Erfolgreiches Change Management. Über die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit und Methodik

2 Change Management und Change-Prozesse
2.1 Begriffsbestimmung: Change Management und Change-Prozess
2.2 Ursachen organisatorischer Veränderungen
2.3 Widerstände gegen den Veränderungsprozess
2.4 Ergebnis: Der Erfolgsfaktor Mensch in Veränderungsprozessen

3 Führung und Kommunikation
3.1 Allgemeine Informationen zu Führung
3.2 Allgemeine Informationen zu Kommunikation
3.3 Klassische Führungsstile
3.4 Führungstheorien
3.5 Ergebnis: Führungsstile im Change-Prozess

4 Erfolgsfaktor Führung: Führungseigenschaften und -kompetenzen
4.1 Kommunikation
4.2 Vision
4.3 Vorbildfunktion
4.4 Partizipation

5 Modelle zu Verhaltensweisen der Führungskräfte im Change-Prozess
5.1 Das Phasenmodell nach Kotter
5.2 Die Veränderungskurve: Das emotionsbasierte Modell
5.3 Der „Golden Circle“ von Sinek

6 Praxisbeispiel

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis
Internetquellen
Studienverzeichnis
Fachartikel
Fachzeitschrift

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Impressum:

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Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Umsetzungslücke bei Veränderungen

Abbildung 2: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 3: Häufigste Auslöser des Wandels in Unternehmen

Abbildung 4: Allgemeine Symptome für Widerstände

Abbildung 5: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel

Abbildung 6: Die wichtigsten Herausforderungen bei der Realisierung von Veränderungsprojekten

Abbildung 7: Unterschiede zwischen Management und Leadership

Abbildung 8: Die „Die-4I-Führung"

Abbildung 9: Das „Full Range of Leadership"-Konzept

Abbildung 10: Eigenschaften einer erfolgreichen Führungsperson

Abbildung 11: Die acht Phasen des Change Managements nach Kotter

Abbildung 12: Verlauf eines Veränderungsprozesses aus Sicht der betroffenen Personen

Abbildung 13: Der „Golden Circle“ von Sinek

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Panta rhei“, „Alles fließt“ und „Nichts ist so stetig wie der Wandel“, wusste bereits Heraklit vor circa (ca.) 2500 Jahren.¹ Der Wandel und die Veränderung sind somit keine Phänomene des modernen Zeitalters. Allerdings sind Unternehmen heutzutage gezwungen, ihre Organisationsstruktur und Unternehmenskultur an die sich immer schneller und häufiger verändernden Umfeldbedingungen anzupassen. Durch die Globalisierung der Märkte, den Klimawandel oder auch die Finanzkrise standen die meisten Unternehmen in letzter Zeit vor ganz neuen Herausforderungen, die sie bewältigen mussten.²

Anhand einer umfassenden Analyse für Europa³ stellt Hartwich weitere Veränderungen dar, auf die sich sowohl die Gesellschaft als auch die Unternehmen allmählich einstellen müssen. Zu den Veränderungen gehören unter anderem die Zunahme der Migration nach Europa, die Beschleunigung des technischen Wissens und der Produktzyklen sowie das steigende Lebensalter der Menschen. Solche Analysen bezüglich (bzgl.) der zukünftigen Veränderungen stellen eine wesentliche Grundlage für strategische Entscheidungen – zum Beispiel (z. B.) in Bezug auf die Anpassung der Produkte und Dienstleistungen – dar.⁴

Daraus schließt sich: „Wandel ist nicht mehr eine Ausnahme für Unternehmen, sondern die Regel geworden“.⁵

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Viele Unternehmen haben in den letzten zwei Jahrzehnten Veränderungen vorgenommen. Diese waren weitreichender als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit. Aufgrund der veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen führt dieser Wandel die Unternehmen zwangsläufig zu einer Neubestimmung ihrer Erfolgsposition.⁶ Obwohl vielen Unternehmen die Notwendigkeit einer Veränderung bekannt ist, haben sie dennoch große Schwierigkeiten, diese umzusetzen. Aus diesem Grund greifen viele Organisationen zur Unterstützung von externen oder internen Beratern.⁷ Insgesamt hat sich vor diesem Hintergrund das Change Management daher heutzutage zu einem zusätzlichen und wichtigen Managementzweig entwickelt.⁸

Reorganisationen wie z. B. Kosten- und Strukturanpassungen wurden in der Vergangenheit oft durchgeführt, jedoch sind sie heute für eine langanhaltende Zukunftssicherung nicht mehr ausreichend. Aus diesem Grund müssen weitere Faktoren in Betracht gezogen werden. Denn Veränderungsprozesse von Unternehmen sind zu einem Aufgabenbereich geworden, der allein mit der zeitnahen Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen nicht erfolgreich bewältigt werden kann. Auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die Unternehmenskultur, seine Organisation und die angewandten Systeme und Technologien sind dabei maßgeblich zu berücksichtigen. Damit ist der Change von Unternehmen auch zu einer elementaren Daueraufgabe geworden, mit der sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter⁹ auseinandersetzen müssen.¹⁰

Dauerhaft kann nur erfolgreich sein, wer erreicht, diesen kontinuierlich erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen und professionell zu gestalten.¹¹ Welch¹² beschreibt diese Situation folgendermaßen: „Drive change or it will drive you.“ ¹³ Somit ist es von essenzieller Bedeutung, den Wandel aktiv voranzutreiben und ihn im besten Fall so zu gestalten, dass im Zuge des Wandels ein Wettbewerbsvorteil geschaffen wird.

Laut der IBM Studie¹⁴ wird die Diskrepanz zwischen den erwarteten Veränderungen und dem bisherigen Erfolg eines Unternehmens beim Umgang mit Veränderungen immer größer. Aus der folgenden Abbildung wird erkennbar, dass zwischen 2006 und 2008 die Umsetzungslücke der nicht umgesetzten Veränderungen um 14 %-Punkte stieg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Umsetzungslücke bei Veränderungen¹⁵

Die Anzahl der erfolgreich durchgeführten Change-Prozesse ist überschaubar. Aus der Capgemini-Studie 2010 geht hervor, dass lediglich in jedem fünften Unternehmen das Change Management mindestens als „gut“ empfunden wird.¹⁶

Aufgrund der Tatsache, dass Veränderungsprozesse nicht nur auf einer sachlichen Ebene, sondern auch auf einer psychologischen Ebene ablaufen, ist eine Veränderung für alle Beteiligten mit Unsicherheit, Zweifel, Ärger und Angst verbunden.¹⁷ Viele Führungskräfte, die es gewohnt sind, autokratisch zu führen, sind in Zeiten des Wandels dieser neuen Situation nicht gewachsen. Sie bemerken, dass ihr aktueller Führungsstil nicht mehr adäquat und zeitgemäß ist.¹⁸ Doch der Wandel stellt an die Führungskräfte ganz neue Anforderungen, für die gerade ältere Manager noch nicht ausgebildet wurden. Ungeachtet der persönlichen Ausbildung und Eignung obliegt ihnen jedoch die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die notwendigen Veränderungsprozesse mit den Mitarbeitern in einem Team kommuniziert und gemeinsam umgesetzt werden. Denn nur in diesem Fall lässt sich behaupten, dass aus Widerstand Zuversicht und aus einem Change Manager ein Change Leader¹⁹ wird.²⁰

Anhand mehrerer Studien²¹ wird deutlich, dass die meisten Change-Projekte an den Ängsten und Zweifeln von Mitarbeitern und an den dadurch entstehenden Widerständen gegen die anstehenden Veränderungen scheitern.²²

Aus diesem Grund zielt die vorliegende Bachelorarbeit darauf ab, die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen zu analysieren. Dabei wird im Wesentlichen der folgenden Forschungsfrage nachgegangen:

„Welche Eigenschaften und Anforderungen müssen Führungskräfte erfüllen, um Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und voranzutreiben?“

Um diese Zielsetzung möglichst präzise zu erfüllen und Unklarheiten zu vermeiden, sollen die folgenden Leitfragen einen systematischen Einstieg ermöglichen und für eine optimale Umsetzung möglichst präzise beantwortet werden:

- Was sind die Ursachen des Wandels und was löst dieser bei der Belegschaft aus?
- Welche Rolle spielt der Faktor Mensch im Veränderungsprozess und wie gehen die Führungskräfte mit der emotionalen Lage der Mitarbeiter um?
- Welche Führungskultur muss aufgebaut werden, um einen angemessenen Umgang mit dem Widerstand zu gewährleisten und so den Wandel erfolgreich zu meistern?

1.2 Aufbau der Arbeit und Methodik

Im Anschluss an diese Einleitung werden zunächst in Kapitel 2 anhand der relevanten Theorien und Publikationen aus der Forschungsliteratur die Begriffe Change Management und Change-Prozess erläutert. Ferner werden in diesem Kapitel anhand entsprechender wissenschaftlicher Studien sowohl die Auslöser des Wandels als auch die Widerstände, die seitens der Belegschaft aufkommen, dargestellt. Hierbei wird insbesondere auf den Faktor Mensch eingegangen, da dieser bei Veränderungsprozessen eine entscheidende Rolle spielt. Anschließend werden in Kapitel 3 die Begriffe Führung und Kommunikation erläutert. Im Rahmen dieses Kapitels werden zudem Führungsstile und -theorien behandelt, die in der Fachliteratur eine wichtige Rolle spielen. Im vierten Kapitel werden Erfolgsfaktoren hinsichtlich der wesentlichen Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersonen vor dem Hintergrund von Change-Prozessen zusammengefasst. Nachdem in Kapitel 5 die Theorie anhand von drei Modellen in Hinblick auf die Verhaltensweisen von Führungspersonen in Change-Prozessen vertieft wird, werden im sechsten Kapitel die daraus gewonnenen Erkenntnisse anhand eines kurzen Praxisbeispiels exemplifiziert. Abschließend folgen eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie ein Fazit.

2 Change Management und Change-Prozesse

2.1 Begriffsbestimmung: Change Management und Change-Prozess

Der aus dem Angelsächsischen stammende Begriff „ Change Management“ wird im deutschen Sprachraum oftmals mit „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ übersetzt.²³

Der Begriff des Change Managements wird in der Literatur verhältnismäßig eindeutig interpretiert. Eine weit verbreitete und vor dem Hintergrund der Ausrichtung der Bachelorarbeit treffende Definition liefern Rank und Scheinpflug:

„Change Management ist ein proaktives Vorgehen und umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“²⁴

Die erwähnten vier Handlungsfelder Strategie, Prozesse, Organisation und Kultur (vgl. auch Abbildung 2) müssen ideal aufeinander abgestimmt werden, sodass ein „optimaler Fit“ erreicht wird. Dabei müssen die Interdependenzen der Ziel- und Wirkungszusammenhänge bei der Planung und Implementierung der Change-Maßnahmen einbezogen werden.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements²⁶

In der vorliegenden Arbeit wird auf das Handlungsfeld KULTUR näher eingegangen. Der Grund dafür ist, dass die Unternehmenskultur als das „weiche“ Handlungsfeld des Change Managements gegenüber den „harten“ Faktoren (wie z. B. Kosten, Kapitalumschlag oder Durchlaufzeiten)²⁷ – vor allem durch den Wertewandel in der Gesellschaft – sehr stark an Bedeutung zugenommen hat.²⁸ Der Begriff „ Change-Prozess“ wird im deutschen Sprachraum mit „Veränderungsprozess“ übersetzt und kann folgendermaßen beschrieben werden:

„Ein Change-Prozess hat in der Regel die Form eines zeitlich begrenzten Projektes mit klarer Struktur, das durch Einflussnahme auf Erfolgsfaktoren steuerbar ist und Veränderungen auf struktureller und/oder Verhaltensebene nach sich zieht.“²⁹

Anhand dieser beiden Definitionen erkennt man, dass der Begriff „Veränderungsprozess“ die einzelnen Veränderungen und deren Prozesse bedeutet. Der Begriff „Change Management“ setzt sich hingegen mit dem generellen Umgang mit Veränderungen auseinander.³⁰

2.2 Ursachen organisatorischer Veränderungen

Im Vorfeld ist zu erwähnen, dass der Unternehmenswandel sowohl durch externe als auch interne Ursachen notwendig wird. Bei den externen Ursachen geht es darum, dass Unternehmen immer mehr mit einem dynamischen Umfeld konfrontiert sind. Dies setzt eine permanente Anpassung der eigenen Strukturen voraus. Dabei wird der externe Wandel zum einen durch das Marktumfeld und zum anderen in den Märkten selbst verursacht. Unter dem Marktumfeld sind beispielsweise (bspw.) die technologische (z. B. Innovationssprünge), politische (z. B. gesetzliche Auflagen), ökologische (z. B. Ressourcenverknappung), ökonomische (z. B. Globalisierung), institutionelle (z. B. Komplexitätssteigerung) und soziale (z. B. Demographie) Veränderungen zu verstehen, wohingegen die Veränderungen in den Märkten selbst den zunehmenden Wettbewerbsdruck betreffen.³¹ Wandel in Unternehmen findet auch durch Übernahmen von Unternehmen (neue Organisationsstruktur), Wachstum (neue Märkte), Nachfolgethemen (neuer Chef mit neuen Themen), Strategie (neue Ausrichtung) oder eben durch Krisenzustände statt. Zu den Ursachen des internen Wandels gehören z. B. flexiblere Arbeitszeitmodelle, Abbau hierarchischer Schranken und veränderte Führungsaufgaben.³² Vahs bezeichnet den intern veranlassten Wandel als „geplanten Wandel“ und den extern veranlassten Wandel als „ungeplanten Wandel“. Demnach ist zu ergänzen, dass der geplante Wandel alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen zur zielgerichteten und antizipativen Organisationsgestaltung umfasst. Hierbei ist es das Ziel, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu steigern. Bei dem ungeplanten Wandel handelt es sich um einen nicht intendierten Wandel, welcher eine Zeit lang unbemerkt bleibt und zufällig ist. Somit ist der so genannte „ungeplante Wandel“ etwas Notwendiges und Selbstverständliches.³³

Wie oben dargestellt, gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Gründen, die den Wandel in Unternehmen veranlassen. Auf die häufigsten Auslöser des Wandels in der heutigen Zeit wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen.

In der aktuellen Change Management-Studie 2015 von Capgemini kommt man zu dem Ergebnis, dass ein Drittel der befragten Unternehmen Reorganisation beziehungsweise (bzw.) Umstrukturierung als wichtigsten Auslöser des Unternehmenswandels nennen (Zum Vergleich: Die Häufigkeit dieses Top-Auslösers lag in den vergangenen Jahren kontinuierlich über 50%). Wachstumsinitiativen spielen bei 16 % der befragten Unternehmen eine zentrale Rolle. Das erste Mal unter den Hauptanlässen stehen an dritter Stelle die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bzw. IT-Innovationen gefolgt von Kostensenkungsprogrammen.³⁴ In Abbildung 3 sind die Ergebnisse der Change Management-Studie zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Häufigste Auslöser des Wandels in Unternehmen³⁵

2.3 Widerstände gegen den Veränderungsprozess

Bevor sämtliche Ursachen von Widerständen gegen den Veränderungsprozess aufgeführt werden, wird zunächst die Bedeutung des Begriffs „Widerstand“ nach Doppler/Lauterburg definiert:

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, »logisch« oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“³⁶

Bei den Mitarbeitern löst also jede Veränderung Verunsicherung aus. Zum Teil führt diese Situation sogar zu Ängsten und zu einem Gefühl von Kontrollverlust. Da die Betroffenen nicht wissen, was auf sie zukommt bzw. wie sie sich in der neuen Situation verhalten sollen, sind Widerstände typische Begleiterscheinungen von Veränderungsprozessen. Diese sind jedoch zumeist auf den Mangel an Perspektiven sowie fehlende Akzeptanz aufgrund von sachlichen, persönlichen oder sogar machtpolitischen Gründe zurückzuführen. Darüber hinaus kann eine Reaktanz gegenüber einem neuen Zustand auch auf der Zufriedenheit des Mitarbeitenden mit dem momentanen Zustand oder auf fehlender Qualifikation beruhen. Ungeachtet der Frage, welches Movens konkret Auslöser der Blockadehaltung ist, bleiben viele Mitarbeiter aus Angst vor dem Scheitern im Veränderungsprozess tatenlos. Den meisten Angestellten fehlt dabei das Verständnis für den Veränderungsdruck, was auf fehlerhafte Kommunikation seitens der Führungsebene zurückzuführen ist. In der Tat werden häufig falsche oder insuffiziente Informationen über die Gründe und Notwendigkeiten der Veränderung an die Mitarbeiter weitergegeben.³⁷

Doch woran erkennt man, dass Widerstände existieren? Der Widerstand ist nicht immer leicht zu erkennen. Grundsätzlich weiß man nur, dass irgendetwas “nicht stimmt“. Die Anzeichen für Widerstand bei einzelnen Mitarbeitern, kleineren Gruppen oder auch im gesamten Unternehmen sind sehr unterschiedlich. Typisch sind etwa der steigende Krankenstand oder anderweitige Fehlzeiten der Mitarbeiter sowie eine steigende Anzahl von Fluktuationen. Gerüchtebildungen, emotionale Reaktionen, unmotivierte Mitarbeiter und die Zunahmen von Fehlern sind darüber hinaus häufige Formen des Widerstands.³⁸ Durch das passive Verhalten der Widerständler kann somit ihre Produktivität sinken, was sich für das Management spätestens in der Verschlechterung relevanter Kennzahlen bemerkbar macht.³⁹

Doppler und Lauterburg unterscheiden bei den Anzeichen für Widerstand zwischen verbal und nonverbal bzw. zwischen aktiv und passiv. Die Folgende Abbildung vermittelt ein besseres Verständnis davon, wie die verschiedenen Arten von Symptomen für Widerstände zu kategorisieren sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Allgemeine Symptome für Widerstände⁴⁰

Bisher hat man bei der Umsetzung des Change Managements die Erfahrung gemacht, dass sich Mitarbeiter in puncto Reaktionen auf eine geplante Veränderung in drei Personengruppen unterscheiden lassen: die optimistische Gruppe, die neutrale Gruppe und die pessimistische Gruppe. Diese Differenzierung lässt sich wiederum weiter in sieben verschiedene Typen von Personen untergliedern. Nachfolgend wird eine Kurve abgebildet, die die Anzahl der Mitarbeiter (y-Achse) in der jeweiligen Gruppe widerspiegelt. Dabei lässt sich eine ganze Bandbreite von Reaktionsarten beobachten, die von den absoluten Fürsprechern bis hin zu den erbitterten Widerständlern reichen. Besonders positiv für einen Change-Prozess sind die Visionäre und Missionaren, die die Veränderung des Unternehmens für wichtig und richtig erachten und dementsprechend voller Überzeugung am Veränderungsprozess mitwirken. Diesen stehen am anderen Ende der Skala die Emigranten gegenüber, die beschließen, den Wandel nicht mitzutragen und stattdessen das Unternehmen bei der ersten sich bietenden Gelegenheit verlassen.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel⁴²

2.3.1 Ursachen für Widerstände

„Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht“.

„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“.

Diese beiden Redewendungen beziehen sich genau auf die Grundursache für Widerstand. Generell wehren sich Menschen dagegen, die verankerten Gewohnheiten zu verändern. Ganz im Gegenteil tendieren Menschen dazu, bei dem Vertrauten und Bewährten zu bleiben. Steht nun einem Unternehmen der Wandel bevor, so bringt dieser früher oder später Widerstände und Unsicherheiten mit sich. In diesem Zusammenhang ist es möglich, dass Mitarbeiter Ängste entwickeln, die den Widerstand gegen den Veränderungsprozess fördern. Der Verlust des Arbeitsplatzes, neue Aufgaben oder Kollegen und anderweitige Veränderungen (Macht, Privilegien) sind hierbei mögliche Ausprägungen von Angstgefühlen.⁴³

Doch wo liegt der Kern dieser Verunsicherung?

In der Studie der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung)⁴⁴ wurde empirisch belegt, dass Interessens- und Zielkonflikte der Beteiligten als „Weicher Faktor“ mit 69% das größte Problem bei Veränderungsprozessen darstellen. Dieser Aspekt wird gefolgt von unzureichende Ressourcen (40%), unzureichendem Rollenverständnis der umzusetzenden Personen (37%), unzureichender Kommunikation (31%) und unzureichender Qualifikation der Führungskräfte (30%). Anhand dieser Studie wird klar, dass „Weiche Faktoren“ im Gegensatz zu den „Harten Faktoren“ die größte Herausforderung darstellen und somit die wichtigsten Auslöser für Widerstände sind.

2.3.2 Erfolgsfaktor: Mensch

Für ein erfolgreiches Change Management sind die Prozesse von Beginn an so zu strukturieren, dass sie von allen Menschen, die in den Prozess verwickelt sind, für eine längere Zeit auch gelebt werden können. Plant man Veränderungsprojekte ausschließlich nach logischen und rationalen Gesichtspunkten, kann es zu überraschenden Reaktionen der Mitarbeiter kommen, die für den erfolgreichen Ablauf des Prozesses kontraproduktiv sind. Das Verhalten der Menschen ist eben – auch im Arbeitsleben – sehr stark von Emotionen geprägt, so dass sie nicht ausschließlich rational handeln können.⁴⁵ Daher ist der Faktor Mensch eine entscheidende Determinante, um ein Veränderungsprojekt erfolgreich umzusetzen. Jedoch macht er das Planen der Veränderungsprozesse nicht gerade leichter. Die IBM hat sich diesem Thema auch gewidmet und hierzu die Studie „Making Change Work“ durchgeführt. In dieser Studie wird mitgeteilt, dass der Faktor Mensch bei der Durchführung von Veränderungsprojekten die primäre Herausforderung darstellt – Kriterien wie das Verändern von Denkweisen und Einstellungen, die Unternehmenskultur sowie die Unterschätzung der Komplexität führen hier als „weiche Faktoren“ die Liste an.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die wichtigsten Herausforderungen bei der Realisierung von Veränderungsprojekten⁴⁷

2.3.3 Unternehmenskulturelle Aspekte

Um eine Vorstellung von der Bedeutung einer „Unternehmenskultur“ zu haben, ist es sinnvoll, sich noch einmal die Definition des allgemeinen „Kulturbegriffs“ vor Augen zu führen:

Nach Schein ist eine Kultur „[...] ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“⁴⁸

Grundsätzlich lässt sich konstatieren, dass sich die Kultur eines Unternehmens aus den Komponenten „Wertvorstellungen“, „Verhaltensnormen“ sowie „Handlungsweisen“ zusammensetzt. Die Unternehmenskultur formt und beeinflusst das Handeln, Denken und Fühlen der Organisationsmitglieder, schafft ein Gefühl der Zusammengehörigkeit im Unternehmen und gibt den Mitarbeitern Orientierung, Halt und Stabilität.⁴⁹ Die Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der geführten Unternehmenskultur. Mithin nimmt sie großen Einfluss auf das Verhalten und demnach auch auf die Bereitschaft für Veränderungen.⁵⁰

Aus diesem Grunde betonen auch Unternehmen wie z. B. die AXA Konzern Aktiengesellschaft (AG) oder Allianz Deutschland AG innerhalb ihrer Leadership Dimensions⁵¹ bzw. Leadership Values⁵² das Thema Wandel, das nicht nur von Führungskräften, sondern auch von den Mitarbeitern vorangetrieben werden soll.⁵³

Zu erwähnen ist, dass eine Unternehmenskultur kein dauerhaftes bzw. starres Konstrukt, sondern ein lebhafter und dynamischer Prozess ist. Dies rührt nicht zuletzt daher, dass nicht nur das Personal von der Kultur seines Unternehmens beeinflusst wird, sondern auch selbst diese Unternehmenskultur immer wieder aufs Neue aktiv verändert.⁵⁴ Auch der stetige organisatorische Wandel wird durch diese Wechselwirkung beeinflusst. Zu den starken Einflussfaktoren in diesem Zusammenspiel gehören bspw. die unterschiedlichen Persönlichkeiten im Unternehmen.

Beständige Veränderungen im Umfeld oder in der Strategie eines Unternehmens bringen – wie bereits eingangs erwähnt – Unruhe in die Organisation. Nach Doppler und Lauterburg sind jedoch insbesondere kreative Unruhen bei Veränderungen erforderlich, da sie die Chance auf eine maßgebliche Weiterentwicklung des Unternehmens mit sich bringen. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass zum einen die Organisationsmitglieder experimentierfreudig sind und zum anderen innovative Ideen von den Führenden und Mitarbeitern geschätzt bzw. belohnt werden. Konservative Verhaltensweisen müssen dafür mit modernen ersetzt werden. Da es in der Natur eines Menschen liegt, sich sehr schwer von bekannten Gewohnheiten zu trennen, kann die Umstellung wiederum zu Konflikten innerhalb der Belegschaft führen. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, diese Unruhen frühzeitig zu identifizieren und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die innovativen Veränderungen positiv gegenübersteht. Um ein Zusammengehörigkeitsgefühl herzustellen und in schwierigen Zeiten Beruhigung zu vermitteln, ist auch hier eine gute Kommunikation hilfreich.⁵⁵

Viele Unternehmen haben bereits vor langer Zeit erkannt, dass die Bereitschaft, sich zu verändern bzw. Innovationen voranzutreiben, eine entscheidende Komponente für den Unternehmenserfolg darstellt. So hat z. B. auch die Henkel AG & Co. KGaA seine Unternehmenswerte durch die Slogans „Wir legen unseren Fokus auf Innovationen“ und „Wir verstehen Veränderungen als Chance“ entsprechend fokussiert und damit maßgeblich ein Bewusstsein für die permanente Bereitschaft zum Wandel geschaffen.⁵⁶

2.4 Ergebnis: Der Erfolgsfaktor Mensch in Veränderungsprozessen

2.4.1 Menschliche Grundbedürfnisse

Welche menschlichen Bedürfnisse stehen bei Veränderungsprozessen im Vordergrund und worauf legen die Betroffenen besonders großen Wert? Laut Gerkhardt haben die menschlichen Grundbedürfnisse und Emotionen einen wesentlichen Einfluss auf den Umgang mit Veränderungen.⁵⁷ Es gibt laut Hron, Frey und Lässig in Bezug auf Veränderungsprozesse sieben Grundbedürfnisse, die einen schwerwiegenden Einfluss haben:⁵⁸

- Wahrnehmung von Notwendigkeit und Sinn,
- Vorhersehbarkeit und Transparenz,
- Beeinflussbarkeit und Kontrolle,
- Wahrnehmung der Zielklarheit,
- Gerechtigkeit und Fairness,
- Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung,
- Vertrauen.

Die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter sehnen sich nach dem „Warum?“ und „Wozu?“. Aus diesem Grund ist die Vermittlung des Sinns der Veränderung (Ziel, Zweck, Nutzen, Dringlichkeit etc.) an die Betroffenen durch die Führungskraft mittels transparenter Informationen zwingend notwendig.

Unerwartete Veränderungen – wie z. B. neue Arbeitsbedingungen – können bei den Mitarbeitern Stress verursachen und ein Gefühl des Kontrollverlustes auslösen. Die erlebte Kontrolle ist für den Menschen wichtig, da der Beteiligte das Gefühl bekommt, eigenverantwortlich über Handlungsmöglichkeiten zu verfügen und somit unerwünschte Ereignisse reduzieren zu können. Zudem entsteht durch die Anteilnahme aller Betroffenen an den Veränderungsprozessen eine Erhöhung der Identifikation und Einsatzbereitschaft zur Mitwirkung. Auch die Wahrnehmung einer Beeinflussbarkeit der Ereignisse und Veränderungen können dabei helfen, Stress und Ängste zu reduzieren.⁵⁹

Die Führungskraft ist durch eine klare Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in der Lage, dem Mitarbeiter bei der Orientierung mit dem Neuen zu helfen und ihm die Vision näherzubringen. Zielklarheit führt nämlich zu gesteigerter Leistung, Energie und Arbeitsmotivation.⁶⁰ Eines der wesentlichen menschlichen Grundbedürfnisse im Veränderungsprozess ist der Wunsch nach Gerechtigkeit und Fairness. Ob diese Grundwerte eingehalten oder verletzt werden, beeinflusst nachhaltig, wie die Betroffenen sich fühlen und agieren. Will man die Wahrnehmung von Gerechtigkeit und Fairness positiv beeinflussen, ist sowohl die „Kommunikation“ als auch die Vermittlung eines „gemeinsamen Problembewusstseins“ zwingend benötigt. Ob die Veränderung dem Mitarbeiter einen persönlichen Nutzen und Vorteil bringt, ist ebenfalls entscheidend. Wenn dies nicht gegeben ist, ist der Sinn der Veränderung dem Betroffenen nicht klar. Dies bringt als Folge eine sinkende Motivation mit sich.

[...]

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¹ Vgl. Kostka/Mönch, Change Management, S. 5.

² Vgl. Kostka/Mönch, Change Management, S. 5.

³ Vgl. Scharioth et al., TNS Infratest und Siemens Studie: Horizons 2020, S. 267.

⁴ Vgl. Hartwich, Grundlagen Change Management, S.13 f.

⁵ Käsler, Führung im Wandel, S.10.

⁶ Vgl. Vahs/Weiand, Workbook Change Management, S. 1.

⁷ Vgl. Doppler et al., Unternehmenswandel gegen Widerstände, S. 13.

⁸ Vgl. Vahs/Leiser, Change Management in schwierigen Zeiten, S.10.

⁹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

¹⁰ Vgl. Vahs/Weiand, Workbook Change Management, 2013, S. 1.

¹¹ Vgl. Kostka/Mönch, Change Management, S. 6.

¹² Jack Welch, ehemaliger Chief Executive Officer (CEO) von General Electric.

¹³ Zitiert nach Picot et al., Management von Reorganisationen, S. 1.

¹⁴ Vgl. Jørgensen/Owen, IBM Studie 2008: Making Change Work, S. 9, ca. 1500 Befragte aus Unternehmen jeder Größe und weltweit.

¹⁵ Vgl. Jørgensen/Owen, IBM Studie 2008: Making Change Work, S. 9.

¹⁶ Vgl. Kyaw/Claßen, Capgemini Change Management Studie 2010, S. 28.

¹⁷ Vgl. Exler et al., Restrukturierungs- und Turnaround-Management, S. 215.

¹⁸ Vgl. Böning/Fritschle, Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand, S. 23

¹⁹ Der Unterschied zwischen einem Change Manager und Change Leader wird im Kapitel 3.1.4 näher erläutert.

²⁰ Vgl. Exler et al., Restrukturierungs- und Turnaround-Management, S. 215.

²¹ Siehe dazu u. a. IBM Studie 2010 und Capgemini Studie 2015.

²² DGFP, Herausforderung Change Management, S. 14.

²³ Vgl. Kraus et al., Change Management, S.14.

²⁴ Rank/Scheinpflug, Change Management in der Praxis, 2010, S. 18.

²⁵ Vgl. Vahs, Organisation, 320 ff.

²⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs, Organisation, S. 320 f.

²⁷ Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler, „harte und weiche Faktoren“, (26.06.16).

²⁸ Vgl. Vahs, Organisation, S. 322.

²⁹ DGFP, Herausforderung Change Management, S. 13.

³⁰ Vgl. DGFP, Herausforderung Change Management, S. 13.

³¹ Vgl. Lauer, Change Management, S. 13.

³² Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2008, S. 24 ff.

³³ Vgl. Vahs/Weiand, Workbook Change Management, S. 2.

³⁴ Vgl. Bohn/Crummenerl, Capgemini Change Management Studie 2015, S. 12.

³⁵ Vgl. Bohn/Crummenerl, Capgemini Change Management Studie 2015, S. 12.

³⁶ Doppler/Lauterburg, Change Management, 2014, S. 354.

³⁷ Vgl. Lippold, Die Personalmarketing-Gleichung, S. 203.

³⁸ Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2014, S. 356.

³⁹ Vgl. Özdemir, Change Management Praxis, S. 66.

⁴⁰ Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2014, S. 357.

⁴¹ Vgl. Vahs, Organisation, S. 329 ff.

⁴² Vahs, Organisation, S. 330.

⁴³ Vgl. Scherm/Pietsch, Organisation, S. 240.

⁴⁴ Erhebung durch DGFP e.V. im Jahr 2009, Anzahl der Befragten Unternehmen: 98 in Deutschland, S. 14 , <www.static.dgfp.de> (30.06.16).

⁴⁵ Vgl. Schmitz, con.cept.S, Erfolgsfaktor Mensch, S. 2. (30.06.16)

⁴⁶ Vgl. Jørgensen/Owen, IBM Studie, Making Change Work, S. 14.

⁴⁷ Jørgensen/Owen, IBM Studie, Making Change Work, S. 14.

⁴⁸ Schein, Organizational Culture and Leadership, S. 9.

⁴⁹ Vgl. Bartscher/Stöckl, Veränderungen erfolgreich managen, S. 64.

⁵⁰ Vgl. Rank/Scheinpflug, Change Management in der Praxis, 2008, S. 5.

⁵¹ Die Leadership Dimensions enthalten heute Werte wie Teamorientierung, Teamführung, Verinnerlichung der AXA-Werte und eine Einführung zum Thema Wandel. Früher wurden hier ausschließlich qualitative Werte als Evaluationskriterien aufgenommen, wie z. B. Fachwissen, Arbeitseinsatz, Arbeitsmenge und Arbeitsqualität.

⁵² Ein Rahmenkonzept für die Zielvereinbarungen von Führungskräften sowie Mitarbeitern.

⁵³ Vgl. Allianz Deutschland AG, https://www.allianz.com/de/ueber_uns/strategie_werte/fuehrungswerte/ (10.08.16).

⁵⁴ Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2008, S. 68 f.

⁵⁵ Vgl. Doppler/Lauterburg, Change Management, 2014, S. 67 f.

⁵⁶ Vgl. Vahs, Organisation, S. 334.

⁵⁷ Vgl. Gerkhardt, Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen, S. 67.

⁵⁸ Vgl. Hron et al., Wirtschaftspsychologie, 2005, S. 123 f.

⁵⁹ Vgl. Gerkhardt/Frey, Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen, S. 54 ff.

⁶⁰ Vgl. Locke/Latham, A theory of goal setting and task performance, S. 288 ff.