Interkulturelles Training für Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel der Stadt Altensteig

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kultur

3. Interkulturelle Kompetenz
3.1. Definition
3.2 Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in der Verwaltung am Beispiel der Stadtverwaltung Altensteig

4. Interkulturelles Training
4.1. Definition
4.2. Ziele interkulturellen Trainings
4.2.1. Kognitives Trainingsziel: interkulturelles Wissen
4.2.2. Affektives Trainingsziel: interkulturelle Sensibilität
4.2.3. Verhaltensorientiertes Trainingsziel: interkulturelle Handlungskompetenz
4.3 Methoden interkulturellen Trainings
4.3.1. Kultur-Assimilator
4.3.2. Spiele
4.4. Einsatzbereiche interkulturellen Trainings in der Verwaltung
4.5. Selektion geeigneter Mitarbeiter

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

I. Anhang
I.I. Interviews mit Verwaltungsmitarbeitern der Stadtverwaltung Altensteig
I.I.I. Interview Frau XX, Einwohnermeldeamt
I.I.II. Interview Frau XY, Standesamt
I.I.III. Kurzinterview mit Herrn ZX, Baurechtsamt
I.II. Tabellen
Zu I.I.I.

1. Einleitung

In einer Zeit der Globalisierung begegnen uns im täglichen Leben immer mehr Menschen anderer Kulturen. Das Zusammenleben mit ihnen läuft nicht immer ohne Probleme ab. Dies mussten auch die Mitarbeiter der Stadtverwaltung Altensteig erkennen.

Für Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung gehört der Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen und mit anderen Muttersprachen seit den 60er Jahren mit Ankunft der ersten Gastarbeiter zum Arbeitsalltag. Trotzdem können immer noch Verständigungsprobleme und kulturelle Missverständnisse auftreten, die nicht nur zu unnötigen Verzögerungen des Arbeitsablaufs, sondern hin und wieder auch zu schweren Konflikten führen.

Anhand der geführten Interviews mit Mitarbeitern der Stadtverwaltung Altensteig soll untersucht werden, ob ein interkulturelles Training für Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung sinnvoll ist und wie dieses aussehen könnte.

2. Kultur

„Kultur“ wird sehr unterschiedlich verstanden. Dies zeigt sich sowohl in wissenschaftlichen als auch in Alltagsdefinitionen. So wird „Kultur“ zum Beispiel gleichgesetzt mit:

- Kunst, Theater, Literatur, Malerei,
- Verhaltensregeln und „Benimm“,
- „Zivilisation“ oder
- „Stark vereinfacht: Die Art und Weise, wie wir hier die Dinge tun“^[1]

Ausgehend von der Austauschforschung^[2] soll hier Kultur als ein Orientierungssystem verstanden werden. Der Psychologe Alexander Thomas definiert Kultur als

„…ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“^[3]

Kulturelle Unterschiede äußern sich somit in unterschiedlichen Werten und Normen, in der unterschiedlichen Priorität gleicher Werte und Normen und in unterschiedlichen Verhaltens- und Handlungsweisen.

3. Interkulturelle Kompetenz

In diesem Kapitel wird interkulturelle Kompetenz definiert und untersucht, inwieweit interkulturelle Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung notwendig ist. Diese Notwendigkeit wird am Beispiel der Stadtverwaltung Altensteig analysiert.

3.1. Definition

Interkulturelle Kompetenz kommt in drei voneinander abhängigen Dimensionen zum Ausdruck: einer kognitiven, einer affektiven und einer kommunikativ-verhaltensbezogenen.

Die kognitive Dimension enthält das interkulturelle Wissen um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Kulturen, mit dessen Hilfe die Komplexität einer Kultur verstanden werden kann.

In der affektiven Dimension werden vor allem Eigenschaften wie Bereitschaft zur Empathie^[4], Offenheit, Toleranz und Geduld gefordert. Diese sind nötig, um eventuell auftretende Probleme bei interkulturellen Kontakten als kulturbedingt zu erkennen.

In der kommunikativ-verhaltensbezogenen Dimension geht es um Handlungskompetenz. Hier sollen Menschen effektiv in einer anderen Kultur agieren, um Probleme und Konflikte, die aus kulturellen Unterschieden resultieren von vornherein vermeiden zu können.

3.2 Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in der Verwaltung am Beispiel der Stadtverwaltung Altensteig

Hans-Jörg Beutter begründet die Notwendigkeit interkultureller Kompetenz folgendermaßen: „Von der Führungsebene bis hin zum einfachen Beschäftigten benötigen alle Hilfestellung durch Training und Fortbildung, um in Zukunft in den von Vielfalt geprägten zivilen Stadtgesellschaften den einzelnen hoheitlichen Aufgaben erfolgreich und human nachkommen zu können.“^[5] Oder wie sich Frank Herbrand ausdrückt: „Die Vermittlung von interkultureller Kompetenz verbessert die Erfolgschancen interkultureller Zusammenarbeit und reduziert Anlaufschwierigkeiten, Missverständnisse und Fehler.“^[6]

Die Tatsache, dass in Altensteig der Ausländeranteil über 11 Prozent liegt^[7], macht es erforderlich, dass auch die so genannten „Service Provider“ in den Verwaltungen mit zusätzlichen Kompetenzen ausgestattet werden.

Die Interviewpartner der Stadtverwaltung berichten alle von Kommunikationsschwierigkeiten und teilweise auch von aggressivem Verhalten der ausländischen Bürger, das zuerst abgebaut werden muss.

Des Weiteren wird berichtet, dass die Bürger teilweise auch zwei Mal kommen müssen, da sie beim ersten Mal überhaupt nicht verstehen, um was es geht. Beim zweiten Mal wird dann oft ein Dolmetscher mitgebracht, dem dann auch noch einmal alles genau erklärt werden muss. Durch dieses Verhalten geht viel Zeit verloren, die auch effektiver genutzt werden könnte.

Nun kann natürlich nicht verlangt werden, dass die Verwaltungsmitarbeiter sämtliche Fremdsprachen können. Sie könnten jedoch insoweit sensibilisiert werden, dass sie erkennen, wann es für den Kunden besser ist, einen Dolmetscher mitzubringen um ihn dahingehend zu beraten.

4. Interkulturelles Training

Um interkulturelle Kompetenz zu erwerben bedarf es eines interkulturellen Trainings. Im folgenden Kapitel wird definiert, was interkulturelles Training ist. Die Ziele und Methoden interkulturellen Trainings werden aufgezeigt. Des Weiteren wird auf die Einsatzbereiche in der öffentlichen Verwaltung und die damit verbundene Selektion geeigneter Mitarbeiter eingegangen.

4.1. Definition

Frank Herbrand definiert interkulturelles Training folgendermaßen: „Interkulturelles Training umfasst alle systematisch durchgeführten Trainingsmaßnahmen im Rahmen der internationalen Personalentwicklung, die der Vermittlung interkultureller Kompetenz dienen. Sämtlichen Trainingskonzepten liegt die Annahme zugrunde, dass Kultur nicht angeboren, sondern erlernt ist, und somit auch gelehrt oder trainiert werden kann.“^[8]

Bezogen auf die öffentliche Verwaltung heißt das: Interkulturelles Training dient der Schulung von Mitarbeitern, die sehr viel mit ausländischem Publikum zu tun haben.

4.2. Ziele interkulturellen Trainings

Allgemein sollen interkulturelle Trainings Menschen auf andere Kulturen vorbereiten, um diesen die Kommunikation mit ihnen zu erleichtern und Missverständnissen vorzubeugen.

Der Unternehmensberater Frank Herbrand gliedert in seinem Buch „Fit für fremde Kulturen – Interkulturelles Training für Führungskräfte“^[9] die Ziele interkultureller Trainings in drei Untergruppen entsprechend der drei Dimensionen interkultureller Kompetenz.

4.2.1. Kognitives Trainingsziel: interkulturelles Wissen

In diesem Bereich soll dem Teilnehmer das Verständnis des Kulturkonzepts (Kenntnis eines Kulturmodells) nahe gebracht werden. „Ein zentrales Trainingsziel ist, bewusst zu machen, dass Wahrnehmung, Denken und Handeln durch die eigene Kultur geprägt ist. […] Interkulturelles Training sollte daher nicht nur Wissen über die fremde, sondern auch über die eigene Kultur vermitteln.“^[10] Des Weiteren sollte er mit der kognitiven Struktur der fremden Kultur als Orientierungssystem bekannt gemacht werden. Er sollte die zentralen Kulturstandard, das Wertesystem und die Bedürfnisstruktur der anderen Kultur kennen, sowie Verhaltenserwartungen, Rollenbilder und Kommunikationsregeln. Unsicherheiten im Umgang mit fremden Kulturen sollten durch das Verstehen fremdkulturellen Verhaltens im jeweiligen Gesamtkontext und durch Prognosen über die Auswirkungen eigenen Handelns abgebaut werden.

Während des Trainings sollte sich sowohl länderspezifisches Wissen als auch Wissen über den Anpassungsprozess in einer fremden Kultur angeeignet werden.

4.2.2. Affektives Trainingsziel: interkulturelle Sensibilität

Neben dem rein kognitiven Verständnis der eigenen und fremden Kultur sollte der Teilnehmer kulturellen Trainings auch kulturelle Sensibilität vermittelt bekommen, die Fähigkeit und Bereitschaft zur tiefer gehenden Wahrnehmung einer fremden Kultur. Dadurch soll eine positive Einstellung gegenüber fremden Kulturen, Reduktion von Angst, Akzeptieren unvertrauter Denk- und Verhaltensweisen und die damit verbundene Steigerung der Empathiefähigkeit erreicht werden. Der Teilnehmer soll auch verschiedene Persönlichkeitsmerkmale wie Unvoreingenommenheit, Weltoffenheit und Toleranz weiterentwickeln und unzutreffende Stereotypen von Angehörigen der fremden Kultur abbauen.

[...]

^[1] Kopper/Kiechl, Der globale Manager: Ein kultureller Verwandlungskünstler. In: io Management Zeitschrift, 1991, Nr. 2., S. 61

^[2] Austauschforschung beschäftigt sich mit den Implikationen internationalen/interkulturellen Austauschs, Begegnungen von Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen, Theoriebildung und praktischer Umsetzung.

^[3] Thomas, 1993,1, S. 380; der Autor fasst unterschiedliche Ansätze der Psychologie, u.a. Beiträge von C. Rogers, A. Adler, R. Cohn, F. Perls und P. Watzlawick zusammen; zitiert nach: Helga Losche: Interkulturelle Kommunikation.

^[4] Fähigkeit sich in andere Menschen einzufühlen

^[5] Beutter, Hans-Jörg: Fremd:bestimmt, S. 10 f.

^[6] Frank Herbrand: Fit für fremde Kulturen – Interkulturelles Training für Führungskräfte, S. 12/13

^[7] Genauere Angaben unter I.II.

^[8] Frank Herbrand: Fit für fremde Kulturen – Interkulturelles Training für Führungskräfte, S. 47

^[9] Nach: Frank Herbrand: Fit für fremde Kulturen – Interkulturelles Training für Führungskräfte, S. 48 ff.

^[10] Frank Herbrand: Fit für fremde Kulturen – Interkulturelles Training für Führungskräfte, S. 49