige Ausscheiden aus dem Markt.²²

2. Ambivalenz des Ausgangs: Zu Beginn einer Krise ist ihr Ausgang offen. Die Krise kann einen positiven Verlauf nehmen und eine erfolgreiche Bewältigung des Krisenzustandes zur Konsequenz haben oder im negativsten Fall zur Existenzvernichtung führen.²³

3. Gefährdung dominanter Ziele: Als dominante Ziele, also als übergeordnete Prioritäten eines Unternehmens, werden die Sicherung der Zahlungsfähigkeit, das Erzielen eines Mindestgewinnes oder einer Mindestrendite sowie die Vermeidung von Überschuldung genannt. Darüber hinaus zählt der Aufbau von wesentlichen Erfolgspotentialen zu den dominanten Zielen.²⁴

4. Prozesscharakter: Unternehmenskrisen sind zeitlich begrenzte Prozesse und können von unterschiedlicher Dauer sein. Dabei ist Beginn und Ende einer Krise sehr wahrnehmungsabhängig, wenn es sich bei dem Anfangs- und Endpunkt nicht um objektivierbare Tatbestände handelt.²⁵ 5. Zeitdruck / Stress: Mit voranschreitendem Krisenverlauf und zunehmendem Problemdruck vergrößert sich die verbleibende Reaktionszeit zur Bewältigung der Krise. Aus diesem Zusammenspiel von Handlungs- und Zeitdruck entsteht Stress.²⁶

6. Verlust von Handlungsmöglichkeiten: Besonders in fortgeschrittenen Phasen von Unternehmenskrisen lassen sich abnehmende Handlungsoptionen bei gleichzeitiger Handlungsnotwendigkeit beobachten. Diese asynchronische Dynamik einer Krise verstärkt die zerstörerische Wirkung in Krisenprozessen.²⁷

7. Möglichkeit zur Metamorphose: Jede Krise und somit auch die Unternehmenskrise birgt die Kraft zur Erneuerung in sich. Krisenbetroffene Unternehmen können bei positivem Krisenverlauf gestärkt und mit innovativen Veränderungen aus der überstandenen Krise hervorgehen.²⁸ Natürlich gibt es über die wirtschaftlichen Folgen hinaus noch viele weitere Auswirkungen, wie beispielsweise auf personeller Ebene, aus der Reputationsperspektive und aus den Anspruchsgruppen des Unternehmens. Da die Nennung aller Auswirkungen jedoch den Rahmen der vorliegenden Arbeit übersteigen würde und zum grundlegenden Verständnis dieses Themas vor allem die wirtschaftlichen Folgen relevant sind, wurden hauptsächlich diese genannt. Es lässt sich an diesem Punkt festhalten, dass Unternehmenskrisen viele Risiken bergen, bedrohliche Auswirkungen zur Folge haben können bis hin zur Existenzvernichtung des Unternehmens, jedoch auch das Potential für einen positiven Wandel mit sich bringen.

2.1 Definition Stakeholdermanagement

Der Begriff Stakeholder bedeutet im Deutschen “Anspruchsgruppen” und umfasst eine jede interne oder externe Organisation oder ein Individuum, die/das gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt von den Tätigkeiten eines Unternehmens betroffen sind/ist. Der in vielen Unternehmen praktizierte Stakeholder-Ansatz bietet den Anspruchsgruppen Raum, ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen geltend zu machen.²⁹ Der Stakeholder-Ansatz und das damit verbundene Management von Interessensgruppen gilt heutzutage als unbestrittener Erfolgsfaktor für Unternehmen. Da eine Krisensituation an sich einen höheren Kommunikationsaufwand verlangt, kommt der Kommunikation mit den Stakeholdern während Unternehmenskrisen ein besonderes Interesse zu.³⁰ Stakeholder eines Unternehmens können in vier verschiedene Subsysteme unterteilt werden, je nachdem wie nah die jeweilige Interessengruppe dem Unternehmen steht. Das Subsystem, das dem Unternehmen am nächsten steht, ist die Unternehmung, dem die Mitarbeiter, die Eigentümer und das Management zugeordnet werden können. Das Wirtschaftssystem stellt das zweite Subsystem dar, in dem sich Kunden, Lieferanten, Investoren, Konkurrenten und Arbeitgeber befinden. Im dritten Subsystem, dem Gesellschaftssystem, befinden sich Medien, Gewerkschaften, der Staat und weitere, entferntere Interessengruppen. Das Ökosystem bildet das vierte Subsystem eines Unternehmens und beinhaltet einige Interessensgruppen, die sich mit dem dritten Subsystem überschneiden. Hier kommen NGOs als neue Interessensgruppe hinzu.³¹ Die hier skizzierte Betrachtungsweise von Stakeholdern verdeutlicht, wie komplex das Umfeld von Akteuren eines Unternehmens ist. Die einander untergeordneten Systeme weisen eine gegenseitige Abhängigkeit auf, was das Gefüge noch komplexer macht. Der Stakeholder-Ansatz soll sicherstellen, dass den Anspruchsgruppen genügend Aufmerksamkeit zukommt, um das Vertrauen zu ihnen zu stärken. Während einer akuten Krisensituation kommt den Investoren häufig besondere Aufmerksamkeit zu, da eine Krise oft einen geringeren Unternehmenswert zur Folge hat, der wiederum auch das Kapital der Investoren schmälert, sofern es sich um Eigenkapital handelt.³² Doch auch andere Stakeholder haben ernstzunehmende Interessen und Forderungen an ein Unternehmen, weswegen es für ein Unternehmen wichtig ist, alle Stakeholder zu definieren und bei der Unternehmens- und Krisenkommunikation zu berücksichtigen, um auf deren Bedürfnisse einzugehen.

2.3 Definition Reputationsmanagement

Der Begriff Reputationsmanagement umfasst alle Maßnahmen, die dazu beitragen, einen positiven Ruf des Unternehmens gegenüber den zuvor genannten Stakeholdern herzustellen und diesen kontinuierlich zu verbessern.³³ Der Begriff “Ruf” wird vor allem in der deutschsprachigen Literatur entweder als Synonym für Reputation verwendet oder als wesentlicher Bestandteil dieser verstanden.³⁴ Ebenso wie bei zwischenmenschlichen Beziehungen ergibt sich der Ruf eines Unternehmens aus dem Meinungsbild aus zweiter Hand, beziehungsweise der Öffentlichkeit als Transporteur.³⁵ Dem Reputationsmanagement kommt in der Krisenkommunikation insofern eine Schlüsselrolle zu, als dass das Ziel von Krisenkommunikation die Prävention von Verlust von Reputation ist.³⁶ Darüber hinaus hat Reputation eine herausragende Bedeutung in der Wertschöpfung eines Unternehmens, da ohne das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern keine nachhaltige Wertschöpfung erzielt werden kann.³⁷ Demnach ist die Kommunikation zu Stakeholdern und zwischen ihnen eine unabdingbare Voraussetzung für den Aufbau und die Gestaltung von Reputation³⁸ und sollte in der Unternehmenskommunikation bedeutende Beachtung finden.

3. Kommunikation im Unternehmenskontext mit Schwerpunkt Krisenkommunikation

Kommunikation gilt als entscheidender Faktor innerhalb von strategischem Vorgehen und Entscheidungsprozessen von Unternehmen, unabhängig von Größe und Mission des Unternehmens. Kommunikationsprozesse in einem Unternehmen leisten einen erheblichen Beitrag zur Definition von Aufgaben und deren Erfüllung innerhalb der einzelnen Wirtschaftseinheiten. Doch nicht nur intern, sondern auch extern trägt Kommunikation zur Interessensklärung und der Etablierung eines Dialogs mit den Stakeholdern bei.³⁹ Kommunikation ist somit ein Kernelement von Unternehmenssteuerung und leistet einen erheblichen Beitrag zur Realisierung von Unternehmensstrategien.⁴⁰ Die Auswirkungen von koordinierten Kommunikationsprozessen auf das Unternehmen greift sogar noch weiter. Denn es gilt als feststehende Annahme, dass Kommunikation als strategischer Faktor “Kapitalcharakter” besitzt, durch seinen fundamentalen Beitrag zur Generierung von materiellen und immateriellen Werten und den Beitrag zur Erreichung von Vision, Mission und Unternehmenszielen.⁴¹

Die Anforderungen an Unternehmenskommunikation sind stetig wachsend und werden getrieben von der Komplexität der Anforderungen durch Stakeholder, der zunehmenden Anzahl von Kommunikationskanälen und der zunehmenden Transparenz des ökonomischen Geschehens in der Öffentlichkeit durch die Medialisierung. Diese komplexen Voraussetzungen fordern ein integriertes Kommunikationskonzept von Unternehmen.⁴² Integrierte Kommunikation meint den Vorgang der gezielten Abstimmung aller internen und externen Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens aufeinander, um sowohl eine räumliche als auch zeitliche Harmonisierung der Maßnahmen herzustellen. Das Ziel integrierter Kommunikation ist es, eine vertrauensvolle Basis mit allen Stakeholdern zu schaffen, von denen das Unternehmen abhängig ist.⁴³ Darüber hinaus soll die integrative Strategie der Unternehmenskommunikation zur Stabilisierung von Handlungsabläufen verhelfen.⁴⁴ Die Zielsetzung einer Kommunikationsstrategie im Krisenfall ist leicht abweichend. Befindet sich ein Unternehmen in einer akuten Krise, sollte das oberste Ziel der externen Krisenkommunikation sein, die Stakeholder und die Öffentlichkeit aufzuklären. Darüber hinaus ist es elementar wichtig, die Kommunikationsmaßnahmen darauf auszurichten, eventuell verlorene Glaubwürdigkeit und verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen.⁴⁵ Die Krisensituation an sich bringt einen entscheidenden Faktor mit durch die Tatsache, dass bei Krisen häufig Personengruppen benachteiligt werden oder in unterschiedlicher Form geschädigt werden - Emotionalität. Deswegen sollten die strategischen Entscheidungen in Krisensituationen nicht allein auf den empirischen Erkenntnissen beruhen, sondern - mindestens genauso bedeutend - auf Praxiserfahrung aufgebaut sein und auf dem “gesunden Menschenverstand” der verantwortlichen Personen.⁴⁶

Die aktuelle Forschung zu Krisenkommunikation in Unternehmen konzentriert sich vor allem auf die vorzeitige Erkenntnis von Risiken, die sich in eine Krise entwickeln könnten, sowie die Analyse von Krisenverläufen.⁴⁷ Dennoch ist die Praxisliteratur häufig geprägt von den individuellen Erfahrungen mit Krisen und daher oftmals eher deskriptiv als forschungsbasiert.⁴⁸

3.1 Formen der Unternehmenskommunikation

“Eine erfolgreiche Krisenkommunikationsstrategie kann nur aus einer langfristigen und dezidiert geplanten Kommunikationsstrategie abgeleitet werden”.⁴⁹ Um diese Aussage der Autorin A. Rother bewerten zu können, ist im Vorfeld ein Überblick über die Eigenschaften einer Kommunikationsstrategie notwendig. Definitorisch ist eine Kommunikationsstrategie ein Gerüst, das den verbindlichen Handlungsrahmen für alle beteiligten Akteure eines Unternehmens setzt. Das Ziel einer Kommunikationsstrategie ist die Realisierung der zentralen Zielsetzung dieser Kommunikation. Jeder Strategie geht eine dezidierte Analyse der Situation voraus. Im Falle von Krisenmanagement bzw. Management der Krisenkommunikation bedeutet das, die einzelnen möglichen Krisenszenarien durchzuspielen und zu analysieren. Ein gängiges Mittel zur Selbstanalyse des Unternehmens ist die SWOT-Analyse, die zum Ziel hat Stärken (strenghts), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (threats) zu ermitteln.⁵⁰ Der Analyse der Risiken kommt im Falle der Krisenkommunikation die größte Aufmerksamkeit zu. Daraufhin erfolgt eine dezidierte Auswahl des Kommunikationsobjektes, der Zielgruppen, der Kernbotschaft(en), der eingesetzten Medien sowie der räumlichen und zeitlichen Festlegung bis hin zur Fertigstellung eines stimmigen Konzepts.⁵¹

In einer Organisation besteht natürlich nicht nur das übergreifende Strategiekonzept der nach außen getragenen Kommunikationsstrategie, sondern auch die nach innen, in die Organisation gesendeten Botschaften haben höchste Relevanz. Besonders Mitarbeiter haben für ein Unternehmen selbsterklärend eine fundamentale Bedeutung. Deswegen kommt der internen Kommunikation generell ein hoher Stellenwert zu. Die Bedeutung von interner Kommunikation wird im Falle einer Krise noch höher, wenn Unsicherheit und Ungewissheit eine große Rolle spielen. Deswegen wird der folgende Abschnitt nicht nur einen Einblick in die externe, sondern auch in die interne Kommunikation von Unternehmen in Krisensituationen geben und deren Relevanz verdeutlichen.

3.1.1 Interne und externe Kommunikation in Krisensituationen

Wie in den vorangegangenen Abschnitten bereits erwähnt, kommt der externen Kommunikation in Krisensituationen eine große Bedeutung und Aufmerksamkeit zu. Dabei gilt es vorrangig, Stakeholder über die Krisenursache, den Verlauf und die Maßnahmen zu informieren und das Vertrauen in das Unternehmen zu stärken und zu erhalten oder grundlegend herzustellen. Jedoch ist in Krisensituationen nicht nur die auf den Markt gerichtete Kommunikation maßgeblich. Die interne Kommunikation in Unternehmenskrisen sollte mindestens genauso viel Beachtung finden. Hier stellt sich zunächst die Frage, was die interne Kommunikation genau umfasst. Interne Kommunikation wird als strategisches Führungsinstrument verstanden, das den Mitarbeitern eine Orientierung gibt. Diese soll dabei helfen, auch in komplexen Sachlagen Prozesse zu optimieren. Ziel der internen Kommunikation ist es, Transparenz zu schaffen, Lernprozesse zu unterstützen, Unsicherheiten entgegenzuwirken und Mitarbeiter zu motivieren.⁵² Darüber hinaus bündelt die interne Kommunikation viele kommunikative Prozesse, die in einem Unternehmen vorzufinden sind, schafft Verbindungen zwischen einzelnen Akteuren und Abteilungen und steuert voneinander abhängige Aktivitäten.⁵³ Innerhalb des stetigen Prozesses der internen Kommunikation kommt dieser nicht nur eine Informationsfunktion zu, sondern auch eine Dialogfunktion. Neben der Informationsvermittlung wirkt die interne Kommunikation sich auch auf die sozialen Zusammenhänge zwischen den Mitarbeitern und vor allem zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern aus.⁵⁴ Die Bedeutung der Dialogfunktion kommt besonders in Krisensituationen zum Tragen. Denn hier ist ein bestehendes Vertrauensverhältnis zu den Vorgesetzten und deren Entscheidungen ausschlaggebend. Denn je nach Art und Auswirkung einer Unternehmenskrise sind im Rahmen der Bewältigung verschiedene Änderungs-Prozesse notwendig, die häufig eine interne Umstrukturierung mit sich bringen. Vertrauen ist eine essentielle Voraussetzung, dafür dass die Mitarbeiter diese Änderungsprozesse im Sinne des Unternehmens unterstützen und sich aktiv an der Umsetzung beteiligen.⁵⁵ Weiterhin ist es so, dass besonders bei endogenen Krisenursachen Mitarbeiter Anzeichen von Krisen früher als externe Akteure erkennen können. Sie können damit zu einem entscheidenden Faktor in der Früherkennung einer Krise werden. Darüber hinaus haben Unternehmenskrisen praktischen Einfluss auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter und Führungskräfte, mit dem - allem voran - Unsicherheit für die Betroffenen einhergeht. Es gilt deswegen ein kommunikatives Vakuum zu vermeiden, in dem Raum für Spekulationen entsteht. Der Entstehung eines solchen Vakuums kann mit informeller Kommunikation entgegengewirkt werden.⁵⁶ Die Vermeidung eines Kommunikationsvakuums durch Aufklärung kann einen positiven Effekt auf den Verlauf der Krise haben, in dem die Mitarbeiter dem Unternehmen positiv zugewandt sind und somit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie das Unternehmen bei der Bewältigung der Krise - direkt oder indirekt - unterstützen. Doch nicht nur die Innenwirkung der Mitarbeiter aus diesem Ansatz ist entscheidend, sondern auch aus dem Blick der Außenwirkung kommt Mitarbeitern in Krisensituationen eine hohe Bedeutung zu. Die Mitarbeiter eines Unternehmens nehmen oft die Rolle eines Multiplikators der Unternehmensbotschaft ein. Sowohl im privaten Umfeld als auch im öffentlichen Raum, etwa gegenüber der Presse, die während Krisensituationen natürlich ein besonderes Interesse an Mitarbeiterstimmen hat.⁵⁷ Je schwerwiegender die Folgen einer Unternehmenskrise sind, desto stärker entwickelt sich das Interesse der Öffentlichkeit daran. Es ist daher fundamental, die Mitarbeiter als erstes über das Vorgehen während der Krise zu informieren, die entsprechenden Gegenmaßnahmen zu erläutern und die Mitarbeiter über die Darstellung gegenüber der Öffentlichkeit zu briefen.⁵⁸ Es lässt sich aus den hier aufgeführten Argumenten schlussfolgern, dass die interne Kommunikation das Fundament für die externe Kommunikation eines Unternehmens darstellt.

[...]

---

¹ Vgl. Köhler / Schaffranietz, (2004), S. 97.

² Vgl. Pearson und Clair (1998), S. 59.

³ Vgl. Dent / Cudworth (2018), S. 4.

⁴ Vgl. Pearson / Clair (1998), S. 60.

⁵ Vgl. ebenda.

⁶ Vgl. Krystek (1987), S. 3.

⁷ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 31.

⁸ Vgl. Baumgärtner (2005), S. 28.

⁹ Vgl. Merten (2014), S. 159.

¹⁰ Vgl. Lüthy (1988), S. 32.

¹¹ Vgl. Birker (2015), S. 60.

¹² Vgl. Lützenrath / Peppmeier / Schueppener (2006), S. 6.

¹³ Vgl. Hauschildt (2000), S. 5 f.

¹⁴ Vgl. Hauschildt (2000), S. 3 f.

¹⁵ Vgl. Hauschildt / Hutzschenreuter / Griess-Nega (2006), S. 22 ff.

¹⁶ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 11.

¹⁷ Vgl. Müller (1986), S. 25 f.

¹⁸ Vgl. Krystek / Hutzschenreuther / Griess-Nega (2006), S. 46 f.

¹⁹ Vgl. WP Handbuch (2002), S. 333.

²⁰ Vgl. Krystek (1987), S. 29-32.

²¹ Vgl. Hauschildt / Grape / Schindler (2005), S. 4.

²² Hess et al. (1998), S. 18.

²³ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 26 f.

²⁴ Vgl. Müller (1986), S. 20 f.

²⁵ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 26 f.

²⁶ Vgl. Glaeßler (2001), S. 29 f.

²⁷ Vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 26 f.

²⁸ Vgl. ebenda, S. 28.

²⁹ Vgl. Freeman (2010), S. 25.

³⁰ Vgl. Baur et al. (2012), S. 1.

³¹ Vgl. Würz (2011), S. 42.

³² Vgl. Baur et al. (2012), S. 5.

³³ Vgl. Steinke, L. (2014), S. 31.

³⁴ Vgl. Wiedemann (2001), S. 6.

³⁵ Vgl. Dozier (1993), S. 230.

³⁶ Vgl. Thießen (2011), S. 97.

³⁷ Vgl. Oltmanns / Kleinaltenkamp / Ehret (2009), S. 170.

³⁸ Vgl. Eisenegger (2005), S. 24.

³⁹ Vgl. Zerfaß (2007), S. 23.

⁴⁰ Vgl. Zerfaß (2004), S. 295.

⁴¹ Vgl. Schick (2014), S. 9.

⁴² Vgl. Bolz (2007), S. 129.

⁴³ Vgl. Van Riel / Fomburn (2008), S. 26.

⁴⁴ Vgl. Zerfaß (2004), S. 208.

⁴⁵ Vgl. Becker (2006), S. 951.

⁴⁶ Vgl. Smith (2005), S. 16.

⁴⁷ Vgl. Liebl (2000), S. 24.

⁴⁸ Vgl. Wilmes (2006), S. 11.

⁴⁹ Rother (2003), S. 28.

⁵⁰ Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2008), S. 236.

⁵¹ Vgl. Esch / Winter (2015), S. 2.

⁵² Vgl. Bradtke-Hellthaler (2008), S. 90 f.

⁵³ Vgl. Mast (2002), S. 243.

⁵⁴ Vgl. Meier (2002), S. 29.

⁵⁵ Vgl. Koch (2004), S. 59.

⁵⁶ Vgl. Bruhn (2005), S. 1263.

⁵⁷ Vgl. Plankert / Zerres (2009), S. 61.

⁵⁸ Vgl. Ebenda, S. 68.