In der Arbeit werden anhand von theoretischen Modellen, wie dem Rubikon-Modell oder dem Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun, die verschiedenen Wirkungsfelder untersucht, welche im Change-Prozess auf Mitarbeitende einwirken. Des Weiteren werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können und welche Auswirkung die intrinsische Motivation auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden hat.
Abschließend werden die erzielten Ergebnisse kritisch gewürdigt und darauf basierend Handlungsempfehlungen abgegeben. Anhand der Evaluierung der bestehenden Kommunikation im Unternehmen "DOPAG Schweiz" sowie den möglichen anzuwendenden Motivationsinstrumenten soll ein größtmöglicher Nutzen für das Unternehmen im Change-Prozess aufgezeigt werden. Hier wird die Wichtigkeit des Einbindens von betroffenen Mitarbeitenden innerhalb des Change-Prozesses ebenso deutlich wie die hohe Verantwortung der Führungskräfte, welche ein "empathisches Gespür" an den Tag legten sollte.
Damit die Mitarbeitenden auch während des Change Managements effizient weiterarbeiten können und an den kommenden, neuen Herausforderungen nicht zerbrechen, bedarf es einer motivationalen Führung.
Im heutigen dynamischen Umfeld stehen Unternehmen unter erhöhtem Wettbewerbsdruck. Gerade in Zeiten des Change Management werden Mitarbeitende mit verschiedenen neuen Situationen konfrontiert, welche für die Mitarbeitenden wie auch für das Unternehmen selbst große Herausforderungen mit sich bringen. In diesen Momenten kommt es in besonderem Maße auf die Führungskräfte an, damit diese die Mitarbeitenden erfolgreich motivieren können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.1.1 Abgrenzungen
1.1.2 Zentrale Fragestellung
1.1.3 Relevanz
1.2 Ziel dieser Arbeitsleistung
2 Theorieteil
2.1 Erklärung Intrinsische Motivation
2.2 Theoretische Modelle
2.3 Das Rubikon-Modell nach Roth
2.3.1 Abwägephase oder Prädezisionale Phase
2.3.2 Planungsphase oder Präaktionale Phase
2.3.3 Handlungsphase oder Aktionäre Phase
2.3.4 Bewertungsphase oder Postaktionale Phase
2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
2.5 Persönlichkeit nach Eysenck
2.5.1 Extraversion
2.5.2 Intraversion
2.5.3 Neurotizismus (Labilität versus Stabilität)
2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
2.7 Fazit Theorieteil
3 Auswertungsteil / Diskussion
3.1 Change-Prozess 2020 bei der DOPAG
3.2 Massnahmen und Projekte
3.3 Auswertung Change-Prozess 2020
3.4 Betroffene zu Beteiligen machen
3.4.1 Mitarbeitermotivation
3.4.2 Die Rolle der Führungskraft
3.4.3 Zielbereiche SMART formulieren
3.5 Was zeichnet Mitarbeitende in Change Prozessen aus?
3.5.1 Mitarbeitende mit Extraversion
3.5.2 Mitarbeitende mit Intraversion
3.5.3 Mitarbeitende mit Neurotizismus
3.6 Bedarfsgerechte Kommunikation
3.7 Umgang mit Widerständen
3.8 Grundprinzipien motivierenden Führens
3.8.1 Zwei Formen des Willens
3.8.2 Vertrauensbildende Massnahmen
3.8.3 Personalgespräche
3.8.4 Evaluation der persönlichen Bedürfnisse
4 Fazit und Ausblick
4.1 Führungskräfte tragen Wandel mit
4.2 Sensibilisierung der Führungskräfte
4.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Führungskräfte die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden während laufender Veränderungsprozesse (Change Management) fördern können, um deren Leistungsfähigkeit und Bindung an das Unternehmen zu sichern. Die zentrale Fragestellung konzentriert sich dabei auf das Referenzunternehmen DOPAG Schweiz.
- Analyse motivationaler Theorien wie dem Rubikon-Modell und dem Kommunikationsquadrat.
- Untersuchung der psychologischen Persönlichkeitsdimensionen (Extraversion, Intraversion, Neurotizismus) im Kontext von Veränderungen.
- Erörterung der Rolle der Führungskraft bei der Motivation und Bedürfnisbefriedigung von Mitarbeitern.
- Evaluation von Methoden zur Umsetzung von Change-Projekten (z.B. SMART-Ziele, partizipative Führung).
- Umgang mit Widerständen und Bedeutung einer bedarfsgerechten Kommunikation.
Auszug aus dem Buch
3.4 Betroffene zu Beteiligen machen
Betroffene zu Beteiligten machen. Ein oft gehörter Satz und dennoch ein absoluter Knackpunkt für viele Unternehmen. Unternehmen verfallen oft der falschen Annahme, die Mitarbeiter könnten dann «zu gegebener Zeit» informiert werden. Doch oftmals sieht die Realität so aus, dass die Betroffenen gar nicht oder viel zu spät zu Beteiligten gemacht respektive ausreichend informiert werden. Dabei ist die Involvierung der am Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeiter absolut essentiell. Deshalb ist es für DOPAG wichtig, im weiteren Verlauf des Change 2020 die vom Wandel betroffenen Organisationsmitglieder prozessual partizipieren zu lassen. Die Partizipation sei so etwas wie der klassische Erfolgsfaktor des Change Managements, stellt Thomas Lauer in seinem Buch «Change Management» fest. (Prof. Dr. Lauer, Erfolgsfaktor Partizipation - Betroffene beteiligen, 2014)
Wenn vom Wandel betroffene Mitarbeiter an den Veränderungsmassnahmen beteiligt werden, hat dies für das Unternehmen gleich mehrere denkbare Vorteile. Das Unternehmen bekommt von den am Wandel beteiligten Mitarbeitern entsprechendes Feedback, wie von Arbeitnehmerseite her die Veränderungen wirken. Gut für das Unternehmen wenn solche Rückmeldungen direkt im Veränderungsprozess von den Mitarbeitern kommen. Diese Rückmeldungen helfen dem Unternehmen frühzeitig Modifikationen an der taktischen Ausrichtung vorzunehmen. Ein weiterer Vorteil ist aber auch die Wertschätzung, welche die am Wandel beteiligten Mitarbeiter empfinden. Wertschätzung, selber an Veränderungsprozessen nicht nur teilhaben zu können sondern aktiv Lösungsvorschläge einbringen zu können. Somit geht es auch darum, eine Win-Win Situation anzustreben.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Thematik der intrinsischen Motivation ein und erläutert die Ausgangslage sowie die Relevanz für das Referenzunternehmen DOPAG im Rahmen des „Change 2020“-Prozesses.
2 Theorieteil: Hier werden zentrale psychologische Modelle (Rubikon-Modell, 7 Phasen der Veränderung, Persönlichkeit nach Eysenck, Kommunikationsquadrat) vorgestellt, die als wissenschaftliche Basis für die Analyse dienen.
3 Auswertungsteil / Diskussion: In diesem Kapitel werden die theoretischen Erkenntnisse auf das Fallbeispiel DOPAG angewendet, wobei Schwerpunkte wie Partizipation, Führungsrolle, Persönlichkeitstypen und Kommunikation im Change-Prozess diskutiert werden.
4 Fazit und Ausblick: Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst, Handlungsempfehlungen für Führungskräfte abgeleitet und der Bedarf für weiterführende Untersuchungen aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Intrinsische Motivation, Change Management, Führungskraft, Mitarbeiterförderung, Rubikon-Modell, Kommunikationsquadrat, Persönlichkeitsdimensionen, Extraversion, Intraversion, Neurotizismus, Partizipation, Widerstände, Vertrauensbildung, Motivationspsychologie, DOPAG Schweiz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit im Kern?
Die Arbeit befasst sich mit der Förderung intrinsischer Motivation durch Führungskräfte während eines Change-Prozesses in einem produzierenden Unternehmen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Schwerpunkte liegen auf Motivationspsychologie, Kommunikationstheorien, Persönlichkeitspsychologie und praktischen Ansätzen für Führungskräfte im Wandel.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Führungskräfte bei der DOPAG durch gezielte Maßnahmen und ein besseres Verständnis ihrer Mitarbeiter die intrinsische Motivation während des "Change 2020"-Projektes fördern können.
Welche wissenschaftliche Methodik wird primär verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Fundierung durch psychologische Modelle und deren praktische Adaption bzw. Diskussion am konkreten Fallbeispiel DOPAG Schweiz.
Was wird im Hauptteil der Arbeit detailliert untersucht?
Der Hauptteil analysiert die Relevanz von Beteiligung, die Rolle der Führung, verschiedene Persönlichkeitstypen von Mitarbeitern und Methoden wie die SMART-Formel und die Kommunikation nach Schulz von Thun.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit beschreiben?
Typische Begriffe sind Change Management, intrinsische Motivation, Führungsverantwortung, Mitarbeiterpartizipation und Persönlichkeitsprofile nach Eysenck.
Warum ist das "Rubikon-Modell" für diese Arbeit wichtig?
Es bietet einen psychologischen Rahmen für die Entscheidungsprozesse und die Handlungssteuerung von Mitarbeitern, was für die gezielte Unterstützung im Veränderungsprozess essenziell ist.
Welche Rolle spielt die Persönlichkeit der Mitarbeiter beim Change?
Die Arbeit verdeutlicht, dass beispielsweise extravertierte, introvertierte oder neurotische Persönlichkeiten unterschiedliche Bedürfnisse im Wandel haben und entsprechend individuell durch die Führungskraft begleitet werden müssen.
Welche Empfehlung gibt der Autor zum Thema "Widerstand"?
Der Autor empfiehlt einen proaktiven, lösungsorientierten Umgang anstelle von Unterdrückung oder Ignoranz, um Konsens und Akzeptanz bei den Mitarbeitenden zu fördern.
Warum ist laut Arbeit die Kommunikation ein kritischer Erfolgsfaktor?
Da mangelhafte Kommunikation im Change-Prozess oft erst zu Missverständnissen und Ängsten führt, ist eine bedarfsgerechte Kommunikation entscheidend, um Vertrauen zu sichern und demotivierende Prozesse zu minimieren.
- Arbeit zitieren
- Daniel Ming (Autor:in), 2019, Change-Prozess in Unternehmen und wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/486766
