Die Beziehungen zwischen der Theorie U von C. Otto Scharmer und der themenzentrierten Interaktion (TZI) nach Ruth C. Cohn

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Soziale Systeme und soziale Felder
2.2 Führung
2.3 Gruppen
2.4 Interventionen
2.5 Synergie

3 Ziele der Theorie U und Beziehungen zur TZI
3.1 Über C. Otto Scharmer
3.2 Theorie U als Prozess und mögliche Beziehungen zur TZI
3.2.1 Kernfähigkeit 1 – Downloading
3.2.2 Kernfähigkeit 2 – Seeing
3.2.3 Kernfähigkeit 3 – Sensing
3.2.4 Kernfähigkeit 4 – Presencing
3.2.5 Kernfähigkeit 5 – Crystallizing
3.2.6 Kernfähigkeit 6 – Prototyping
3.2.7 Kernfähigkeit 7 – Performing
3.3 Zusammenfassung

4 Ziele der TZI und Beziehung zur Theorie U.
4.1 Über Ruth C. Cohn
4.2 Grundlage der TZI – Die Axiome und Daseinspostulate
4.3 Das TZI – Dreieck
4.4 Partizipierend leiten mit der TZI
4.5 Zusammenfassung

5 Synergien beider Konzepte
5.1 Organisationale Komplexität und Ebenen des Lernens
5.2 Der blinde Fleck
5.3 Generative Leadership
5.4 Zusammenfassung

6 Anwendung der TZI Struktur im kommunikativen Handeln
6.1 Strukturierung der Kommunikation mit Hilfe der TZI
6.2 Steuerung der Kommunikation mit Hilfe der TZI
6.3 Arbeit mit dem zweiten Postulat am Beispiel der Debatte
6.4 Zusammenfassung

7 Schlussbetrachtung
7.1 Beurteilung des Untersuchungsergebnisses
7.2 Empfehlungen

Kurzfassung

Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch. Steigende Komplexität und vielfältige Veränderungen in Organisationen und in deren Umfeld sind Gründe dafür, neue Wege im Bereich der Führung zu gehen. Es geht bei der Umsetzung von Innovations- und Veränderungsprozessen zum einen darum, neue Wege einzuschlagen und zum anderen darum, Veränderungsprozesse den Beteiligten verständlich zu machen sowie die Beteiligung an Veränderungsprozessen nachhaltig zu fördern.

Da beides zwei bedeutende Faktoren sind, untersucht diese Arbeit Synergien zwischen dem Managementkonzept Theorie U nach C. Otto Scharmer und dem pädagogischen Konzept der Themenzentrierten Interaktion (TZI) von Ruth C. Cohn zum Leiten von Gruppen.

Beide Modelle werden unter Beachtung möglicher Beziehungen zueinander als theoretische Konstrukte beschrieben, bevor der Fokus auf mögliche Synergien gerichtet wird. In der Betrachtung der Synergien steht der Praxisbezug des Einsatzes beider Modelle im Rahmen der Führung im Vordergrund. Es werden der Umgang mit organisationaler Komplexität, der blinde Fleck in der Führung, das Konzept der Generative Leadership sowie die Strukturierung und Steuerung der Kommunikation im Rahmen der Führung thematisch beleuchtet.

Abstract

The requirements on managers are high. Rising complexity and many changes in organisations and their environment are reasons to go new ways in leadership. On the one hand, the implementation of innovations and change processes must be explained by involved people. On the other hand, the encourage participation must be developed. Communication is very important in this context. Because both are important and at the same time different factors, this thesis examines synergies between the management concept Theory U of C. Otto Scharmer and the pedagogical concept of theme centered interaction by Ruth C. Cohn for leadership people.

Both concepts are described as theoretical constructs, taking into account possible relationships between each other, before focusing on possible synergies. When considering the synergies, the practical relevance of the use of both concepts within the framework of management is in the foreground.

The topics dealt with are organisational complexity, the blind spot in leadership, the concept of generative leadership and the structuring and control of communication within the framework of leadership.

Abbildungsverzeichnis

Der U Prozess nach C. Otto Scharmer 1 (Scharmer C. O., 2019) https://www.presencing.org/resource/images

Bewegungen des U-Prozesses 1 (Scharmer C. O., 2015, S. 385)

Four Fields of Listening 1 (Scharmer O. , 2019)

TZI Dreieck mit Globe 1 (Quittmann, 1996, S. 185)

Das TZI Dreieck im Globe 1 (Langmaack, 2010, S. 80)

TZI-Dreieck für Führungskräfte 1 (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2019, S. 98)

Drei Typen von Komplexität 1 (Scharmer C. O., 2015, S. 84)

Vier Ebenen von Lernen und Veränderung 1 (Scharmer C. O., 2015, S. 76)

Drei Perspektiven für Führungskräfte 1 (Scharmer C. O., 2015, S. 32)

Generative Leadership Systemdynamik 1 (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2019, S. 163)

Grundplan der Kompetenzen 1 (Schneider-Landolf, Spielmann, & Zitterbarth, 2014, S. 233)

Dynamic Balanced Leadership ScoreCard 1 (Schneider-Landolf, Spielmann, & Zitterbarth, 2014, S. 234) © Callens/Centre for Generative Leadership

Generative Leadership und der U Prozess 1 (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2019, S. 168-169)

Balancedreieck der TZI 1 (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2019) (Gores-Pieper & Kernthaler-Moser, 2019, S. 98)

Vier Felder kommunikativen Handelns 1 (Scharmer C. O., 2015, S. 275)

1 Einleitung

Führungskräfte sind heute vielfältigen Anforderungen ausgesetzt, die sich von den Herausforderungen der Vergangenheit deutlich unterscheiden. Ein hoher Grad an Komplexität und Turbulenzen kennzeichnen den Alltag (vgl. Scharmer & Käufer, 2008, S. 4). Hervorgerufen werden diese unter anderem durch gesetzliche Regelungen, Forderungen von Interessenverbänden, schnelllebigen Produktlebenszyklen, Qualitätssteigerungen, Kostensenkungen und hohen Anforderungen von Mitarbeitern und Kunden.

Scharmer hat mit seiner Theorie U ein Managementkonzept geschaffen, das durch Umsetzung der sieben Kernfähigkeiten des Prozesses tiefergehende Innovations- und Veränderungsprozesse ermöglichen kann. Hier werden erstmals emotionale Aspekte berücksichtigt sowie der Ausgangspunkt im Menschen, an dem Handlungen entstehen.

„Dabei zielen die Überlegungen Otto Scharmers nicht in erster Linie auf individuelle Führungspersonen ab, sondern auf die systemische oder gemeinsame Führung“ (Scharmer & Käufer, 2014, S. 182). Mit der Theorie U können neue Wege in der Führung von Menschen und Gruppen beschritten werden die in der Lage sind, etablierte Ideen, Praktiken und sogar Identitäten abzulegen (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 18).

Die Kommunikation ist nach Scharmer ein wichtiger Ansatzpunkt von Führung. „Die Theorie U enthält spirituelle Elemente und eine auf Wandlung gerichtete Rhetorik, die eine neue Praxis der Umsetzung von Veränderungsprozessen entstehen lässt“(CITATION COt14 \p 182 \t \l 1031). „Führung wird zunehmend als Kommunikationsaufgabe verstanden, die auch möglichst von den Vorgesetzen persönlich wahrgenommen werden sollte“(CITATION Ste12 \p 315 \l 1031).

Eine entscheidende Herausforderung in der Umsetzung von Veränderungsprozessen ist der Umgang der Führungskraft mit den beteiligten Menschen im Unternehmen oder der Organisation, die Krüger und Bach konkretisiert haben. „Um Wandlungsprozesse erfolgreich gestalten zu können, ist eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten notwendig. Das Medium der wechselseitigen Abstimmung ist der Austausch von Ideen, Meinungen, Absichten, Plänen und Entscheidungen, kurz: Kommunikation. Durch umfassenden Informationsaustausch muss im Unternehmen ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens erzeugt werden“ (CITATION Krü14 \p 27 \l 1031).

An diesem Punkt setzt die Untersuchung dieser Arbeit an, Synergien zwischen der Managementkonzept Theorie U und dem pädagogischen Modell der TZI nach Cohn zu prüfen. „TZI verbindet als ganzheitliches Konzept der Leitung und Begleitung von Arbeitsgruppen thematisch-sachbezogenes Arbeiten und einen menschenwürdigen Umgang in der Kommunikation und Interaktion“(CITATION Lan01 \p 77 \l 1031).

In der Führung von Veränderungsprozessen kann die TZI durch ihre Struktur möglicherweise ganzheitliche Sichtweisen erleichtern sowie Hinweise für das eigene Führungsverhalten geben. Beide Punkte können sehr hilfreich sein in der Umsetzung der Theorie U und der damit verbundenen Kommunikation. TZI ist sowohl als Betrachtungs- als auch als Analyseinstrument einsetzbar.

1.1 Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll mögliche Beziehungen zwischen der Theorie U und der TZI prüfen und weiterhin feststellen, ob in der Anwendung beider Konzepte Synergien bestehen, die für Führungskräfte die praktische Umsetzung der Theorie U in der Führung von beteiligten Menschen erleichtern können.

Das Ergebnis kann eine Handlungshilfe für Führungskräfte sein, die Veränderungsprozesse an der Theorie U ausrichten wollen, und die zur Steuerung des Prozesses in der Arbeit mit Einzelpersonen und Gruppen gezielt intervenieren wollen.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Die Auswahl und die Bearbeitung des Themas gründen in der Arbeit der Verfasserin als Beraterin und Coach, in der sie mit Führungskräften und Teams aus dem pharmazeutischen Sektor zu tun hat. Um Lösungen zu erarbeiten, die heutigen Herausforderungen in den Unternehmen gerecht werden, bietet die Theorie U eine gute Grundlage, die aber für Pharmazeuten zunächst schwer verständlich erscheint und einen hohen Erklärungsbedarf hat. Im Vordergrund stehen häufig die praktischen Fragen, wie sich eine Führungskraft selbst führen kann und wie sie mit ihrem Team so umgehen kann, dass ein produktives und effektives Miteinander entsteht. Zweierlei Zugänge werden gebraucht – einerseits das Managementkonzept und andererseits das pädagogische Modell zur Leitung von Mitarbeitern, das auch die emotionalen Aspekte für Führungskräfte leichter zugänglich und umsetzbar machen kann. Auf dieser Grundlage ist die Auswahl der Aspekte insbesondere in der Betrachtung der Beziehungen und Synergien erfolgt.

Die Arbeit basiert auf einem qualitativen Forschungsansatz und ist als Literaturarbeit verfasst.

Zunächst wird die Theorie U im Konstrukt ihrer sieben Kernfähigkeiten erläutert. Im Zusammenhang mit den fünf Bewegungen der Theorie U werden Beziehungen zur TZI ergänzt. Im Anschluss wird die TZI als Modell erläutert. Für die grundlegenden Betrachtungen beider Modelle wird die Primärliteratur herangezogen. Um die Praxisnähe herzustellen, wird für die Herstellung der Beziehungen neben der Primärliteratur ebenso Sekundärliteratur herangezogen. Danach erfolgt die Betrachtung der Synergien beider Modelle gründend auf ausgewählten Aspekten der Theorie U überwiegend anhand der Sekundärliteratur, sowie wissenschaftlicher Artikel und relevanter Websites. Die vollständigen Angaben zur Literatur befinden sich im Literaturverzeichnis.

2 Begriffsbestimmungen

Um eine einheitliche Grundlage des Verständnisses der in dieser Arbeit verwendeten Begriffe sicherzustellen, sollen in diesem Kapitel die Begriffe Organisationen als soziale Systeme, Führung, Gruppen, Interventionen, sowie Synergie erläutert werden.

2.1 Soziale Systeme und soziale Felder

Scharmer möchte mit der Theorie U eine tiefere Führungs- und Veränderungsarbeit ermöglichen. „Hierzu verdeutlicht er, das jeder soziale Kontext – von Teams über Organisationen hin zu sozialen Systemen – größer ist als das, was sich auf den ersten Blick zeigt“(CITATION COt15 \p 15 \t \l 1031).

Die Energie in Teams mit positiven Eigenschaften wie Vertrauen und Offenheit aber auch mit negativen Eigenschaften wie Angst und Misstrauen bezeichnet er als das soziale Feld. Nach seiner Auffassung finden positive Entwicklungen innerhalb eines sozialen Feldes nur dann statt, wenn sich die Aufmerksamkeit vertieft und Menschen nicht nur reaktiv handeln, sondern in der Lage sind, aus der Zukunft heraus zu handeln (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 15).

„Das Systemdenken repräsentiert eine uralte Grundwahrheit über das Mysterium des Lebens, die auch Cohn erkannte, nämlich, dass wir als einzelne Systeme nur denkbar sind als Teil größerer Systeme. Lebende Systeme sind in ihren wechselseitigen Beziehungen als Teile größerer Gesamtheiten permanent dabei zu wachsen und sich zu verändern. Das Teil ist ein Ort, an dem das Ganze präsent ist“ (Senge et. Al., 2004, S.7) in(CITATION Sch14 \p 230 \l 1031). Der Begriff System steht für eine zusammengesetzte Einheit (von griech. Syn – zusammen – und histein – stellen, setzen) (vgl. Simon, 2015).

Niklas Luhmann, der die fachuniversale Systemtheorie aufgestellt hat, versteht unter einem sozialen System den Zusammenhang von aufeinander verweisenden Handlungen (vgl. Kneer & Nassehi, 2000, S. 37-38). Soziale Systeme sind nach Luhmann autopoietische Systeme die aus Kommunikation bestehen. „Nach Luhmann ist das Gelingen von Kommunikation eher unwahrscheinlich, da drei Selektionen zur Synthese gebracht werden müssen, damit Kommunikation als emergentes Geschehen zustande kommt“ (Luhmann 1984, S. 196) in (CITATION Ste12 \p 69 \l 1031). Die Herausforderungen bestehen in der Wahl der Information, in der Auswahl der Form der Mitteilung und im sozialen Verstehen.

Luhmann unterscheidet drei Arten sozialer Systeme. 1. Interaktionen, die sich auf der Basis von Anwesenheit bilden. „Sie entstehen, wenn Anwesende sich wechselseitig wahrnehmen und dies für das Verhalten der Person von Bedeutung ist“ 2. Organisationen – deren elementare Operationen Entscheidungen sind und 3. die Gesellschaft als das soziale System, das alle Kommunikationen einschließt (vgl. Steinkellner, 2012). Eine Orientierung an der Systemtheorie erscheint nach Blessin/Wick sinnvoll, um Führung und ihre Auswirkungen besser zu verstehen und das Führungshandeln darauf aufbauend gestalten zu können (vgl. Blessin & Wick, 2017, S. 205). In Bezug auf die Theorie U beinhaltet das Systemdenken eine wesentliche Grundlage dafür, Veränderungen zu ermöglichen. „Denn nur“, so beschrieb es Peter Senge, „wenn die Organisation als etwas gesehen wird, was uns „nichts antut“, beginnen die Beteiligten sich der Frage zu öffnen wie ihre eigenen Denkmuster und ihr Handeln das Ganze hervorbringen (…)“ (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 80). „Eine gute Systemphilosophie schließt die Feedbackschleife zwischen den Beteiligten, ihren Realitätserfahrungen und ihrer Teilnahme an diesem Zyklus von Wahrnehmung und Handeln ein“(CITATION COt15 \p 81 \t \l 1031). Aus dieser Erkenntnis wurde Scharmer deutlich, das diese Ausgangspunkte der Handlung eines Menschen, die sind, die oft nicht gesehen werden. Nach Scharmer ist „dies der wichtigste blinde Fleck unserer zeitgenössischen sozialen Systemtheorie“(CITATION COt15 \p 81 \t \l 1031 )

2.2 Führung

Führung wird in der Literatur auf unterschiedliche Weise definiert. Die Definition von Weinert (2004, S. 458) scheint den Begriff Führung umfassend und praxisnah zu verstehen: „Darunter ist der Versuch zu verstehen, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson“(CITATION Ble17 \p 29 \l 1031 ).

„Neuberger beschreibt Führung als Verhaltensbeeinflussung, die allerdings grundsätzlich unabhängig von hierarchischen Bezügen erfolgen kann. So können auch hierarchisch Untergebene das Verhalten ihrer Vorgesetzen beeinflussen, also Führung praktizieren“(CITATION Ste12 \p 315 \l 1031). Diese Definition trifft die Einstellung der Theorie U zur Führung, denn Peter Senge, wie Scharmer Lecturer am MIT, hat folgende Beschreibung gewählt: „Führung findet auf allen Ebenen statt, nicht nur an der Spitze eines Systems, denn jede wichtige Innovation hat etwas damit zu tun, die Dinge anders als in der Vergangenheit zu tun. (…) Die Form von Führung ist in Menschen und Gruppen verankert, die in der Lage sind, etablierte Ideen, Praktiken und sogar Identitäten abzulegen. Führung setzt oft dann ein, wenn Menschen beginnen, sich mit dem zu verbinden, was sie wirklich sind, um ihre Rolle in der entstehenden Zukunft wahrzunehmen“(CITATION COt15 \p 18 \t \l 1031).

2.3 Gruppen

In dieser Arbeit geht es im Rahmen des Begriffes der Führung insbesondere um die Leitung von Gruppen auf Zeit, die beruflich zusammenkommen. Folgende Eigenschaften und Wertvorstellungen scheinen eine passende Grundlage zu sein, das Potential innerhalb einer Gruppe aktivieren zu können.

„Eine Gruppe wird nur dann leistungsfähig sein, wenn sie die individuellen Stärken entdeckt, zulässt und nutzt, statt den Einzelnen zu vereinnahmen oder den kleinsten gemeinsamen Nenner zu suchen. Die Chance der Gruppe und damit des Lernens in der Gruppe ist Synergie, die sich aus dem Zusammenwirken von mehreren Persönlichkeiten (und nicht nur Personen) ergibt“(CITATION Lan01 \p 9 \l 1031 ). Wertvorstellungen wie Offenheit, Gleichwertigkeit, Wertschätzung, Eigenverantwortung, Risikobereitschaft und Selbststeuerung – verbunden mit dem Bewusstsein der eigenen Bedürfnisse und der der anderen müssen von allen gewollt und angewendet werden“ (vgl. Langmaack, 2010, S. 9).

2.4 Interventionen

Im Kontext dieser Arbeit geht es in der begrifflichen Bestimmung um den Einsatz von Interventionen im Rahmen der Führung von Einzelpersonen und Gruppen. „Interventionen sind ein bewusst, absichtsvoll und gleichzeitig spontan eingesetztes Steuerungsinstrument des Leiters oder der Leiterin während des laufenden Prozesses einer Gruppe. Interventionen nehmen Einfluss auf Richtung, Intensität und Tempo von persönlichen, gruppendynamischen und inhaltlichen Vorgängen und auf die Rahmenbedingungen der Gruppe mit dem Ziel, lebendiges Lernen und effektiveres Arbeiten an der Aufgabe zu ermöglichen und damit Lernprozesse zu fördern“(CITATION Sch14 \p 189 \l 1031). Die TZI ermöglicht durch ihr vier-Faktoren Modell eine gezielte Steuerung von Interventionen, die im Verlauf der Arbeit thematisiert wird.

2.5 Synergie

Diese Arbeit untersucht Synergien zweier Konzepte im Hinblick darauf, ob Führungskräfte in der Umsetzung der Theorie U möglicherweise eine Handlungshilfe durch die TZI erfahren können. Nach einer Definition von Günter Maier beschreibt Synergie dabei das Zusammenwirken verschiedener Kräfte zu einer Gesamtleistung, die im besten Fall höher liegt als die Summe der Einzelleistung (vgl. Maier, 2019). Im Kontext dieser Arbeit werden diese Kräfte im Rahmen der Beziehungen beschrieben, die in den Darstellungen beider Konzepte erarbeitet werden.

3 Ziele der Theorie U und Beziehungen zur TZI

Die Theorie U bietet eine konzeptionelle Grundlage, wie Führung insgesamt mit Herausforderungen umgehen kann, für die die Erlebnisse und Einsichten der Vergangenheit keine Antworten bieten (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 19). Voraussetzung ist nach Scharmer die Fähigkeit, den inneren Ort an dem die menschliche Handlung entsteht, zu verändern. Da dieser innere Ort zunächst unbekannt erscheint und es wenige Erkenntnisse darüber gibt, spricht Otto Scharmer vom „blinden Fleck“ in der Führung (vgl. Scharmer & Käufer, 2014, S. 4). Scharmer sieht hier einen entscheidenden Ansatzpunkt für erfolgreiche Führung. Dieser Ansatzpunkt liegt darin, die Aufmerksamkeit zu erhöhen und damit die Wahrnehmungsfähigkeiten von Führungskräften zu sensibilisieren und zu verbessern. Bill O´Brian, früherer Geschäftsführer der Hanover Insurance Group brachte Scharmer während seinen Feldforschungen auf diesen blinden Fleck, indem er erzählte, „dass seine größte Erkenntnis nach Jahren im Veränderungsmanagement und unternehmerischen Wandel sei, dass der Erfolg einer Intervention von der inneren Verfassung des Intervenierenden abhängt“ (CITATION COt15 \p 33 \t \l 1031).

Der U-Prozess zeigt den Weg in eine tiefere Dimension von Führung und transformativer Veränderung um das Überschreiten der Schwelle von dem aktuellen Selbst hin zu einem neuen, zukünftigen Selbst zu erreichen. Es geht um die Aktivierung der tieferen Ebenen der Menschlichkeit, um diese Kluft zu überbrücken (vgl. Scharmer & Käufer, 2014, S. 4-5).

Damit dieser Schritt gelingen kann, spricht Scharmer die Gefühle eines Menschen an und empfiehlt, die drei nachfolgend genannten Orte, aus denen die menschliche Aufmerksamkeit hervorgeht, zu öffnen:

- Die Öffnung des Denkens – Ziel ist es, alte Gewohnheiten und Entscheidungen mit einem neuen Blick betrachten zu können
- Die Öffnung des Herzens – Ziel ist hier, sich in andere Kontexte hineinfühlen zu können und aus der Perspektive einer anderen Person wahrnehmen zu können ohne zu interpretieren oder zu urteilen
- Die Öffnung des Willens – Diese Öffnung dient dazu, die Voraussetzung zu schaffen, Altes loslassen zu können und Neues kommen lassen zu können (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 16-17)

In Bezug auf das Ziel dieser Arbeit mögliche Synergien zur TZI zu untersuchen, kann im Rahmen des Umgangs mit Gefühlen eine Beziehung zur TZI vermutet werden, denn, so beschreibt es Anja von Kanitz, sind „Gefühle im Konzept Cohns ein dem Denken ebenbürtiges Mittel zur Erfassung der Realität“(CITATION Sch14 \p 251 \l 1031). „Das Erleben einer Person sei nicht von außen, sondern nur durch deren subjektive Wahrnehmung und Äußerung zu erschließen. Dies erfordere die Schulung der Wahrnehmung nach innen, die Fähigkeit, die Gefühle und Empfindungen differenziert zu beobachten“(Schneider-Landolf, Spielmann, & Zitterbarth, 2014, S. 252). Das Streben nach Echtheit der Gefühle und Klarheit des Denkens sieht Cohn als Grundvoraussetzung für verantwortliches Entscheiden und Handeln (vgl. Schneider-Landolf, Spielmann, & Zitterbarth, 2014, S. 252).

Die Theorie U soll nach Scharmer folgende Ziele erreichen:

„1. Das Bewusstsein für diese tiefere Ebene von Veränderungs- und Führungsarbeit in allen Bereichen von gesellschaftlicher Entwicklung zu schaffen, 2. eine Sprache zu entwickeln, die es Praktikern und Forschern von Veränderungsprozessen erlaubt, sich über diese tieferen Ebenen ihrer Erfahrung auszutauschen und 3. eine soziale Technik zu entwickeln, die es Akteuren in Veränderungsprozessen erlaubt, effektiver und schöpferischer mit den kollektiven Führungsherausforderungen unserer Zeit umzugehen“ (Scharmer, 2015, S. 11).

Zur Erreichung dieser Ziele im Rahmen der Führung kann eine Beziehung zur TZI dahingehend vermutet werden, dass die TZI ein Ansatz zum „Sich-Selbst-und-Gruppenleiten“ ist, in dem es darum geht philosophische Prinzipien einer humanistischen Grundhaltung in Form einer psychologischen Didaktik zur Anwendung zu bringen (vgl. Quittmann, 1996, S. 195). Der Ansatz von Ruth Cohn ordnet sich der Humanistischen Psychologie zu, deren Menschenbild sich wie folgt erklärt:

„Sie akzeptiert Menschen wie sie sind und appelliert an ihre wachstumsorientierten und gesunden Kräfte, die auch im Stande sind, schwierige Entwicklungswege zu beschreiten. Sie fördert das, was den Menschen ausmacht, nämlich seine Fähigkeit zu schöpferischer Formgebung, zu abstraktem Denken und Zuordnen von Fakten und Gefühlen. Sie nutzt sein Vergangenheitsbewusstsein ebenso wie das Bewusstsein für Mitverantwortung an der Gestaltung der Umwelt“ (Langmaack, 2010, S. 77).

3.1 Über C. Otto Scharmer

Claus Otto Scharmer wurde 1961 geboren und hat in Witten/Herdecke im Bereich Ökonomie und Management promoviert. Er forscht und lehrt am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und ist Mitbegründer des Presencing Instituts in Cambridge, MA. Er ist Vorsitzender des MIT Ideenprogramms für branchenübergreifende Innovationen, das sich an Führungskräfte aus Wirtschaft, Regierung, Zivilgesellschaft richtet und hilft, Ideen, Experimente und Praktiken zu entwickeln, die den Wandel erleichtern und unterstützen. Seine Führungs- und Innovationsprogramme für Organisationen wie DaimlerChrysler, Fujitsu und PricewaterhouseCoopers wurden international ausgezeichnet. Scharmer ist Autor von Theorie U – Von der Zukunft her führen, dessen 2. Auflage in 20 Sprachen übersetzt wurde und dessen 4. Auflage 2015 erschien (vgl. Scharmer C. O., 2015, S. 526).

3.2 Theorie U als Prozess und mögliche Beziehungen zur TZI

Der U-Prozess basiert auf den nachfolgend aufgeführten sieben Kernfähigkeiten vom „Downloading“ bis zum „Performing“. Die nachfolgende Abbildung visualisiert den Verlauf des Prozesses:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der U Prozess nach C. Otto Scharmer 1(Scharmer C. O., 2019) https://www.presencing.org/resource/images

Die sieben Kernfähigkeiten heißen:

1. Downloading
2. Seeing
3. Sensing
4. Presencing
5. Crystallizing
6. Prototyping
7. Performing

Auf der, in der Abbildung, linken Seite des Prozesses geht es um die Erhöhung der Aufmerksamkeit des Menschen bis zum tiefst möglichen Punkt, den Scharmer Presencing genannt hat. Im Zustand des Presencing wird die Schwelle übertreten und der Mensch ist zum Handeln aus der Zukunft heraus fähig.

Um den Praxisbezug zu verstärken, werden nachfolgend die Erläuterungen der Kernfähigkeiten um die von Scharmer formulierten Prinzipien und Praktiken zur Umsetzung von Innovations- und Veränderungsprozessen ergänzt, die er den fünf Bewegungen des U-Prozesses zugeordnet hat. Die fünf Bewegungen des U-Prozesses heißen:

1. „Gemeinsame Intentionsbildung
2. Gemeinsame Wahrnehmung
3. Gemeinsame Willensbildung
4. Gemeinsames Erproben
5. Gemeinsame Gestaltung“(Scharmer C. O., 2015, S. 385)

Die Abbildung verdeutlicht die Bewegungen im U-Prozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bewegungen des U-Prozesses 1(Scharmer C. O., 2015, S. 385)

Es erfolgen zu den Erläuterungen der Kernfähigkeiten und Bewegungen weiterhin mögliche Beziehungen zur TZI.

3.2.1 Kernfähigkeit 1 – Downloading

Ziel dieser nach Scharmer häufig unterschätzten Kernfähigkeit ist es, durch die Veränderung der Qualität des Zuhörens das Loslassen von alten Gewohnheiten zu ermöglichen, innezuhalten und Raum geben zu können für das Neue. Scharmer beschreibt es auch als das „Hinhören auf die gemeinsame Intention“ (Scharmer & Käufer, 2008, S. 8).

Scharmer hat vier Qualitäten des Zuhörens beschrieben in denen sich stufenweise die Aufmerksamkeit erhöhen kann. In der ersten Stufe des Downloading (Abspulen oder Runterladen) fokussiert sich die Aufmerksamkeit der Führungskraft noch auf die eigene Einstellung zu den gehörten Worten. Alles was gehört wird, bestätigt bereits bestehende Erwartungen und verhindert einen vorausschauenden, offenen Blick auf die kommende Realität. „Basiert Kommunikation oder Interaktion auf einem gewohnheitsmäßigen Runterladen von Mustern aus der Vergangenheit, entstehen kollektive Verhaltens- und Denkmuster“ (Scharmer C. O., 2015, S. 129).

Der Begriff „Downloading“ bezieht sich nach Scharmer „auf das „[A]bspulen“ gewohnter Muster des Denkens, Sprechens und Handelns“(Scharmer C. O., 2015, S. 468). Zur näheren Erläuterung kann der englische Begriff habits (dt. Gewohnheiten) verwendet werden. „Er bedeutet in der Psychologie die Stärke von Verhaltensweisen, die zur Gewohnheit geworden sind, und betreffen oft unreflektierte Verhaltensweisen, die durch häufige Wiederholung zur Konvention geworden sind und gepflegt werden“ (Stangl, 2019). „Damit habits aktiviert werden, muss irgendein unbefriedigtes Bedürfnis vorliegen“(Stangl, 2019).

Wenn es gelingt, die nächste Stufe des factual listenings, des faktischen Zuhörens zu erreichen, verändert sich die Aufmerksamkeit in der Art, das beim Zuhören nicht mehr nur die eigene, innere Stimme erreicht wird. Es entsteht eine Offenheit zu dem, was tatsächlich gesagt wird. „Im faktischen Zuhören wird das, was die Gesprächspartner wissen, widerlegt oder erweitert und das Neue zur Kenntnis genommen“ (Scharmer & Käufer, 2008, S. 6).

Die dritte Stufe des Zuhörens beschreibt das empathic listening, das emphatische Zuhören. In dieser Stufe wechseln der Ort des Zuhörens und damit die Perspektive der Wahrnehmung von der eigenen Person zu der sprechenden Person. In dieser Stufe ist es möglich zu sagen „Ich bin nicht deiner Meinung aber ich verstehe wie du darüber denkst.“

„Der Blickwechsel erfolgt, von einer Draufsicht auf die Dinge zu einer Erweiterung der eigenen Perspektive, aus dem Blickpunkt des Anderen“ (Scharmer & Käufer, 2008, S. 6).

Wenn es weiterhin gelingt, das Zuhören auf die Ebene des generative listening, des schöpferischen Zuhörens, zu entwickeln, ist die Grundlage dafür geschaffen, eine Offenheit für Neues und bisher Unbekanntes zu zeigen und damit die Möglichkeit zu eröffnen, Neues in die Welt zu bringen.

„Im schöpferischen Hinhören verändern sich die Beteiligten im Gespräch. Sie gehen durch einen Veränderungsprozess und verbinden sich mit einer im Entstehen begriffenen Zukunftsmöglichkeit. Das Ergebnis eines solchen Gespräches ist, dass wir am Ende nicht mehr die gleiche Person sind, die das Gespräch begann – wir agieren von einem höheren Aufmerksamkeitsfeld und sind innerlich ein kleines Stück unserem eigentlichen (authentischen) Selbst näher gekommen“ (Scharmer & Käufer, 2008, S. 6).

Die folgende Grafik verdeutlicht die vier Formen des Zuhörens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Four Fields of Listening 1(Scharmer O. , 2019)

Scharmer empfiehlt zur praktischen Umsetzung des U-Prozesses folgende Praktiken zur Bewegung der gemeinsamen Intentionsbildung:

- „Achtsamkeit – Sei achtsam gegenüber dem, was Dir aus Deinem Lebensumfeld entgegenkommt
- Beziehungen bilden: Höre zu, und tritt in einen Dialog mit interessanten Akteuren aus deinem Feld ein
- Gefäß bilden: Co-initiiere eine diverse Kerngruppe, die eine gemeinsame Intention inspirieren und halten kann
- Bilde ein Team, das die Prototypenentwicklung betreibt
- Gehe auf eine Entdeckungsreise zu den Orten der größten Möglichkeit
- Beobachte, Beobachte, Beobachte: Suspendiere Deine Stimme des Urteilens und verbinde dich mit deinem Sinn fürs Staunen“(Scharmer C. O., 2015, S. 386).

In der Kernfähigkeit 1 ergibt sich eine Beziehung zum Konzept der Generativen Leadership von Ivo Callens. Es gründet auf der TZI und stellt eine entscheidende Weiterentwicklung des TZI Modells zum transformativen Leitungskonzept dar. „Generative Leadership ruft – durch eine Diversität von zentrierten Interaktionen – Transformationen und innovative Lern- und Veränderungsfähigkeiten bei einzelnen Personen und innerhalb von Interaktionssystemen wie Teams, Organisationsverbänden und Gemeinschaften hervor“(Schneider-Landolf, Spielmann, & Zitterbarth, 2014, S. 232). Scharmer möchte die Struktur der Aufmerksamkeit aktiv gestalten. Die vier Ebenen der Generative Leadership (physisch, emotional, mental, spirituell) bieten Orientierung, indem sie die Ebene der Aufmerksamkeit verdeutlichen und sich hieraus, in Anwendung des Modells Callens, sowohl konzeptuelle als auch operationelle Hinweise für die Führungsarbeit ergeben.

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