IT-Systeme für Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Die Entstehung von CRM
1.3 Inhaltliche Abgrenzung des E-CRM vom Konzept des CRM

2 Die Komponenten eines CRM-Systems
2.1 Analytisches CRM
2.1.1 Data Warehouse
2.1.2 On Line Analytical Processing (OLAP)
2.1.3 Data Mining
2.2 Operatives CRM
2.3 Kollaboratives CRM

3 Die Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen
3.1 Die strategische Perspektive
3.2 Die personalpolitische Perspektive
3.3 Die technologische Perspektive

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Eidesstattliche Erklärung

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Verschärfter Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.¹ Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen IT-Systemen dazu veranlasst sehen, Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen. Es muss das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, ein integratives Gesamtkonzept zu entwickeln, in dem der gesamtheitliche Blick im Mittelpunkt steht.² Das Konzept muss demzufolge unter anderem eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer IT-Systeme beinhalten.³

1.2 Die Entstehung von CRM

Obwohl die Beziehungen zu seinen Kunden seit jeher für jedes Unternehmen als existenziell angesehen werden können, hat sich der Stellenwert der Kundenbeziehungen aufgrund des gestiegenen Innovationsdrucks bzw. eines intensiveren Wettbewerbs deutlich verändert.⁴ Während man sich früher die Frage stellen musste, wie man in möglichst kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis absetzen konnte, hat man heutzutage das Problem, dass die Märkte für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte im Zuge der Globalisierung sowie durch neue Bezugsquellen wie das Internet, sind zudem eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und eine damit einhergehende abnehmende Kundenloyalität zu beobachten. Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art, wie Kunden von den Unternehmen gewonnen und betreut werden und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmensplanung eingepasst werden, ebenfalls enorm gewandelt, indem neue Möglichkeiten wie innovative Datenanalyseverfahren zur differenzierten Kundenbearbeitung angewendet werden.⁵ Ursprung des Denkens und aller Prozesse ist in der heutigen Zeit jedoch der Kunde. Dies bedeutet wiederum, dass Unternehmen die Frage lösen müssen, wie man Produkte erzeugt, die der Kunde wünscht bzw. wie die Unternehmensprozesse umgestaltet werden müssen, um Lösungen für die Kundenwünsche bieten zu können.⁶ Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden.⁷ Auf diese Weise wird in zunehmenden Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst.⁸

CRM hat sich dadurch zu einem high-interest Thema entwickelt, dem sich keiner mehr verschließen kann, der wertsteigernde Unternehmensführung realisieren und die Interaktion mit dem Kunden über das Internet gestalten will. Die Fähigkeit, den Geschäftserfolg zu steigern, ist jedoch in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt. Ein Grund hierfür ist die erhöhte Anforderung an der Verfügbarkeit von Kundeninformationen, da nur auf dieser Basis die Kunden differenziert angesprochen werden können bzw. ihnen proaktiv Produkte und Serviceleistungen angeboten werden können. Hierfür notwendige Informationen müssen in allen Kommunikationskanälen entsprechend konsistent und unternehmensintern aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. Jedoch ist es erst durch Internettechniken gelungen, Funktionen wie Interaktivität, Verfolgung von Aktivitäten und Vorgängen, Personalisierung, Kundenanpassung und E- Mailing aufzubauen, um einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu führen und daraus eine lernende Beziehung zu gestalten.

1.3 Inhaltliche Abgrenzung des E-CRM vom Konzept des CRM

E-CRM ist die Verschmelzung des Internets mit CRM. Ziel des E-CRM ist eine One-to-One-Kommunikation über die Interaktion der Internetfunktionalitäten in das CRM-System. Die technologische Plattform des Systems ist dabei das Internet, damit die Daten der Kunden, Interessenten und Geschäftspartner, sowie deren Aktivitäten auf der Website, direkt in das E-CRM-System übernommen werden können.⁹ Manche Autoren verstehen E-CRM als eine Ergänzung im Instrumentarium der Marketingfunktion. Bei der inhaltlichen Interpretation lassen sich diese Autoren von der wörtlichen Bedeutung des Akronyms leiten. Demnach beschäftigt sich E-CRM mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbeziehungen. Durch die gezielte Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe leistungsfähiger IT-Systeme und elektronischen Medien, insbesondere des Internet, sollen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden besser befriedigt werden als dies bislang möglich war.¹⁰ Andere Autoren fassen das Anspruchsspektrum des E-CRM weiter und bezeichnen es als eine umfassende Unternehmensphilosophie. Nach ihrem Begriffsverständnis beschreibt E-CRM die Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden, die ohne informationstechnologische Unterstützung durch leistungsfähige IT-Systeme nicht zu realisieren ist. In diesem Sinne verkörpert E-CRM die elektronisch gestützte Realisierung des traditionellen Leitgedankens der Marketingdisziplin.¹¹ Gemeinsam sind beiden Konzeptionen das Ziel der Kundenorientierung. E-CRM ist somit eine Erweiterung und keine Alternative zum bisherigen CRM. E-CRM bietet ergänzende Möglichkeiten einer verbesserten Kundenbindung bei geringeren Kosten.

2 Die Komponenten eines CRM-Systems

Die grundlegende Basis für eine erfolgreiche Koordination der einzelnen Kundenschnittstellen sowie die Differenzierung der Kundenansprache liegt sowohl im Aufbau einer integrierten Kundendatenbank, als auch in der konsequenten Überführung der gesammelten Informationen in wertvolles Wissen über den Kunden durch erweiterte Analysemöglichkeiten.¹² Aufgrund dessen muss es die Aufgabe eines Unternehmens sein, durch leistungsfähige IT-Systeme die technologische Infrastruktur auf eine professionelle Basis zu stellen, um die Interaktion mit den Kunden über die unterschiedlichen Kanäle operativ und informationstechnisch zu beherrschen, damit man zukünftigen Marktanforderungen gewachsen ist.¹³

2.1 Analytisches CRM

Grundlegende Ziele des CRM liegen in der Vertiefung und Verlängerung der Beziehungen mit bestehenden Kunden durch Konzentration der vorhandenen Ressourcen auf die profitablen Geschäftsbeziehungen. Ein Problem vieler Unternehmen besteht jedoch darin, dass deren IT-Systeme durch historisch gewachsene Insellösungen geprägt ist,¹⁴ was die ganzheitliche Sicht auf die vorhandenen Kunden verhindert, so dass es zu falschen Informationen über den Kunden kommen kann. Um die grundlegenden Ziele von CRM zu erreichen und die Interaktionen und Prozesse mit den Kunden so effizient wie möglich zu gestalten, benötigt das CRM ein analytisches Instrumentarium, welches Fragestellungen der Kundenbewertung und der differenzierten Kundenansprache beantwortet.¹⁵ Unter analytischem CRM versteht man Funktionen und Prozesse, die, basierend auf den zur Verfügung stehenden Unternehmens- und Kundendaten, mittels datenanalytischer Ansätze Kundenbedarf, -verhalten und - wert sowie die zukünftige Entwicklung der Kundenbeziehung prognostizieren.¹⁶ Die Prognose des potentiellen Kundenwertes liefert hierbei eine Informationsgrundlage zur Klassifikation von Neukunden und darüber hinaus eine zielsetzungsgerichtete Steuerung der Kundenbindungsinstrumente.¹⁷ Ziel des analytischen CRM ist der Aufbau eines lernenden Systems (Closed Loop Architecture), um die Kundenreaktionen systematisch zu verwerten.¹⁸ Mit Hilfe analytischer CRM-Anwendungen gelangen Unternehmen zu einem soliden Verständnis ihrer Kunden und können auf diese Weise Kundenbeziehungen über alle Kanäle bzw. Kommunikationswege optimieren, was sich z.B. in einer Steigerung des Cross-Selling Potentials oder in der Maximierung der Kundenloyalität bemerkbar macht.

2.1.1 Data Warehouse

Um Umsatzsteigerungen zu generieren, muss man den Kunden verstehen. Hierzu benötigt man Informationen über den Kunden und sein Verhalten, so dass man die Kunden segmentieren kann, wodurch eine gezielte Kundenansprache erreicht werden soll. Die Schwierigkeit bei einer kundenbezogenen CRM-Analyse besteht aber häufig darin, dass die Datenbasis in der Regel viel zu groß und inhomogen für eine automatische Auswertung ist. Deswegen müssen die Daten zunächst aus ihren ursprünglichen Quellen ausgelesen und modifiziert werden, damit sie anschließend umformatiert werden können, so dass sie den Anforderungen der Marketing- bzw. Vertriebsabteilung entsprechen.¹⁹

Diese Datentransformation lässt sich am besten mit einer Data Warehouse-Lösung erfüllen. Das Data Warehouse bezeichnet eine von den operationalen DV- Systemen isolierte Datenbank²⁰ und soll die Qualität, die Integrität und die Konsistenz des zugrunde liegenden Datenmaterials sicherstellen.²¹ Aufgrund der Nutzung der verschiedenen Anwender eines Unternehmens, wächst das Data Warehouse in einem kontinuierlichen Prozess an, indem die täglich anfallenden Daten aus den verschiedenen operativen Systemen und Datenbanken in dieser Großdatenbank gesammelt werden, ohne dabei die Funktionsfähigkeit der operativen Systeme zu beeinträchtigen. Durch den Einsatz eines Data-Warehouses und der damit einhergehenden Harmonisierung der unterschiedlichen operativen Daten ist es möglich, die unternehmensweite einheitliche Sicht auf unterschiedliche Daten, die Reduktion manueller Analyseerstellungen oder die Vergleichbarkeit bzw. Skalierbarkeit der Daten zu verbessern. Somit dient das Data Warehouse der Früherkennung von Trends, der Entwicklung innovativer Marketingstrategien und der kundenorientierten Sortimentsgestaltung. Des Weiteren ermöglichen genauere Analysen des Verbraucherverhaltens ein besseres Erkennen und Abschätzen von Risiken sowie das bessere Ausschöpfen von Kundenpotentialen.

2.1.2 On Line Analytical Processing (OLAP)

Für die Unterstützung von Managementaufgaben besteht ein Schwerpunkt der managementunterstützenden Informationssysteme in einer effektiven Analyse der angesammelten Datenmengen. Die dem Management zur Verfügung gestellten Informationen müssen nun in eine aufbereitete, verdichtete Form gebracht werden, da hier nicht mehr einzelne Geschäftsvorfälle interessieren, sondern relevante und aufbereitete Kerngrößen.²² Ein Data Warehouse liefert für die Datenanalyse im Marketing eine geeignete Aufbereitung der benötigten Daten. Es hat sich jedoch gezeigt, dass zur Aufdeckung der in diesen Daten verborgenen, erfolgsrelevanten Geschäftserfahrungen spezielle Werkzeuge zur Analyse umfangreicher, multidimensionaler Datenbestände erforderlich sind.²³ Angesichts dieser Tatsache führte Codd, Begründer der Theorie relationaler Datenbanken, das Konzept des On Line Analytical Processing (OLAP) ein.²⁴

OLAP ermöglicht es dem Anwender ganz intuitiv mit den Daten umzugehen und sie aus allen Blickwinkeln zu betrachten und repräsentiert dementsprechend eine Software-Technologie, die sowohl Managern als auch qualifizierten Mitarbeitern aus den Fachabteilungen schnelle, interaktive und vielfältige Zugriffe auf relevante und konsistente Informationen ermöglichen soll. Es ist benutzerfreundlich, weil es den Anwender Objekte direkt manipulieren lässt und Ergebnisse übersichtlich zusammenfasst. Des Weiteren ist es analysierend und synthetisierend, weil der Benutzer Dimensionen hinzufügen oder weglassen kann, ohne dass er vorher ein komplexes Datenmodell durchsuchen muss.²⁵

Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass OLAP-Werkzeuge nicht selbständig neues Wissen erzeugen oder entdecken können und sie darüber hinaus nicht in der Lage sind, selbständig zu lernen bzw. nach neuen Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Es werden in der Regel nur komfortable interaktive Navigations- und Reportmöglichkeiten bereitgestellt, welche explizites Wissen erzeugen. Aufgrund dieser Einschränkung, können nur solche Problemstellungen analysiert werden, die vorher vom Benutzer exakt formuliert sind.

[...]

¹ Vgl. Buck-Emden, R.; Saddai, D. (2003), S. 485.

² Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 272.

³ Vgl. Schulze, J. (2002) S. 3.

⁴ Vgl. Kotler, Ph.; Bliemel, F. (2001) S. 1024.

⁵ Vgl. Helmke, S., Dangelmaier, W. (2001) S. 1.

⁶ Vgl. Reinke, H.; Bruch, R. (2003) S. 26.

⁷ Vgl. Meffert, H. (2000) S. 328.

⁸ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003a) S. 4.

⁹ Vgl. o.V.: Im Lexikon des CRM-Forum. Online im Internet: URL: http://www.crmforum.de/main.html?suche=ecrm [Stand 26.09.2005].

¹⁰ Vgl. Eggert, A.; Fassot G. (2005) Elektronisches Kundenbeziehungsmanagement (eCRM). Online im Internet: URL: http://www.competence- site.de/crm.nsf/0/0c9105a45ea74545c1256a7800504c53?OpenDocument [Stand 26.09.2005]

¹¹ Vgl. Kotler, Ph.; Bliemel, F. (2001) S. 34 ff.

¹² Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 34.

¹³ Vgl. Kehl, R.; Rudolph B. (2001) S. 255.

¹⁴ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S. 40.

¹⁵ Vgl. Bensberg, F. (2002) S. 201.

¹⁶ Vgl. Zipser, A. (2001) S. 37.

¹⁷ Vgl. Bensberg, F. (2002) S. 202.

¹⁸ Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002) S. 39.

¹⁹ Vgl. Abts D.; Mülder W. (2000) S. 242 ff.

²⁰ Vgl. Holthuis, J. (2001) S. 72.

²¹ Vgl. Abts D.; Mülder W. (2004) S. 242 ff.

²² Vgl. Holthuis, J. (2001) S. 49f.

²³ Vgl. Wilde, K.-D. (2001) S. 10.

²⁴ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.-D. (2003b) S. 16.

²⁵ Vgl. Abts D.; Mülder W. (2004) S. 246f.