Vertragsgestaltung, -kontrolle und -anpassung für fremdbezogene Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Relevanz von fremdbezogenen Dienstleistungen für Unternehmen

2. Vertragsgestaltung
2.1. Der Rahmenvertrag
2.2. Die Leistungsbeschreibung
2.3. Regelung der Leistungsdurchführung

3. Vertragskontrolle
3.1. Aufgaben und Ziele der Vertragskontrolle
3.2. Aufgabe der Vertragskontrolle bei Kaufverträgen
3.3. Aufgabe der Vertragskontrolle bei Mietverträgen
3.4. Aufgabe der Vertragskontrolle bei Werkverträgen
3.5. Aufgabe der Vertragskontrolle bei System- / Projektverträgen

4. Vertragsanpassung

Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Rahmenvertrag und Leistungsvereinbarungen

Abb.2: Ziele der Vertragskontrolle aus Sicht des Leistungsempfängers12 /

1. Relevanz von fremdbezogenen Dienstleistungen für Unternehmen

Für Unternehmen stellt sich immer häufiger die Frage, welche Dienstleistungen sie selbsterbringen und welche fremdbeziehen sollen (vgl. Witt 2003, S.171).

Bis etwa Mitte der achtziger Jahre wurde das Prinzip der vertikal integrierten Unternehmung praktiziert. Danach fand ein Umdenkprozess statt; von nun an konzentrierten sich die Unternehmen mehr auf die Kernfunktionen und begannen mit dem outsourcing (vgl. Barth 2003, S.31), der „Nutzung externer Ressourcen“ (Barth 2003, S.6). Hierbei war die IT-Technologie von großer Bedeutung, die eine leistungsfähige und kostengünstige Kommuni- kation zwischen Unternehmen möglich machte (vgl. Barth 2003, S. 32).

Durch ein Controlling der Leistungstiefe kann herausgefunden werden, welche Leistungen ein Unternehmen selbsterbringen und welche es fremdbeziehen soll. Unterschieden wird zwischen dem totalen Outsourcing und dem partiellen Outsourcing. Beim totalen Outsourcing wird ein volles Leistungspaket von außen bezogen. Meist wird gleichzeitig die Organisa- tionseinheit, die für die Erbringung dieser Leistungen im Unternehmen verantwortlich war, wegrationalisiert. Das partielle Outsourcing wird überwiegend bei Routineprozessen angewandt. Ausschlaggebend ist hierbei, dass sowohl die Kosten als auch die Komplexität verringert werden (vgl. Witt 2003, S. 171). Durch eine zunehmende Variantenvielfalt in vielen Unternehmensprogrammen und gleichzeitiger Verminderung der Fertigungstiefe kommt es zu komplizierten Supply Chains (vgl. Bachmaier 2004, S.34). Wichtig ist, dass hier das Qualitätsmanagement eingreift, insbesondere in den Bereichen Vertragsgestaltung, Vertragskontrolle und Vertragsanpassung.

2. Vertragsgestaltung

Der Vertrag beinhaltet als schriftliches Dokument die Übereinkünfte, die die beteiligten Unternehmen getroffen haben. Die Ausarbeitung des Vertrages kann sehr kompliziert und zeitaufwendig sein (vgl. Cunningham u.a. 1995, S.161). Zu den wichtigen Punkten der Zusammenarbeit zählen die Beschreibung der Leistungsinhalte sowie die juristischen Rahmenbedin- gungen. Darüberhinaus beinhaltet der Vertrag auch eine Beschreibung der Vorgehensweise für den Fall, dass bestimmte Leistungsinhalte des Vertrags angepasst werden müssen (vgl. Barth 2003, S. 230). Dadurch ist Rechtssicherheit gegeben. Ein Vertrag dient somit sowohl als juristische Grundlage als auch als Hilfsmittel für die beteiligten Unternehmen. Meist ist die Vertragsgestaltung recht schwierig. Ein Vertragsentwurf eines der beteiligten Unternehmen kann häufig nicht einfach übernommen werden, wenn z.B. eine Partei bevorzugt wird. Für die meisten Outsourcing-beziehungen wird, mehr oder weniger stark ausgeprägt, der Opportunismus ausgeübt; der stärkere Partner versucht, seine eigenen Interessen durchzusetzen, und der schwächere Partner beugt sich. Es existiert kein allgemeingültiges Vertragsmuster. Das Spektrum ist hier so breit, dass die Verträge individuell gestaltet werden. Der Vertrag wird in der Regel als Vertragswerk gestaltet. Dies bedeutet, dass er aus einer Rahmen-vereinbarung sowie aus einem bzw. mehreren Einzelverträgen, den Leistungsbeschreibungen, besteht. Dies ist von Vorteil, da sich meist nicht voraussagen lässt, wie sich die Leistungsanforderungen in Zukunft entwickeln werden. In der Rahmenvereinbarung sind jene Sachverhalte formalisiert, die langfristig gelten und nicht auf eine spezifische Leistung bezogen sind. Die Leistungsmerkmale sind detailliert in den Leistungsbeschreibungen aufgeführt. Dadurch wird die Vertragsübersichtlichkeit erhöht und die eventuelle nachträgliche Änderung von einzelnen Vertragselementen ohne Neufassung des kompletten Vertrags möglich gemacht (vgl. Barth 2003, S. 234).

Es muss beachtet werden, dass unterschiedliche Vertragstypen in Frage kommen können. Beispielsweise zählt das Erhalten einer Standartsoftware zum Kaufrecht, während das Anpassen einer Applikation unter die werkvertragliche Leistungspflicht fällt. Verträge, die Beratungs- und Schulungsleistungen betreffen, gehören zu den Dienstverträgen. Für die Behandlung von Leistungsstörungen ist, falls der Outsourcingvertrag dies nicht regelt, das allgemeine Schuldrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches anzuwenden (vgl. Cunningham 1995, S. 161).

Durch die Einzelverträge wird sichergestellt, dass die Beurteilung erfolgen kann, ob die Leistungserbringung vertragsgemäß stattfand. Zudem wird in den Einzelverträgen die Leistungsvergütung festgehalten (Cunningham 1995, S.162).

Abb.1: Rahmenvertrag und Leistungsvereinbarungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: in Anlehnung an Barth 2003, S. 234)

2.1. Der Rahmenvertrag

Die Ausgangssituation zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses wird durch die Präambel dargestellt. Zudem werden die Zielsetzungen erläutert, was zur Klarheit des Vertrages beiträgt (vgl. Barth 2003, S. 235).

Der eigentliche Rahmenvertrag beinhaltet die Beschreibung des Vertragsgegenstandes, ohne Details jedoch.

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