Change-Prozess in Unternehmen und wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können

Inhaltsverzeichnis

Abstract / Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.1.1 Abgrenzungen
1.1.2 Zentrale Fragestellung
1.1.3 Relevanz
1.2 Ziel dieser Arbeitsleistung

2 Theorieteil
2.1 Erklärung Intrinsische Motivation
2.2 Theoretische Modelle
2.3 Das Rubikon-Modell nach Roth
2.3.1 Abwägephase oder Prädezisionale Phase
2.3.2 Planungsphase oder Präaktionale Phase
2.3.3 Handlungsphase oder Aktionäre Phase
2.3.4 Bewertungsphase oder Postaktionale Phase
2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
2.5 Persönlichkeit nach Eysenck
2.5.1 Extraversion
2.5.2 Intraversion
2.5.3 Neurotizismus (Labilität versus Stabilität)
2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
2.7 Fazit Theorieteil

3 Auswertungsteil / Diskussion
3.1 Change-Prozess 2020 bei der DOPAG
3.2 Massnahmen und Projekte
3.3 Auswertung Change-Prozess 2020
3.4 Betroffene zu Beteiligen machen
3.4.1 Mitarbeitermotivation
3.4.2 Die Rolle der Führungskraft
3.4.3 Zielbereiche SMART formulieren
3.5 Was zeichnet Mitarbeitende in Change Prozessen aus?
3.5.1 Mitarbeitende mit Extraversion
3.5.2 Mitarbeitende mit Intraversion
3.5.3 Mitarbeitende mit Neurotizismus
3.6 Bedarfsgerechte Kommunikation
3.7 Umgang mit Widerständen
3.8 Grundprinzipien motivierenden Führens
3.8.1 Zwei Formen des Willens
3.8.2 Vertrauensbildende Massnahmen
3.8.3 Personalgespräche
3.8.4 Evaluation der persönlichen Bedürfnisse

4 Fazit und Ausblick
4.1 Führungskräfte tragen Wandel mit
4.2 Sensibilisierung der Führungskräfte
4.3 Ausblick

5 Quellenverzeichnis

Anhang