Change-Prozess in Unternehmen und wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können


Trabajo de Seminario, 2019
37 Páginas, Calificación: 5.5

Extracto

Inhaltsverzeichnis

Abstract / Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.1.1 Abgrenzungen
1.1.2 Zentrale Fragestellung
1.1.3 Relevanz
1.2 Ziel dieser Arbeitsleistung

2 Theorieteil
2.1 Erklärung Intrinsische Motivation
2.2 Theoretische Modelle
2.3 Das Rubikon-Modell nach Roth
2.3.1 Abwägephase oder Prädezisionale Phase
2.3.2 Planungsphase oder Präaktionale Phase
2.3.3 Handlungsphase oder Aktionäre Phase
2.3.4 Bewertungsphase oder Postaktionale Phase
2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
2.5 Persönlichkeit nach Eysenck
2.5.1 Extraversion
2.5.2 Intraversion
2.5.3 Neurotizismus (Labilität versus Stabilität)
2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
2.7 Fazit Theorieteil

3 Auswertungsteil / Diskussion
3.1 Change-Prozess 2020 bei der DOPAG
3.2 Massnahmen und Projekte
3.3 Auswertung Change-Prozess 2020
3.4 Betroffene zu Beteiligen machen
3.4.1 Mitarbeitermotivation
3.4.2 Die Rolle der Führungskraft
3.4.3 Zielbereiche SMART formulieren
3.5 Was zeichnet Mitarbeitende in Change Prozessen aus?
3.5.1 Mitarbeitende mit Extraversion
3.5.2 Mitarbeitende mit Intraversion
3.5.3 Mitarbeitende mit Neurotizismus
3.6 Bedarfsgerechte Kommunikation
3.7 Umgang mit Widerständen
3.8 Grundprinzipien motivierenden Führens
3.8.1 Zwei Formen des Willens
3.8.2 Vertrauensbildende Massnahmen
3.8.3 Personalgespräche
3.8.4 Evaluation der persönlichen Bedürfnisse

4 Fazit und Ausblick
4.1 Führungskräfte tragen Wandel mit
4.2 Sensibilisierung der Führungskräfte
4.3 Ausblick

5 Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract / Management Summary

Im heutigen dynamischen Umfeld stehen Unternehmen unter erhöhtem Wettbewerbsdruck. Gerade in Zeiten des Change Management werden Mitarbeitende mit verschiedenen Änderungssituationen konfrontiert, welche für die Mitarbeitenden wie auch für das Unternehmen selbst grosse Herausforderungen mit sich bringen. In diesen Momenten kommt es in besonderem Masse auf die Führungskräfte an, damit diese die Mitarbeitenden erfolgreich motivieren können.

DOPAG Schweiz ist ein führendes Produktions- und Handelsunternehmen und ist heute in über 30 Ländern vertreten. Das Produktportfolio von DOPAG Schweiz verfügt über breite Anwendungsfelder und wird in unterschiedlichen Märkten eingesetzt. Im Zuge der Neuausrichtung des Unternehmens legt der Standort Schweiz seinen Fokus auf die Produktion von Ein- Komponenten Medien. Die Fokussierung hat zum Ziel, das Know-how von DOPAG Schweiz in diesem Bereich auszubauen und die Vertriebspartner optimal zu betreuen. Diese Neuausrichtung birgt jedoch auch Gefahren, das Mitarbeitende aus der gewohnten Tätigkeiten abgezogen werden und dadurch eine Unlust an der Arbeit entwickeln sowie demotiviert am Arbeitsplatz erscheinen.

Damit die Mitarbeitenden auch während des Change Managements effizient weiterarbeiten können und an den kommenden, neuen Herausforderungen nicht zerbrechen, bedarf es einer motivationalen Führung. In der vorliegenden Arbeit werden auf der einen Seite anhand von theoretischen Modellen wie dem Rubikon-Modell oder dem Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun die verschiedenen Wirkungsfelder untersucht, welche im Change-Prozess auf Mitarbeitende einwirken. Auf der anderen Seite werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können und welche Auswirkungen die intrinsische Motivation auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden hat.

Abschliessend werden die erzielten Ergebnisse kritisch gewürdigt und darauf basierend Handlungsempfehlungen abgegeben. Anhand der Evaluierung der bestehenden Kommunikation im Unternehmen sowie den möglichen anzuwendenden Motivationsinstrumenten soll ein grösstmöglicher Nutzen für das Unternehmen im Change-Prozess aufgezeigt werden. Hier wird die Wichtigkeit des Einbindens von betroffenen Mitarbeitenden innerhalb des Change-Prozesses ebenso deutlich wie die hohe Verantwortung der Führungskräfte, welche ein «empathisches Gespür» jederzeit an den Tag legten sollten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die 7 Phasen der Veränderung

Abbildung 2 Ausprägungen der Persönlichkeit

Abbildung 3 Das Kommunikationsquadrat

Abbildung 4 Persönlichkeitssystem nach Eysenck

Abbildung 5 Ebenen der Kommunikation

Abbildung 6 Selbststeuerungsinventar

Abbildung 7 Das Rubikon-Modell

Abbildung 8 Mindmap Motivation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Zusammenfassung Theoretische Modelle

Tabelle 2 Grundsätze der Motivationspsychologie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Arbeitsalltag wird das Wort „Motivation“ sehr gerne und oft bei sich bietenden Gelegenheiten verwendet. Dabei ist den jeweiligen Personen oftmals gar nicht klar, was Motivation im eigentlichen Sinne bedeutet und was alles zum Bereich der Motivation gehört. Dabei ist gerade dies für Führungskräfte sehr wichtig zu wissen. Per Definition ist Motivation der Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative zu ergreifen, um ein bestimmtes Resultat zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten bezüglich Richtung und Intensität beibehält.(Prof. Dr. Maier, 2019)

Auch beim Referenzunternehmen dieser Arbeit ist Motivation einer der Schlüsselbegriffe, besonders da sich das Unternehmen derzeit mitten im Change-Prozess befindet. Nachfolgend möchte der Autor das Referenzunternehmen zuerst näher vorstellen um anschliessend die Problemstellung näher zu erörtern. Die DOPAG Dosiertechnik und Pneumatik AG, im weiteren Verlauf dieser Arbeitsleistung kurz DOPAG genannt, ist der zuverlässige und kompetente Partner für alle Belange rund um die Dosier- und Mischtechnik. Anlagen und Komponenten von DOPAG verarbeiten und applizieren in zahlreichen Industrien mehrkomponentige Polymere oder 1K-Medien1 wie zum Beispiel Klebstoffe, Fette und Öle. Die hohen Qualitätsstandards der DOPAG Produkte garantieren maximale Präzision und gleichbleibend hochstehende Ergebnisse – auch in hohen Automatisierungsprozessen. DOPAG ist Teil der HILGER & KERN GROUP, die seit mehr als 90 Jahren ein verlässlicher Partner für Industrieunternehmen in unterschiedlichen Marktsegmenten ist. Die Gruppe beschäftigt insgesamt rund 350 Mitarbeiter2 und ist mit Niederlassungen und Distributoren in mehr als 30 Ländern präsent. (DOPAG, 2019)

Die Unternehmensleitung hat im Rahmen der Unternehmensstrategie das Ziel „Change 2020“ ausgegeben, welches hauptsächlich 3 Change Projekte bis ins Jahr 2020 beinhaltet. Auf die einzelnen Change Projekte wird im Rahmen dieser Arbeitsleistung nicht näher eingegangen. Veränderungsmassnahmen wie «Change 2020» erfordern von Führungskräften ein hohes Mass an empathischem Einfühlungsvermögen sowie die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, um die definierten Ziele erreichen zu können. Bei der DOPAG stiessen dabei Führungskräfte bisweilen an Grenzen, da Führungskräfte in der Methodik der Mitarbeiterförderung nicht ausreichend geschult waren.

1.1 Problemstellung und Abgrenzung

Gerade die Mitarbeitenden sind naturgemäss gegenüber Change-Management eher abweisend eingestellt, weshalb die Motivierung dieser Mitarbeiter für Führungskräfte besonders herausfordern ist. Aus Erfahrung stehen Menschen ohnehin Veränderungen erstmal kritisch und mit Distanz gegenüber, da jede externe Veränderung eine Anpassung des jeweiligen, eigenen Verhaltens mit sich bringt und somit inhärent ist.

1.1.1 Abgrenzungen

Diese Arbeitsleistung soll deshalb explizit die Möglichkeiten der Motivierung seitens der Führungskräfte aufzeigen. Auf den Einfluss von Umweltfaktoren wie etwa Arbeitslosigkeit, Konjunktur, gesellschaftliche Normen usw. wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

1.1.2 Zentrale Fragestellung

Wie können Führungskräfte die intrinsische Motivation der Mitarbeiter im Change-Prozess der DOPAG fördern? Dieser zentralen Forschungsfrage soll in dieser Arbeit schwerpunktmässig nachgegangen werden.

1.1.3 Relevanz

Gerade im Personalbereich ist die Mitarbeitermotivation von herausragender Bedeutung, wollen Unternehmen doch ihre Mitarbeitenden meist mittel- oder langfristig an sich binden. Dabei ist es elementar, dass die Mitarbeitenden eine so hohe Motivation wie möglich aufweisen damit für das Unternehmen ein möglichst grosser Nutzen daraus resultiert. Letztlich stellt die Mitarbeitermotivation ein klassisches Problem innerhalb der Personalführung dar. Daraus resultierend kann eine Vernachlässigung der Motivation durch das Unternehmen zu steigenden Personalfluktuationen und entsprechend hohen Rekrutierungskosten führen.

1.2 Ziel dieser Arbeitsleistung

Mit der vorliegenden Arbeit versucht der Autor, die intrinsischen Motivationsanreize durch Führungskräfte im Change-Prozess zu fördern. Folgende Ziele bilden die Unterprojekte des Change 2020 Projektes: Aufbau eines Webshops, Aufbau von Angebotskalkulatoren sowie Abbau von Administrationsprozessen. Nach der Ermittlung der Ist-Situation sollen Handlungsempfehlungen erarbeitet werden, die für die Förderung der Motivationsfaktoren seitens der Führungskräfte respektive zur Erreichung der Change 2020 Ziele eingesetzt werden können.

2 Theorieteil

2.1 Erklärung Intrinsische Motivation

Unter Motivation werden verschiedene Prozesse zusammengefasst. Der Mensch wird von diesen Prozessen hinsichtlich Richtung, Energieaufwand und den zu erwartenden Folgen beeinflusst und steuert sein Verhalten situativ. „Intrinsische Motivation bedeutet ein in der Person liegendes Interesse, Neugier oder Werte, die diese dazu bewegt, etwas zu tun (z.B. konzentriert lernen, selbstvergessen spielen, tiefes Involviert sein in der Arbeitstätigkeit, das Aufgehen im Sporttreiben)“(Brandstätter, Schüler, Puca, Lozo, 2013).

Extrinsische Motivation erfolgt hingegen durch äussere Faktoren wie etwa materielle Belohnungen und Bestrafung, Überwachung oder soziale Bewertungen. Diese Art der Motivation bedarf Kontrollinstrumenten und ist stark abhängig von äusseren Steuerungsinstanzen. (Brandstätter et al., 2013)

2.2 Theoretische Modelle

In dieser Arbeit werden nun im Wesentlichen 4 theoretische Modelle näher betrachtet, welche anhand des Praxisbeispiels adaptiert und in der Folge analysiert und bewertet werden. Es handelt sich um die folgenden Modelle:

- Das Rubikon-Modell nach Roth
- Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
- Persönlichkeit nach Eysenck
- Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Zum besseren Verständnis des Themas werden die in dieser Arbeitsleistung behandelten theoretischen Modelle gemäss dem gewählten Schwerpunktthema sowie des gewählten Handlungsfeldes in 2 Bereiche unterteilt. Der Autor verfolgt damit das klare Ziel, die Spannungsfelder der Veränderungsprozesse zum einen von der motivationalen Sicht her zu betrachten und zum anderen aus Sicht des Change Prozess. So wird auch das immerwährende Zusammenspiel von Führung und Mitarbeitern sowie die Schlüsselrolle der richtig angewandten Kommunikation hervorgehoben.

Um den Wandel innerhalb eines Veränderungsprozesses in Unternehmen erfolgreich gestalten zu können, sollten diese genannten Theorien und Modelle möglichst angewendet und situativ auf das jeweilige Unternehmensgeschehen adaptiert werden. So sagt etwa Dietmar Vahs: „Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine klare Veränderungsvision, die in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbar zweckmässige und anspruchsvolle Zielvorgaben und Massnahmen umgesetzt werden muss. Ein Teil der Zielvorgaben sollte kurzfristig erreichbar sein, um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen. Die motivierende Wirkung von derartigen Erfolgen fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder (Wir schaffen es!) und unterstützt damit die langfristig orientierten Anstrengungen“(Vahs, Dietmar, 2015). Schnell eintretende Erfolge werden daher oft als «quick wins» beschrieben.

2.3 Das Rubikon-Modell nach Roth

Wie in der Beschreibung der theoretischen Modelle bereits erwähnt wurde, liegt das Hauptaugenmerk auf der motivationalen Ebene im Kontext von Change-Prozessen. Eines der bekanntesten psychologischen Modelle der Entscheidung und Steuerung von Willenshandlungen ist das Rubikon-Modell. Beim Rubikon-Modell geht man von vier Ablaufphasen aus, welche nachfolgend ausführlich beschrieben werden.

2.3.1 Abwägephase oder Prädezisionale Phase

In der Abwägephase erleben Menschen bestimmte Wünsche («Zielintentionen») und prüfen diese auf ihre Durchführbarkeit. Dabei sind einige Wünsche vollkommen unerfüllbar, andere sind prinzipiell erfüllbar und wieder andere sind jetzt erfüllbar. Eine Person muss sich somit über die prinzipielle oder faktische Erfüllbarkeit seiner Wünsche gemäss ihrer eigenen Möglichkeiten bewusst werden und dann unter den faktisch erfüllbaren Wünschen entscheiden. (Roth, 2017, S. 209-210)

2.3.2 Planungsphase oder Präaktionale Phase

Nach einer solchen Entscheidung wird die Planungsphase eingeleitet, welcher auch als der «Schritt über den Rubikon» allgemeine Bekanntheit erlangte, als Cäsar sich entschlossen hatte, den Marsch auf Rom und damit den Staatsstreich zu wagen und mit seinen Truppen den Fluss Rubikon überschritt. Nachdem entschieden ist, was getan werden soll, stellt sich nun die Frage wie dies in der Tat ausgeführt werden soll. Dabei ist die Konzentration auf das Ziel äusserst wichtig und gleichzeitig die damit einhergehende Trennung der Handlungsintention von Wünschen und Motiven. (Roth, 2017, S. 210)

2.3.3 Handlungsphase oder Aktionäre Phase

Nun geht es in der Handlungsphase darum, dass das Ziel nicht aus dem Auge verloren wird. Erfahrungsgemäss läuft nicht immer alles exakt nach Plan, weshalb kleinere Änderungen oder Anpassungen notwendig sind. Je mehr Schwierigkeiten auftreten desto mehr wird die Willenskraft einer Person herausgefordert. Willensstarke Personen halten demnach länger durch bei auftretenden Schwierigkeiten. Allerdings kann ab einem gewissen Punkt das Festhalten an einem Plan unsinnig werden. (Roth, 2017, S. 210-211)

2.3.4 Bewertungsphase oder Postaktionale Phase

In der Bewertungsphase wird schliesslich beurteilt, ob das Ziel der Willenshandlung erreicht wurde oder nicht. Dies geschieht unter Berücksichtigung von Kriterien wie Erfolg beziehungsweise Misserfolg. Ausserdem werden die Umstände wie etwa persönliches oder fremdes Zutun oder zufällige Gegebenheiten kritisch reflektiert. (Roth, 2017, S. 211)

Die einzelnen Ablaufphasen des Rubikon-Modells sind jeweils durch klare Abgrenzungen voneinander getrennt. Aufgrund der Unterteilung in vier Phasen wird das Rubikon-Modell häufig auch «Die vier Phasen der Motivation im Rubikon-Modell» genannt.

2.4 Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter

Innerhalb von Veränderungsprozessen durchläuft in der Regel jeder Mensch die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter. Zum besseren Verständnis werden die 7 Phasen der Veränderung in Abbildung 1 als Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die 7 Phasen der Veränderung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter, 2019)

So ist im Grunde jede Verhaltensänderung ein emotionaler Reifungsprozess, welcher in ebendiesen Phasen abläuft. Durch unterschiedliche Auffassung in der Wahrnehmung des im Wandels empfundenen Selbstwertgefühls verändert sich die Stimmungslage im Laufe der Zeit. (Dr. Kostka, 2016) Die 7 Phasen des Veränderungsprozesses verdeutlichen letztlich, wie fragil jede Veränderung den Menschen macht. Da Veränderungen zu unserem Alltag gehören muss stetig der Frage nachgegangen werden, wie diese Phasen möglichst kurzgehalten werden können. Dies vor allem im Hinblick darauf, dass je kürzer die Phasen eines Veränderungsprozesses ausfallen, desto wahrscheinlicher dann ein erfolgreicher Wandel stattfinden kann.

2.5 Persönlichkeit nach Eysenck

Der Persönlichkeitspsychologe Hans Eysenck erforschte die Unterschiede in der Persönlichkeit von Menschen, wobei er das Konzept von Extraversion, Intraversion und Neurotizismus entwickelte. Er ging davon aus, dass diese Merkmale genetisch bedingt und in der Physiologie des Menschen verankert sind, wobei er deren Sitz im Gehirn und im zentralen Nervensystem vermutete. Je nach Intensität der Stimulation des Gehirns werden entweder die Extrovertiertheit oder die Introvertiertheit gefördert, reagieren Menschen im speziellen emotional, tritt die neurotische Persönlichkeitsdimension in den Vordergrund, die ihre Basis im Nervensystem hat. (Stangl, Werner, 2019)

Persönlichkeit ist nach Eysenck demnach «die mehr oder weniger stabile und dauerhafte Organisation des Charakters, Temperaments, Intellekts und Körperbaus eines Menschen, die seine einzigartige Anpassung an die Umwelt bestimmt».(Eysenck, 1987) Das theoretische Modell von Eysenck ist keine Persönlichkeitstypologie, sondern eine Faktorentheorie, welche auf Persönlichkeitsdimensionen basiert. Um die Eigenschaften der Persönlichkeiten besser zu verstehen, geht der Autor nun nachfolgend spezifisch auf die Persönlichkeitsdimensionen ein.

2.5.1 Extraversion

Bei der Extrovertiertheit ist das Gehirn weniger anfällig auf Reize und deshalb sucht der extrovertierte Mensch nach externen Stimulationen und fühlt sich vorwiegend über den Kontakt zu anderen Menschen wohl. Extrovertierte Menschen gehen auch offener auf Ereignisse zu, da sie weniger ängstlich sind und sich weniger Gedanken machen, wie sie von anderen Menschen wahrgenommen werden. Extravertierte sind daher in der Regel aufgeweckter und optimistischer. Allerdings können Extravertierte ihre Stimmung auch pessimistisch zum Ausdruck bringen, indem sie rastlos, risikofreudig und unzuverlässig sind. (Stangl, Werner, 2019)

2.5.2 Intraversion

Das Gehirn des Introvertierten ist erregbarer, was ihn anfälliger für Stimmungsschwankungen macht, dies bedeutet das er sicherheitshalber und auf Grund früher Erfahrungen den sozialen Austausch auf das notwendigste reduziert. Da Introvertierte die Umwelt intensiver erleben, reagieren sie stärker und mit mehr Besorgtheit auf die äußeren Lebensumstände. Sie sind normalerweise reservierter, ernster und pessimistischer als Extrovertierte, was sich in mangelndem Selbstwert und Schuldgefühlen ausdrücken kann. Introvertierte Menschen neigen in der Folge häufig zu Phobien oder Panikattacken. (Stangl, Werner, 2019)

2.5.3 Neurotizismus (Labilität versus Stabilität)

Neurotizismus ist hingegen oftmals ein Zeichen dafür, wie sehr ein Mensch dazu neigt, nervös, ängstlich, besorgt oder gestresst zu sein. Hierbei können hohe Werte bedeuten, dass das Gehirn eine Prädisposition für Neurosen aufweist, während ein niedriger Wert mit mehr emotionaler Stabilität zusammen hängt. Menschen mit Neurotizismus reagieren oft überzogen auf äußere Reize.

Eysenck entwickelte ein Persönlichkeitssystem, bei dem sich die Persönlichkeit jedes Menschen als Resultat der Ausprägung der Dimensionen Introversion-Extraversion und Labilität-Stabilität (Neurotizismus) beschreiben lässt. (Stangl, Werner, 2019). Auf Abbildung 2 werden die jeweiligen Ausprägungen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Ausprägungen der Persönlichkeit

(Repetico, 2019)

2.6 Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Gerade der Kommunikation wird ein sehr hoher Stellenwert beigemessen da diese massgeblich am Gelingen von Veränderungsprozessen beteiligt ist. So wird im Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun deutlich, dass jede Botschaft, welche vom Absender versendet wird, den Empfänger auf vierfache Weise erreicht. Und dies ganz gleichgültig, ob ich dies selber will oder nicht. (Prof. Dr. Schulz von Thun, Schulz-von-thun.de, 2019)

Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun hat sich über die letzten Jahrzehnte als Modell gefestigt und hat schon seit geraumer Zeit Eingang in viele Lehrmittel gefunden. Das Modell gilt als Klassiker innerhalb der Kommunikationspsychologie. Die vier Seiten einer Nachricht und die jeweilige Interpretation der Botschaft wird in Abbildung 3 näher veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Das Kommunikationsquadrat

(Management Akademie, 2018)

Diese Unterteilung in vier Ebenen zeigt die Komplexität und Schwierigkeit der Kommunikation als Ganzes auf eindrückliche Art und Weise auf. So wird anhand des Kommunikationsquadrates eine Botschaft / Äusserung vom Empfänger unterschiedlich aufgefasst. Dies hängt davon ab, auf welcher Übermittlungsebene kommuniziert wird und wie die Nachricht, welche der Sender übermittelt, vom Empfänger entschlüsselt wird. So erreichen Nachrichten bei weitem nicht immer die gewünschte Wirkung. Das Resultat kann von Missverständnissen bis hin zu schwerwiegenden Konflikten und Auseinandersetzungen reichen.

So liegt der Nutzen des Kommunikationsquadrates gemäss Schulz von Thun im Alltag vor allem darin, dass schwierige Gespräche im Nachhinein analysiert und ein Lerneffekt daraus resultieren kann. Die Metakommunikation wird durch das Modell vereinfacht. Ebenso können Gespräch besser vorbereitet werden und so die Gesprächsführung spürbar erleichtern. Auch die Feedbackkultur wird gefördert da das Element der Strukturierung genutzt wird. Letztlich wird aber durch das Bewusstwerden des Kommunikationsquadrates eine Gesprächsebene hergestellt. Missverständnisse werden auf einer Gesprächsebene deutlich reduziert (Schulz von Thun, Friedemann, 3. Auflage 2017, S. 119)

2.7 Fazit Theorieteil

Die vier in dieser Arbeit näher vorgestellten Theorien und Modelle tragen allesamt dazu bei, einen Change-Prozess für die Organisationsstrukturen und letztlich für die Mitarbeitenden erfolgreich gestalten zu können. Wie bereits einleitend zu dieser Arbeitsleistung beschrieben, wurden die theoretischen Modelle und Positionen in zwei Teilbereiche unterteilt. Im ersten Bereich behandeln die Theorien schwerpunktmässig Kommunikationselemente, die in der Handhabung spezifisch beleuchtet werden. So werden im ersten Teilbereich vor allem Theorien mit Bezug zu den Change-Prozessen bemüht. Das Rubikon Modell nach Roth zeigt die vier Ablaufphasen auf, welche ausgehend von der Abwägephase starten. In dieser Phase wird ab gewägt, ob sich eine Aktion in eine bestimmte Richtung überhaupt lohnt. Wenn dies der Fall ist kommt man in die Planungsphase, in welcher das weitere Vorgehen konkret geplant wird. Ist nun der Durchführungszeitpunkt und der weitere Ablauf definiert, wird die definierte Aktion in der Handlungsphase ausgeführt. Zum Schluss wird die durchgeführte Aktion in der Bewertungsphase dahingehend überprüft, ob sämtliche definierten Ziele der Aktion erreicht wurden und in welcher Qualität diese erreicht wurden. Da die Kommunikation innerhalb von Veränderungsprozessen bekanntermassen eine entscheidende Rolle spielt, hat diese denn auch eine entsprechende Gewichtung in dieser Arbeitsleistung erhalten. Im zweiten Teilbereich werden Theorien mit dem Schwerpunkt zu Mitarbeitermotivation in den Fokus gestellt. Es sollen dabei die verschiedenen, motivationalen Elemente mit Querbezug zu den Führungskräften abgebildet werden.

Aufbauend auf den Erkenntnissen des Rubikon-Modells, werden die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter anhand der Verhaltensänderung als emotionaler Reifungsprozess dargestellt. Allerdings wird beim beschriebenen Veränderungsprozess und seiner 7 Phasen davon ausgegangen, dass dieser Reifungsprozess in eben dieser Reihenfolge von allen Menschen durchlaufen werden müsse. Oftmals erscheint eine Validierung der einzelnen Stufen bei diesem Modell als schwierig. Es fehlen eindeutige Identifikationskriterien für die einzelnen Stufen.(Vgl. Alas Ruth & Sharifi Sudi, 2002)

[...]


1 Unter 1K-Medien werden 1-Komponeten-Klebstoffe verstanden (DOPAG, 2019)

2 Mit der Bezeichnung «Mitarbeiter» sind in dieser Arbeit ausdrücklich weibliche Mitarbeiterinnen und männliche Mitarbeiter gemeint. Zum Zweck des besseren Leseflusses wird sich auf die Bezeichnung «Mitarbeiter» beschränkt.

Final del extracto de 37 páginas

Detalles

Título
Change-Prozess in Unternehmen und wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können
Universidad
Kalaidos University of Applied Sciences Switzerland  (Departement Wirtschaft)
Curso
CAS in Unternehmenspsychologie
Calificación
5.5
Autor
Año
2019
Páginas
37
No. de catálogo
V486766
ISBN (Ebook)
9783668995291
ISBN (Libro)
9783668995307
Idioma
Alemán
Etiqueta
Unternehmenspychologie, Motivation, Führung, Leadership
Citar trabajo
Daniel Ming (Autor), 2019, Change-Prozess in Unternehmen und wie Führungskräfte die intrinsische Motivation fördern können, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/486766

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