Die Relevanz der richtigen Erhebung einer Unternehmenskultur bei Volkswagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Unternehmenskultur
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 State of the art: Entwicklungsgeschichte der Unternehmenskultur

3. The Ed Schein
3.1 Die drei Ebenen der Kultur
3.2 Die Stellschrauben der Unternehmenskultur
3.2.1 Die Erhebung von Unternehmenskultur

3.2.2 Der Veränderungsprozess

4. Volkswagen: Das Beispiel einer widersprüchlichen Unternehmen-
skultur
4.1 Der Skandal
4.2 Unstimmigkeiten in der Kultur
4.3 Maßnahmen in Bezug auf Schein

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zwiebelmodell nach Hofstede

Abbildung 2: Die drei Ebenen der Kultur

1. Einleitung

Das große Interesse an Unternehmenskultur war spätestens in den achtziger Jahren endgültig geweckt worden, als immer mehr Publika- tionen auftauchten, die beschrieben wie Unternehmen mit bes- timmten kulturellen Ausprägungen größere Erfolge verzeichneten als jene, die frei von jeglichen Eigenschaften nur suboptimale Leistun- gen und Ergebnisse verbuchen konnten. Unternehmenskultur gilt heutzutage als Erfolgsfaktor bei gelungener Umsetzung, dies wird niemand mehr bezweifeln. Das Problem liegt aber oftmals in der Durchführung. Eine besondere Relevanz ist der Veränderbarkeit der Unternehmenskultur zuzuschreiben, denn ein unaufhaltsamer Kul- turwandel macht Veränderungen unumgänglich um wettbewerbs- beständig zu bleiben.

Das Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, inwiefern Unternehmen- skultur (be-)greifbar und veränderbar gemacht werden kann, um ein Unternehmen aus der Krise zu ziehen und wettbewerbsfähig zu hal- ten und inwiefern die Theorie des Sozialpsychologen Edgar Schein aktuell angewendet werden kann. Dieser gilt als der „Guru“ der Un- ternehmenskultur. Hierzu werden in einer kurzen Einführung in die theoretischen Grundlagen der Thematik die Begrifflichkeiten geklärt und der Stand der Literatur zum Thema Unternehmenskultur er- läutert. Anschließend befasst sich das dritte Kapitel dieser Arbeit mit Scheins Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“ und einer in- tensiven Auseinandersetzung mit seinem Modell. Um die Inhalte dieser Arbeit auch praktisch aufzugreifen, folgt die nähere Betrach- tung einer Unternehmenskultur am Beispiel des Konzerns „Volkswa- gen“ und seiner aktuellen Problematik. In Anlehnung an Schein wer- den schließlich Implikationen aufgezeigt und dargestellt, inwiefern der Konzern Veränderungen realisieren muss, um in Zukunft einen positiveren Entwicklungsverlauf zu gewährleisten.

2. Theoretische Grundlagen der Unternehmenskultur

2.1 Begriffsbestimmung

Seit der Unternehmenskulturbewegung in den 1980er Jahren haben sich einige Definitionen zum Begriff Unternehmenskultur angesam-melt, die zudem auch sehr vielfältig sind. Die Begriffe Kultur und Un- ternehmen klingen vertrauenswürdig, aber gerade „Kultur“ findet die unterschiedlichsten Verwendungen. Um besser zu verstehen was Unternehmenskultur ist, werden die beiden Begriffe zunächst einmal getrennt voneinander betrachtet.

Ein Unternehmen ist ein wirtschaftlicher Ort an dem eine wirtschaf- tende Zusammenstellung von Menschen und Ressourcen gemein- sam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, welches sowohl quantita- tiver, als auch qualitativer Natur sein kann; eine Gesellschaft also, die in Zusammenarbeit gemeinsame wirtschaftliche Ziele verfolgt.

Der Kulturbegriff ist komplexer und geht in verschiedenere Richtun- gen. Die allgemeine und sehr abstrakte Definition, Kultur sei all das, was im Gegensatz zur Natur vom Menschen geschaffen wurde, steht dem engen Kulturbegriff gegenüber, Kultur sei die Vereinigung geistiger Leistung und höherer Künste des Menschen. Der erweiterte Kulturbegriff beschäftigt sich mit der charakteristischen Gesamtheit aller Handlungen einer bestimmten Gemeinschaft.¹ Eine spezifis-chere Definition bietet der Psychologe Alexander Thomas. Kultur bilde ein Orientierungssystem und schaffe sowohl Handlungsanreize als auch Handlungsbedingungen. Es beeinflusse das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiere für alle Mitglieder ihre Zugehörigkeit zur Gesellschaft.² Die Frage, die sich nun stellt, ist, wie diese beiden Begriffe zu koppeln sind. In Summe der verschiedenen Definitionen kann Unternehmenskultur als die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen ver- standen werden, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Ebenen und somit auch das Erscheinungsbild des Unternehmens zeichnen.³

2.2 State of the art: Entwicklungsgeschichte der Unternehmenskultur

Der Begriff „Unternehmenskultur“ erlebt in den 1980ern seine Hochkonjunktur. Dabei gab es schon 1951 eine mit den modernen Konzepten verwandte Definition der Unternehmenskultur. Elliott Jaques definierte Unternehmenskultur als traditionelle Art des Denken und Handeln, die von allen Mitgliedern des Unternehmens geteilt werden. Obwohl seine Arbeit Beachtung fand, wurde der Un- ternehmenskultur für die zweckorientierte Unternehmensführung keine weitere Wichtigkeit zugeschrieben. Für die Wiederkehr seines Konzeptes nach so vielen Jahren gibt es Gründe. In Angesicht der zunehmenden Überlegenheit japanischer Unternehmen häuften sich die systematischen Auseinandersetzungen mit der Rolle der Un- ternehmenskultur für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Zudem machte sich ein Wandel der Wertorientierung und eine Ver- schärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs bemerk- bar.⁴

Seither befassten sich Unzählige mit dem „Erfolgsfaktor Un- ternehmenskultur“. Tom Peters und Robert Waterman, die sich besonders mit der japanischen Konkurrenz beschäftigten, stellten 1980 als Beitrag zum Ausbau der kulturvergleichenden Management- forschung ihr 7-S-Modell vor. In dieser erweiterten, aus sieben Ele- menten bestehenden Unternehmenscharakteristik werden weiche von harten Faktoren unterschieden. Die harten Elemente seien greif- bar und konkret dargelegt, wohingegen die vier weichen Elemente schwer greif- und beschreibbar sind. Sie liegen im Verborgenen, haben jedoch trotzdem großen Einfluss auf die harten Elemente. Darunter fällt auch die Unternehmenskultur. Diese Elemente seien das wesentliche Grundgerüst zum Erfolg.⁵

Auch der amerikanische Managementprofessor Ouchi beschäftigte sich intensiver mit der japanischen Konkurrenz. 1978 veröffentlichte er ein Klassifikationsschema, das die Unterschiede zwischen einem idealtypischen amerikanischen Unternehmen und einer vergleich- baren japanischen Unternehmung zeigt.⁶ 1981 beschrieb er, wie sich eine auf Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern basierende Führungskultur positiv auf deren Arbeitsleistungen auswirkt.⁷

Der niederländische Wissenschaftler Geert Hofstede ergänzte das Bild der homogenen Unternehmenskultur. Sein vereinfachtes Zwiebelmodell unterteilt Kultur in vier Schichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zwiebelmodell nach Hofstede ⁸

Die äußere Schicht bilden die Symbole, es folgt die Schicht der Helden und schließlich die der Rituale. Symbole sind bestimmte Gesten, Wörter, Objekte und Bilder einer Kultur. Helden stellen tote, lebende, reale aber auch fiktive Personen dar, die sich durch bes- timmte Fähigkeiten und Taten hervorgetan haben und als Vorbild gel- ten. Rituale dienen nicht der unternehmerischen Zielerreichung, gel- ten aber innerhalb der Kultur als sozial notwendig und dienen der Förderung der sozialen Beziehungen. Abschließend bilden die Werte den Kern der Zwiebel. Die äußeren drei Schichten werden auch als Praktiken bezeichnet. Sie binden Symbole, Helden und Rituale in den Alltag ein. Die Werte als Kern der Zwiebel, und somit auch Kern der Unternehmenskultur, seien nicht direkt zu erfassen und bilden sich unbewusst aus den drei äußeren Schichten, den sichtbaren Kul- turbestandteilen.⁹

Ähnlich wie Hofstede unterteilt auch der Edgar Schein Un- ternehmenskultur in verschiedene Ebenen: Artefakte, Werte und An-nahmen.¹⁰ Mittlerweile wurde jedoch auch sein Modell erweitert. Sonja Sackmann ergänzte es um eine weitere Ebene - die der Regeln und Normen.¹¹ Sie geht davon aus, Kultur könne aus drei verschiedenen Perspektiven gesehen werden und dementsprechend auch unterschiedliche Annahmen über das Konzept von Un- ternehmenskultur mit sich bringen. Kultur könne als Variable betra- chtet werden, die vom Management zu Steuerungszwecken einge- setzt wird und als homogenes Ganzes meist nur auf Normen und deklarierte Werte reduziert wird. Dementsprechend sei sie schwäch- er ausgeprägt. Dagegen versteht sich Kultur aus der zweiten Per- spektive als Metapher, die zum besseren Verständnis des un- ternehmerischen Innenlebens dient und auf Interaktionen mit den Organisationsmitgliedern aufbaut. Aus der dritten Perspektive betra- chtet, stellt Unternehmenskultur ein dynamisches Konstrukt dar, welches sowohl durch die Interaktion der Organisationsmitglieder entsteht, als auch durch eine stetige Weiterentwicklung wächst.¹²

Trotz des kontinuierlichen Fortschritts der Forschung gilt Edgar Schein als der Bezwinger der Unternehmenskultur. Ihm, als Vorreiter auf diesem Gebiet, wird die Prägung des Ausdrucks im Allgemeinen zugeschrieben.¹³

3. The Ed Schein

3.1 Die drei Ebenen der Kultur

Der 1928 geborene Sozialpsychologe Edgar H. Schein, der vor allem für seine innovativen Arbeiten zum Thema Unternehmenskultur bekannt wurde, definiert Kultur als eine Gruppeneigenschaft. Kultur entwickle sich überall dort, wo eine Gruppe gemeinsame Erfahrun- gen gesammelt hat und es zu einem Lernprozess kam. Vorsicht sei geboten, die Vorstellung des Begriffes „Kultur“ zu vereinfachen. Kul- tur bestehe aus mehreren Ebenen und es seien vor allem die tiefer- en, die man verstehen und steuern müsse, um Kultur erfassen und verändern zu können.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Ebenen der Kultur ¹⁵

Das oben aufgeführte Modell ist auch bekannt als Eisbergmodell, da es sowohl sichtbare als auch unsichtbare Ebenen aufweist, die sich unter der Oberfläche befinden. Die erste Ebene ist die der Artefakte. Dies sind beobachtbare Aspekte wie Riten und Sitten, Umgangsfor- men und Bekleidungsgewohnheiten. Die Kultur scheint sehr klar erkennbar zu sein. Worauf Verhalten und Handeln der Mitarbeiter und des Unternehmens zurückzuführen ist, kann jedoch noch nicht gesagt werden.¹⁶ An diesen Punkt schließt sich die nächste Ebene an, die der öffentlich propagierten Werte. Auf dieser Ebene wird der durch die Artefakte entstandene Eindruck vertieft. Es gelte nun Beobachtungen zu hinterfragen. und herauszufinden was diese über Moral, Werte und die Prinzipien und Visionen, die das Unternehmen verfolgt, aussagen. Bei dieser Evaluierung, kann es vorkommen, dass die beobachtbaren Aspekte nicht in Einklang mit den propagierten Werten zu bringen sind. Diese Widersprüche zeigen auf, dass das offene Verhalten von einer noch tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene beeinflusst werde. Es seien die unausge- sprochenen gemeinsamen Annahmen, die dritte Ebene, die unumgänglich sei, um Unternehmenskultur verstehen zu können.¹⁷

Für dieses Verständnis sei vorweg die Unternehmensgeschichte zu betrachten. Bei Gründung eines Unternehmens legt der Gründer seinen Mitarbeitern zunächst seine Überzeugungen, Werte und An- nahmen auf. Kann sich das Unternehmen mit diesen Annahmen auf dem Markt beweisen und bestehen bleiben, dann werden diese Überzeugungen und Werte mit der Zeit allgemein und selbstver- ständlich. Sie werden so zu unausgesprochenen Annahmen zum Wesen des Erfolgs. Es sind also die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die bei anhaltendem Erfolg für selb- stverständlich gehalten werden, die Unternehmenskultur ausmachen. Sie seien das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses. Denn die Annahmen, die ursprünglich auf den Gründer des Unternehmens zurückzuführen sind, wurden erst dann zur Selbstverständlichkeit, als die Mitarbeiter begriffen, dass genau diese Annahmen der Grund für den Erfolg waren. Kultur sei also im Wesentlichen unsichtbar. Sobald jedoch die tieferliegenden und grundlegenden Annahmen verstanden sind, sei auch die Entstehung der Artefakte zu begreifen.¹⁸

[...]

¹ Vgl. http://www.cultureforcompetence.com/tl_files/Dokumente/Kulturtheorie.pdf, 08.11.2016.

² Vgl. Thomas/Kinast/Schroll-Machl (2005), S. 22.

³ Vgl. Pümpin/Kobi/Wüthrich (1985), S. 8.

⁴ Vgl. Dierkes/Rosenstiel/Steger (1992), S. 10.

⁵ Vgl. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-668244.html, 14.11.2016.

⁶ Vgl. Heinen/Fank (1997), S. 7.

⁷ Vgl. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-668244.html, 14.11.2016.

⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede/Hofstede/Minkov (2010), S. 8.

⁹ Vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov (2010), S. 7 ff.

¹⁰ Vgl. Schein (2010), S. 24.

¹¹ Vgl. Sackmann (2004), S. 27.

¹² Vgl. Richter/Sackmann (2015), S. 124 f.

¹³ Vgl. Wien/Franzke (2014), S. 29.

¹⁴ Vgl. Schein (2010), S. 31.

¹⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein (2010), S. 24.

¹⁶ Vgl. Schein (2010), S. 23 ff.

¹⁷ Vgl. Schein (2010), S. 25 ff.

¹⁸ Vgl. Schein (2010), S. 34 ff.