Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung unter besonderer Berücksichtigung des demografischen Wandels in Deutschland


Bachelorarbeit, 2010
51 Seiten, Note: 3,0
Kilian Norden (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalbedarfsplanung
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung.
2.3 Forschungsstand und Theoretische Konzeptionen qualitativer Personalbedarfsplanung
2.3.1 Methodisches Konzept und Bedingungskonfigurationen
qualitativer Personalbedarfsplanung nach Drumm
2.3.2 Umfeldszenarien und strategische Pläne
als InformationsgrundlageS.
2.3.3 Prognosen von zukünftigen Tätigkeitsfeldern,Aufgaben und Arbeitsbedingungen
2.3.4 Ableitung von Anforderungen auf
zukünftigen Tätigkeitsfeldern
2.3.5 Bündelung von Aufgaben und Anforderungen
2.3.6 Der qualitative Personalbedarf

3. Demografischer Wandel.
3.1 Demografischer Wandel in Deutschland
3.2 Auswirkungen des demografischen Wandels
auf inländische Unternehmen
3.2.1 Forschungsstand
3.2.2 Mitarbeiter als zunehmend entscheidende Ressource
3.2.3 Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials
3.2.4 Alterung der Erwerbspersonen und Belegschaften
3.2.5 Zunahme des Fachkräftemangels.

4. Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung
4.1 Forschungstand
4.2 Beschäftigung älterer Belegschaften.
4.3 Verlängerung der Beschäftigungsdauer
4.4 Qualifizierung der Mitarbeiter

5. Resümee

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Gesellschaft in Deutschland unterliegt einem äußerst tief greifenden Wandel. Die Altersstruktur hat sich in den zurückliegenden Dekaden grundlegend verändert. Die Zahl der Geburten sinkt, gleichzeitig werden die Menschen immer älter. Insbesondere die deutsche Wirtschaft, als Garant für unseren Wohlstand, steht vor enormen Herausforderungen. Daher müssen „Betriebe (…) für sich eine Personalpolitik und eine Unternehmenskultur entwickeln, die alle Altersgruppen einbezieht um etwa mit Fachkräftemangel, fehlender Nachfolge von Unternehmenseignern und ansteigendem Altersdurchschnitt der Belegschaften konstruktiv umgehen zu können“ (Grußwort von Annette Schavan, in: Bundesministerium für Bildung und Forschung 2010).

In den Unternehmungen wird die Unternehmensplanung und hierbei insbesondere die Personalplanung auf die Entwicklungen reagieren müssen. Am Be ispiel der Personalbedarfsplanung, welche eine zentrale Stellung im betrieblichen Planungssystem einnimmt (vgl. Dedering 1972, S. 57) und besonders in ihrer qualitativen Dimension durch die Veränderungen betroffen ist, wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit die folgende Fragestellung auf theoretischer Basis bearbeitet: Ist es möglich, durch die Anwendung von Instrumenten der qualitativen Per sonalbedarfsplanung den Auswir kungen des demografischen Wandels in Deutschland aus unternehmerischer Sicht erfolgreich entgegenzusteuern?

Für die Bearbeitung dieser Fragestellung werden nun Leitfragen abgeleitet, welche ihrerseits die Strukturierung dieser Arbeit bestimmen.

Zu Beginn des Hauptteils wird dargelegt, „Was ist qualitative Personalb e darfsplanung und welche Aufgaben und Ziele hat sie?“. Anschließend wird auf Basis eines theoretischen Konzeptes der Frage nachgegangen, „W elche Instrumente gibt es innerhalb der qualitat iven Personalbedarfsplanung?“. Diesbezüglich wird in einem späteren Abschnitt die Erweiterung untersucht, „Wel che Instrumente sind relevant?“. Hierzu wird festgelegt, dass “Instrumente“ ihrer semantischen Bedeutung entsprechend mit “Hilfsmitteln“ beziehungsweise “Werkzeugen“ gleichgesetzt werden und “relevant“ sich auf die Bedeutung für die Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit bezieht. Im weiteren Verlauf wird der Fragekomplex bearbeitet, „Wa s bezeichnet der Begriff des demografischen Wandels und welche Auswirkungen hat dieser Wandel auf Deutschland?“. Darauf folgend wird untersucht, „Welche besonderen Auswir kungen hat der demografische Wandel auf die Unternehmen?“. Im letzten Abschnitt des Hauptteils wird die Leitfrage bearbeitet, „Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf die Instrumente der qualitativen Per sonalbe darfsplanung?“.

Abschließend wird in einem Resümee auf Basis der bearbeiteten Leitfragen die Fragestellung dieser Arbeit prägnant erörtert. Hierfür erfolgt eine weitere Festlegung bezüglich der Bedeutung von “aus unternehmerischer Sicht erfolgreich“, im weiteren Verlauf wird dies mit einer hohen Wettbewerbsfähigkeit gleichgesetzt.

2. Personalbedarfsplanung

Zu den wichtigen personalwirtschaftlichen Aufgaben gehört die Ermittlung des Personalbedarfs. Am Anfang der Entwicklung standen Ansätze zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs mit Hilfe von statistischen Methoden oder von Kennzahlen (vgl. Marx 1963, S. 38ff.). Obwohl es früh Hinweise und Anhaltspunkte auf die Notwendigkeit einer qualitativen Personalbedarfsplanung gab (vgl. Marx 1963, S. 50ff.), entwickelte sich diese deutlich später und langsamer als die quantitative Personalbedarfsplanung (vgl. Drumm 2008, S. 203).

2.1 Begriffsabgrenzung

Die Personalbedarfsplanung stellt neben der Personaleinsatz-, der Personalentwicklungs-, der Personalkostenund der Personalbeschaffungsbeziehungsweise Personalabbauplanung eine Teilplanung der gesamten Personalplanung dar (vgl. Bontrup 2000, S. 500). Die Personalplanung strukturiert den Personalbedarf vor und deckt ihn in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und lokaler Hinsicht. Demnach ist die Personalbedarfsplanung keine isolierte Planung (vgl. Ridder 1999, S. 129). Vielmehr ist sie verknüpft mit weiteren Bestandteilen der Unternehmensplanung (vgl. Böhm u.a. 1983, S. 20).

Die qualitative Dimension des Personalbedarfs behandelt die Ableitung von Forderungen an Kenntnisse, Verhaltensweisen und Fertigkeiten aus zukünftigen Mitarbeiteraufgaben. Zu diesem Zweck werden die Mitarbeiter nach Funktion (z.B. Lagerist, Programmierer, Schweißer, Buchhalter) und Qualifikation (z.B. angelernte und ungelernte Arbeiter, Facharbeiter, Meister, Hochschulabsolventen) unterschieden beziehungsweise kategorisiert. Die quantitative Dimension erfasst hingegen, wie viele Arbeitskräfte (Personenkopfzahl) benötigt werden. Durch die zeitliche Dimension wird bestimmt, bis zu welchem Planungszeitpunkt Prognosen erstellt werden sollen. Ferner wird mittels der lokalen Dimension die Reichweite des Erfassungsbereichs regional beziehungsweise räumlich festgelegt (vgl. Mag 2003, S. 84).

2.2 Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung

Die Zielsetzungen und Aufgaben der Personalbedarfsplanung werden in der Fachliteratur verhältnismäßig konsistent definiert. Vorrangig bestehendes Ziel ist demnach „die Bestimmung des qualitativen und quantitativen Bedarfs an Personal, das zur Verwirklichung gegenwärtiger und zukünftiger Leistungen der Unternehmung benötigt wird“ (Drumm 2008, S. 203).

Wird für eine Unternehmung der quantitative und qualitative Personalbedarf an einem konkreten Ort, zu einem konkreten Zeitpunkt, für die Umsetzung eines bestimmten Dienstleistungsoder Produktionsprogramms ermittelt, dann kann rechtzeitig auf eine Überoder Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht aufmerksam gemacht werden. Infolgedessen wäre eine Unternehmung beispielsweise in der Lage auf eine Überdeckung frü hzeitig zu reagieren, wodurch es möglich ist Kosten zu sparen sowie massive kurzfristige Entlassungen mit einhergehenden negativen Reaktionen der Beschäftigten und des gesellschaftlichen Umfelds zu vermeiden (vgl. Wenzel 1976, S. 11f.). Für die Ermittlung einer personellen Unteroder Überdeckung müssen verfahrensunabhängig die folgenden vier Faktoren geprüft und verknüpft werden (Darstellung in Anlehnung an Bosch/Hase 1995, S. 67ff.):

(1) Einsatzbedarf: Der Einsatzbedarf ist die insgesamt benötigte menschliche Arbeitsleistung, welche für die Erfüllung der Unternehmensziele erforderlich ist. Mögliche Einflussgrößen sind beispielsweise der Produktionsplan, der Absatzplan oder der Tarifvertrag.
(2) Reservebeda rf: Der Reservebedarf berücksichtigt die zu erwartenden Personalausfälle aufgrund von Urlaub, Krankheit, Einarbeitungszeit, Weiterbildung, Freistellung und jedes weitere entschuldigte oder unentschuldigte Fehlen von Mitarbeitern. Zusammen mit dem Einsatzbedarf bildet der Reservebedarf den Brutto-Personalbedarf.
(3) Zukünftiger Personalbestand: Der zukünftige Personalbestand ist der Personalbestand bei Planerstellung, vermehrt um voraussichtliche Personalzugänge und vermindert um voraussichtliche Abgänge.
(4) Netto-Per sonalbedarf: Der Netto-Personalbedarf wird aus der Differenz von Brutto-Personalbedarf und zukünftigem Personalbestand gebildet. Bei einem negativen Netto-Personalbedarf besteht ein Personalüberhang, während bei einem Wert über Null ein Beschaffungsbedarf existiert.

Ferner ist es, mit Blick auf den Planungszusammenhang im Unternehmen, Ziel der Personalbedarfsplanung, die verschiedenen Planungsbereiche der Unternehmung (beispielsweise Absatz-, Entwicklungs-, Ausbildungs-, Leistungsoder Finanzplanung) mit der Personalplanung abzustimmen (vgl. Drumm 2008, S. 201f.). Somit nimmt die Personalbedarfsplanung im Planungssystem der Unternehmung eine zentrale Stellung ein (vgl. Dedering 1972, S. 57).

2.3 Forschungstand und Theoretische Konzeptionen qualitativer Personalbedarfsplanung

Im Jahre 1987 wurde von Drumm ein erstes methodisch geschlossenes Konzept qualitativer Personalbedarfsplanung vorgelegt (vgl. Drumm 1987, S. 959ff.). Bis dahin gab es lediglich methodische Ansätze zur Bearbeitung von Teilproblemen. Diese bearbeiteten Teilprobleme waren die Anforderungsermittlung (vgl. Küching 1973, S. 41ff.), die Ableitung gut planbarer Aufgaben aus einem vollständig definierten Leistungsprogramm (vgl. Benölken 1976, S. 12ff.) und die Prognose zukünftiger Aufgaben im Rahmen strategischer Planung der Personalentwicklung (vgl. Drumm 1982, S. 50ff.). Mag (1981), Sadowski (1981) und Röthig (1986) sparten in ihren Veröffentlichungen zu Ko nzepten und Methoden der Personalbedarfsplanung die qualitative Komponente und deren Lösungsmöglichkeiten noch fast gänzlich aus (vgl. Drumm 2008, S. 205). Ein weiteres Konzept zur qualitativen Personalplanung ist der “Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technisch-organisatorischen Innovationen“ (LPI) von Sonntag, Heun und Schaper aus dem Jahr 1989. Entwickelt wurde der LPI in Kooperation mit betrieblichen Praktikern, vor dem Hintergrund fehlender methodischer Unterstützung bei der Bestimmung des qualitat iven Personalbedarfs im fertigungstechnischen Innovationsrahmen (vgl. Sonntag/Heun/ Schaper 1989, S. 95ff; vgl. Sonntag 1991, S. 29). Da dieser im Vergleich zur Konzeption von Drumm eine kleinere Anzahl von Instrumenten verwendet und zudem in der Anwendung auf technische Innovationen beschränkt ist, wird der LPI nicht weiter vertieft und in der Folge Bezug auf Drumm genommen.

2.3.1 Methodisches Konzept und Bedingungskonfigurationen qualitativer Personalbedarfsplanung nach Drumm

„Gegenstand qualitativer Personalbedarfsplanung ist (…) die Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen aus zukünftigen Aufgaben“ (Drumm 2008, S. 205). Hieraus lassen sich bereits erste Schlüsse auf ein methodisches Konzept qualitativer Personalplanung ziehen: Ausgangspunkt ist die Definierung und Abgrenzung der zukünftigen Leistungen, darauffolgend werden die zur Leistungserstellung benötigten Aufgaben festgelegt. Aus diesen werden im Folgenden die künftigen Anforderungen an das Personal als Aufgabenträger abgeleitet. Im nächsten Schritt sind die abgeleiteten Anforderungen sinnvoll zu bündeln. Anschließend sind die Anforderungsbündel den zukünftigen Aufgaben in der Art und Weise zuzuordnen, dass schlussendlich besetzungsfähige Stellen entstehen. Gemäß der Organisationstheorie beschreibt eine Stelle hierbei, „die Menge von Aufgaben, die einer Person auf Dauer zur Erfüllung übertragen werden“ (Drumm 2008, S. 205). Die abgeleiteten Anforderungsbündel sind nach dieser Konzeption Indikatoren für den qualitativen Personalbedarf der Zukunft (vgl. Drumm 2008, S. 205).

Auf Basis dieser ersten Skizze muss das methodische Konzept der qualitativen Personalbedarfsplanung präzisiert werden. Dies geschieht im Hinblick auf drei Bedingungskonfigurationen, welche durch Kombination verschiedener Planungsund Prognosehorizonte mit Ausprägungen verschiedener Variabilität von Unternehmensstruktur und -umfeld gebildet werden (vgl. Drumm 2008, S. 205):

(1) Erste Bedingungskonfiguration: Bei dieser wird von einer überwiegenden Konstanz von Unternehmensstruktur und Unternehmensumfeld ausgegangen. Organisationsstruktur, Aufgaben, Leistungsprogramm und Technik ändern sich kaum, was sich mit einem kurzfristigen Prognoseund Planungshorizont gut vereinbaren lässt. Die „Fortschreibung der methode) qualitativer Personalplanung bei dieser Konfiguration (vgl. Drumm 2008, S. 205).
(2) Zweite Bedingungskonfiguration: Hier wird eine stetige Entwicklung des Unternehmensumfeldes und der Unternehmensstruktur unterstellt, bei der Strukturbrüche gut prognostizierbar sind oder gänzlich fehlen. Wenn auch nicht zwingend, so ist dies gut mit einem mittelfristigen Prognoseund Planungshorizont vereinbar. Die „Fortschr eibung von Kernaufgaben der Stellen mit ihren Anforderungen und die Prognose veränderter Randaufgaben mit ihren Anforderungen“ (Drumm 2008, S. 205, Herv. i. Orig.) ist die geeignetste Methode qualitativer Personalbedarfsplanung bei dieser Konfiguration. Alte Kernaufgaben können über längere Zeitintervalle zu Randaufgaben und neue Randaufgaben können zu Kernaufgaben werden. Geplant werden können die Anforderungen der Kernund Randaufgaben je nach Unternehmensbereich, Beschäftigtengruppe oder Stelle. Zur Vorhersage variierter oder neuer Randaufgaben können die methodischen Instrumente angewandt werden, welche für die anschließende dritte Bedingungskonfiguration geeignet sind (vgl. Drumm 2008, S. 205f.).
(3) Dritte Bedingungskonfiguration: Bei dieser treten Brüche in Unternehmensstruktur und -umfeld auf, welche sich an tiefgreifenden Veränderungen der Absatzoder Beschaffungsmärkte, der Ressourcenversorgung, der Technologie, der Grundstrategien der Unternehmung, der Wirtschaftsgesetzgebung oder der Organisationsstruktur äußern. Dies lässt sich mit einem langfristigen Planungshorizont gut vereinbaren, kann jedoch auch kurzoder mittelfristig auftreten. Häufig ist diese Bedingung auf der strategischen Planungsebene erfüllt, für die operative Ebene kann dies aber ebenso gelten. Die „szenariogestützte Prognose und Planung zukünftiger Tätigkeitsfelder, Arbeitsbedingungen sowie der Anforderungen an Kenntnisse und Fähigkeiten“ (Drumm 2008, S. 206, Herv. i. Orig.) ist für diese Konfiguration die geeignetste Methode qualitativer Personalbedarfsplanung. Bündel von Kenntnissen und Fähigkeiten als Prognoseergebnis sind hierbei eher in unscharfer als scharfer Abgrenzung zu erwarten (vgl. Drumm 2008, S. 206).

Aufgaben und Anforderungsfortschreibungen sind in ihrer Planungsmethodik einfach und verursachen kaum Schwierigkeiten. Deshalb wird in der weiteren Beschreibung des methodischen Konzeptes nicht weiter auf die ersten beiden Bedingungskonfigurationen eingegangen. Die szenariogestützte Prognose und Planung ist dagegen deutlich komplexer. Daher werden die Elemente „des dritten methodischen Konzepts qualitativer P ersonalbedarfsplanung“ (Drumm 2008, S. 206, Herv. i. Orig.) nachfolgend erläutert. Im Kern besteht das Konzept aus fünf Schritten, welches auf sieben Schritte erweitert werden kann (vgl. Drumm 2008, S.206):

1. Schritt: Erstellung von Umfeldszenarien und Festlegung strategischer Unternehmensziele und -pläne (vgl. Abschnitt 2.3.2).
2. Schritt: Entwurf zukünftiger Tätigkeitsfelder, die von strategischen Zielsetzungen, Plänen und Umfeldszenarien der Unternehmung geprägt werden (vgl. Abschnitt 2.3.3).
3. Schritt: Ermittlung der Aufgaben, welche künftig auf den Tätigkeitsfeldern gelöst werden müssen. Diese können in Abhängigkeit vom Grad der Planbarkeit unscharf oder scharf definiert werden (vgl. Abschnitt 2.3.3).
4. Schritt: Ableitung von Anforderungen aus den Aufgaben je Tätigkeitsfeld an die Personalkenntnisse, -fähigkeiten und das Personalverhalten (vgl. Abschnitt 2.3.4).
5. Schritt: Bündelung der Aufgaben und Anforderungen zu neuen Berufsbildern oder Stellen (vgl. Abschnitt 2.3.5).
6. Schritt: Abschätzung des quantitativen Personalbedarfs je Stelle oder Berufsbild (vgl. Abschnitt 2.3.6).
7. Schritt: Durch Prämissenkontrollen wird die weitere Gültigkeit der Prognosen von Umfeld und Tätigkeitsfeldern sowie der strategischen Unternehmensziele überprüft (vgl. Drumm 2008, S. 206).

Ein Bedarfsplanungsprozess ist nach qualitativer und anschließender quantit ativer Bestimmung des Personalbedarfs nicht abgeschlossen, denn alle durchgeführten Planungsprozesse weisen eine positive Irrtumswahrscheinlichkeit auf. Der Planungsprozess sollte vielmehr durch Kontrollund Berichtigungsprozesse begleitet werden, da hierdurch veränderte planungsrelevante Informationen zur Planrevision genutzt werden können. Eine Prüfung der Planung bei kurrenter Planung würde demzufolge dem Regelkreisprinzip am besten entsprechen und auch den Forderungen eines strategischen Controllings weitestgehend nachkommen (vgl. Drumm 2008, S. 207).

2.3.2 Umfeldszenarien und strategische Pläne als Informationsgrundlage

„Unter Szenario-Methode versteht man im Rahmen der Unternehmensplanung die mehrdimensionale Vorhersage zukünftiger Umfeldkonfigurationen einer Unternehmung und die Beschreibung des Wegs, der vom Prognosezeitpunkt ab zu diesen Umfeldkonfigurationen führt“ (Drumm 2008, S. 207). Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens haben insbesondere die fo lgenden planungsrelevante Größen (vgl. Geschka/Hammer 1986, S. 238):

(1) Die technologische Weiterentwicklung bei Verfahren und Methoden der Unternehmensführung, Leistungserstellung sowie dem Design von Leistungen.
(2) Die Internationalisierung von Handelsbeziehungen und Märkten. (3) Die Energieund Rohstoffversorgung.
(4) Die Nachfrageund Angebotsentwicklung auf den Beschaffungsund
Absatzmärkten.
(5) Das Agieren der Konkurrenzunternehmungen auf den gemeinsamen Beschaffungsund Absatzmärkten.
(6) Die demografische Bevölkerungsentwicklung (vgl. Abschnitt 3.).
(7) Die Kapitalmarktentwicklung und die Kapitalbeschaffungskosten
(8) Die staatlichen Eingriffe in die Ökonomie.
(9) Die Veränderung politisch geprägter Werthaltungen sowie der gesellschaftliche Wertewandel.
(10) Der Wandel des Bildungssystems (vgl. Drumm 2008, S. 208).

Erstellung eines unternehmensspezifischen Szenarios: Die planungsrelevanten Größen und ihre Veränderung müssen für die Erstellung eines unternehmensspezifischen Szenarios bis zu einem vorher definierten Prognosehorizont vorhergesagt werden. Ob der Prognosehorizont relativ weit oder nah gewählt wird, hängt vom erwünschten Zuverlässigkeitsgrad ab, mit dem Voraussagen über den Prognosehorizont noch angestellt werden können. Im Normalfall gilt, dass die Prognosezuverlässigkeit mit zunehmendem Prognosehorizont abnimmt. Zusammengefasst ergeben die Prognoseergebnisse ein Szenario, welches die wichtigsten unternehmerischen Einflussgrößen als Muster ausweist und den Entwicklungspfad verdeutlicht, der je planungsrelevanter Einflussgröße von t0 (der Gegenwart) bis hin zu tx (dem Planungshorizont) führt (vgl. Drumm 2008, S. 208).

Hauptaufgabe der Szenarien:

Neben der Beschreibung des zukünftigen Umfelds ist es Hauptaufgabe aller Szenarien die Chancen und Risiken zu verdeutlichen, welche dem Unternehmen durch dieses Umfeld geboten werden. Einfache Szenarien täuschen eine Entscheidungssituation bei vermeintlicher Sicherheit vor, da sie sich auf einwertige Erwartungen aus nur einem Entwicklungspfad und nur einem Satz von Prognosewerten beziehen. Komplexe Szenarien erlauben hingegen realitätsnähere Entscheidungen, da sie sich auf mehrwertige Erwartungen aus mehreren Entwicklungspfaden mit unterschiedlichen Prognosewerten oder Bandbreiten beziehen (vgl. Drumm 2008, S. 208).

Hauptproblem und mögliche Lösung:

Die Vorhersage von Strukturbrüchen der Entwicklung, bezüglich planungsrelevanter Merkmale des Umfelds, ist das Hauptproblem aller Szenarien. Dieses Problem kann nicht durch quantitative Prognoseverfahren gelöst werden, so ndern nur durch qualitative Expertenprognosen. Brainstorming und -writing oder die Metaplantechnik können zur Unterstützung dieser Prognosen eingesetzt werden. Für die Lösung von Prognoseproblemen können unternehmensinterne Experten aus allen Bereichen des Unternehmens zugezogen werden, insbesondere aus der Forschung und Entwicklung, dem Absatzund Beschaffungsbereich, der Datenverarbeitung, der Fertigung, dem Finanzbereich oder dem Personalwesen. Weitere Informationsquellen und unternehmensexterne Experten sind Hardund Softwareanbieter, Industrieausrüster, Institutionen für Technologietransfer, Kammern und Berater. Durch Beobachtung von Konkurrenten, Kunden und Zulieferern sowie der Auswertung von Veröffentlichungen der Wirtschaftsverbände oder Gewerkschaften können weitere ergänzende Informationen gewonnen werden (vgl. Drumm 2008, S. 209).

Basis strategischer Unternehmenspläne:

Als Basis für strategische Unternehmenspläne sollten verschiedene Umfeldszenarien mit angenommener negativer, mittlerer und positiver Umfeldentwicklung ausgearbeitet werden. Vor diesem Hintergrund kann der Erfolg oder Misserfolg von Strategien zu Risikoabwehr und Chancennutzung besonders gut bewertet werden (vgl. Scholz 1987, S. 165).

Mindestgrundlagen qualitativer Personalbedarfsplanung:

Mindestgrundlagen qualitativer Personalbedarfsplanung in der Unternehmung sind lang-, mittelund kurzfristige (strategische, taktische und operative) Pläne bezüglich Märkten, Techniken und Produkten der Leistungserstellung. Weitere Grundlagen sind Analysen von abzubauenden Fähigkeitsdefiziten und auszubauenden Wettbewerbsvorteilen. Diese beruhen wiederum auf Analysen der eigenen Stärken, der eigenen Schwächen und des Verhaltens der Konkurrenz. Ferner gehören alle Überlegungen bezüglich aufund auszubauender spezifischer Kernkompetenzen einer Unternehmung zu den Mindestgrundlagen qualitativer Personalbedarfsplanung (vgl. Drumm 2008, S. 209).

Die genannten Pläne liefern der qualitativen Personalplanung erste Informationen über den erforderlichen Abbau überflüssiger und Aufbau notwendiger Kenntnisund Fähigkeitspotenziale (beispielsweis durch Zuhilfenahme einer Qualifikationsmatrix mit Soll-Ist-Vergleich). Zusätzlich werden Informationen über unnötige oder fehlende Personalkategorien erlangt. An diese Informationen kann qualitative Bedarfs-, Entwicklungsund Freisetzungsplanung direkt anschließen. Strategien des Personalaboder -aufbaus können in ihrer Formulierung zwar den Zielvorstellungen der Unternehmensleitung entgegenko mmen, die in den Szenarien festgehaltenen Umfeldentwicklungen müssen jedoch mit restriktiver Bedeutung berücksichtigt werden (vgl. Drumm 2008, S 209f.).

2.3.3 Prognosen von zukünftigen Tätigkeitsfeldern, Aufgaben und Arbeitsbedingungen

Die Definierung von Aufgaben kann durch Ziele, Mittel sowie Aktionen zur Zielerreichung erfolgen. Die Umschreibung von Arbeit sbedingungen erfolgt durch Angaben bezüglich Arbeitsort, Arbeitszeit, Sachmittel und physiolog ische Belastungen. Eine größere Menge von Aufgaben bildet ein Tätigkeitsfeld, in dem sich die Aufgabenmenge wenigstens einem gleichen Objekt oder einer gleichen Funktion zurechnen lässt. Ein Tätigkeitsfeld lässt sich auch sinnvoll an den Grundfunktionen des Wertschöpfungsprozesses und den dazugehörigen unterstützenden Servicefunktionen abgrenzen (vgl. Drumm 2008, S. 210).

Prognosen von zukünftigen Tätigkeitsfeldern, Aufgaben sowie Arbeitsbedingungen bauen auf taktischen, strategischen und eventuell operativen Plänen auf. Jedoch besteht in diesem Bereich kein eindeutiger Ableitungszusammenhang. Damit dieser Zusammenhang näher präzisiert werden kann, ist es zweckvoll wenigstens drei Planbarkeitskategorien als Hauptpunkte für ein Kontinuum von Planungsbedingungen zu differenzieren (vgl. Drumm 1987, S. 960). Die Planbarkeit von zukünftigen Maßnahmen kann sehr schlecht, schlecht oder gut sein. Ferner können Maßnahmen die nicht planbar sind, nicht als Grundlage für qualitative Personalbedarfsplanung dienen. Die Übergänge zwischen sehr schlechter, schlechter und guter Planbarkeit sind fließend, was jedoch nicht dazu führen sollte, auf diese Unterscheidung zu verzichten (vgl. Drumm 2008, S. 210). Im folgenden Abschnitt werden die drei Kategorien der Planbarkeit näher betrachtet und erläutert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung unter besonderer Berücksichtigung des demografischen Wandels in Deutschland
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
3,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
51
Katalognummer
V489492
ISBN (eBook)
9783668966888
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalbedarfsplanung, demografischer Wandel
Arbeit zitieren
Kilian Norden (Autor), 2010, Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung unter besonderer Berücksichtigung des demografischen Wandels in Deutschland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/489492

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