Chancen und Risiken im Change-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition von Change-Management
2.2 Zielsetzungen im Change-Management
2.3 Arten des Change-Management
2.4 Das Phasenmodell von Kurt Lewin

3 Wesentliche Risiken im Change-Management
3.1 Widerstand in der Organisation
3.2 Fehlende Ressourcenkapazität
3.3 Machtkämpfe in der Führungsebene

4 Wesentliche Chancen im Change-Management
4.1 Agilität in der Organisation
4.2 Qualitätssteigerung in den Prozessen.
4.3 Motivationserhöhung der Mitarbeiter

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Change-Managements

Abbildung 2: 3-Phasenmodell nach Lewin

Abbildung 3: Die 4 emotionalen Phasen des Change-Prozesses

Abbildung 4: wesentliche Ressourcen in Change-Projekten

Abbildung 5: Motivationsarten als Erfolgsbausteine in den Phasen des Wandels.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Welt ist geprägt von Wandel bzw. Veränderungen. Gerade in der heutigen Zeit treten viele Veränderungen innerhalb kürzester Zeit ein. Veränderungsfaktoren wie Digitalisierung, Klimawandel, Zuwanderung oder demografischer Wandel werden tagtäglich von den Medien an die Bevölkerung herantragen. Jedoch finden Veränderungen ebenso im privaten wie auch im beruflichen Alltag statt. Vor allem auf der beruflichen Ebene müssen sich die Mitarbeiter und das Management immer wieder mit Veränderungen innerhalb der Organisation befassen. Politische, wirtschaftliche oder rechtliche Veränderungen können Unternehmen stark beeinflussen, denn sie können zwangsläufig zur Verlagerung von Aufgaben und zu neuen Schnittstellen innerhalb der Organisation führen.¹

Ein Beispiel für eine extern eingetretene Veränderung ist die im Mai 2018 in Kraft getretene Europäische Datenschutzgrundverordnung. Durch diese rechtliche Veränderung mussten EU-ansässige Unternehmen, Behörden sowie andere Institutionen teilweise ihre Arbeitsprozesse und Arbeitsabläufe zur Einhaltung der EU-DSGVO verändern. In dem genannten Beispiel handelt es sich um eine Zwangsveränderung, denn bei Nicht-Einhaltung der gesetzlichen Anforderung sind z. B. Unternehmen gezwungen, Strafzahlungen zu entrichten.² Veränderungen im Unternehmen können aber auch initiativ aus interner Kraft herbeigeführt werden. Ein Beispiel dafür könnte die Optimierung der Arbeitsprozesse durch Einsatz von Telematik sein. In den meisten Fällen erfordern papiergestützte Arbeitsprozesse und Abläufe einen hohen personellen und zeitlichen Aufwand. Durch den Einsatz von Telematik können prozessrelevante Informationen digital z. B. via Tablets oder Smartphones, ohne großen menschlichen Aufwand in das führende ERP-System eines Unternehmens übertragen werden. In dem aufgeführten Beispiel handelt es sich um eine von der Organisation selbst herbeigeführte Veränderung, die aus einem externen Wandel, nämlich der Digitalisierung resultiert. In vielen Fällen wird erst bei einer unvermeidbaren Notwendigkeit ein Wandel durchgeführt, was zu der resignierenden Erkenntnis führt: Ohne Krise kein Wandel³. Durch Veränderungen können die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation sowie das soziale Gefüge und das persönliche Arbeitsverhalten gleichzeitig betroffen sein, oder jedoch mindestens einer dieser Aspekte.⁴ Für Unternehmen ist es eine Voraussetzung, auf Veränderungen und Trends zu reagieren, um ihre Existenz und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, sowie die Marktpositionen auszubauen und Marktanteile sich zu erschließen.⁵ Um auf Veränderungen richtig zu reagieren und erfolgreich zu agieren, ist Change-Management ein mögliches Instrument für Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, welche Chancen und Risiken durch das Change-Management sich für Unternehmen ergeben.

2 Grundlagen

2.1 Definition von Change-Management

Im Rahmen des organisationalen Wandels existieren mittlerweile eine große Anzahl verschiedener Definitionen zu Change-Management.⁶ Im Wesentlichen geht es bei Change-Management um die Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, eine Organisation von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand zu entwickeln, um dadurch eine Steigerung der Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu erzielen.⁷ Oftmals geht es bei den Veränderungsmaßnahmen um die Verfolgung neuer Unternehmensstrategien, das Verändern von gewachsenen Strukturen oder um die Erneuerung und Optimierung technischer und organisatorischer Systeme. Des Weiteren geht es um die Verbesserung von Prozessen und Arbeitsabläufen oder darum, die Verhaltensweisen der Mitarbeiter in der Organisation zu beeinflussen und zu verändern. Change-Management lässt sich in folgende Kernaspekte unterteilen:

- Entwicklung und Umsetzung einer Vision, unterteilen
- Kommunikation mit den Betroffenen
- Beteiligung der Betroffenen
- Qualifizierung der Betroffenen⁸

2.2 Zielsetzungen im Change-Management

Für die Selbstorganisation und Selbststeuerung in schlanken Organisationen ist die Orientierung hin zu Zielen höchste Voraussetzung.⁹ Eine klare Zieldefinition beim Change-Management ist von hoher Bedeutung, um Maßnahmen zur Veränderung erfolgreich umzusetzen. In Anlehnung an Doppler sind nachfolgend die wichtigsten Grundsätze des Zielerfolgs aufgeführt:

- Ziele müssen hoch gesteckt, aber dennoch realistisch und erreichbar sein
- Klare Definition des zu erreichenden Zustands
- Die Zielerreichung muss quantitativ messbar sein
- Definition von Handlungsspielraum und Grenzen
- Planung von Zeit und Etappenzielen
- Zielkompatibilität
- Sicherstellung von Vernetzungen und Klärung von Interdependenzen
- Aufwand abschätzen
- Sicherstellung von Zielcontrolling und -audits
- Kategorisierung der Prioritäten
- Zielanzahl begrenzen¹⁰

Welche Methoden des Change-Management im Endeffekt gewählt werden, hängt immer von der Analyse der Ist-Situation und der gewünschten Soll-Situation ab. Übergeordnetes strategisches Ziel aller Unternehmensaktivitäten, die das Change-Management betreffen, ist die Erhöhung der Wettbewerbs- und Existenzsicherung von Unternehmen. Im Hinblick auf unterschiedliche Auslöser gibt es verschiedene Zielsetzungen mit tieferer Differenzierung.¹¹ Mögliche Zielrichtungen können Finanzziele, Qualitätsziele, Organisationsziele oder Entwicklungsziele sein. Nachfolgende Abbildung 1 vermittelt einen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des Change-Managements¹²

2.3 Arten des Change-Management

Es gibt verschiedene Arten von Change-Management, die sich auf verschiedenen Hierarchieebenen oder einer ganzen Organisation ansetzen lassen. Im Folgenden werden die wichtigsten Change-Management-Arten dargestellt:

Organisationsentwicklung

Trotz der Langfristigkeit der Veränderungsprozesse, ist die Organisationsentwicklung bislang die am meisten erfolgsversprechende Methode der Organisationsveränderung, auch wenn sie nicht dem heutigen Wunschdenken der schnellen und effizienten Vorgehensumsetzung entspricht.¹³ In der Organisationsentwicklung geht es vorrangig um Menschen, Prozesse und Strukturen innerhalb einer Organisation. Die Organisationsentwicklung ist für die Verbesserung und Weiterentwicklung dieser drei Faktoren zuständig. Ziel ist eine harmonische Vereinbarung der ökonomischen Unternehmensziele mit den sozialen Zielen der Mitarbeiter. Ein Beispiel dafür wäre es den Unternehmensgewinn zu steigern, ohne dabei die Mitarbeiter in einer Produktion zu überlasten.

Lernende Organisation

In einer "Lernenden Organisation" wird Wandel mit einer Verbesserung der öffentlichen Wissensbasis eines Unternehmens gleichgesetzt. Typische Eigenschaften einer lernenden Organisation ist die aus sich heraus selbstständige Veränderung sowie Selbsterhaltung und Selbstentwicklung.¹⁴

Krisenmanagement

Von der Wortbedeutung her definiert der Begriff Krise den Wende- sowie Höhepunkt einer riskanten bzw. bedrohlichen Entwicklung.¹⁵ Das Krisenmanagement ist für die Identifizierung und Bewältigung von Krisen im Unternehmen zuständig. Eine Krisensituation lässt sich in vier Phasen unterteilen, der Krisenentstehung, der Krisenerkenntnis, der Krisendarstellung und Krisenlösung. Die eingetretene Krise wird zunächst identifiziert und analysiert. Dann definiert das Management strategische Gegenmaßnahmen, um die eingetretene Krise zu überwinden und bevorstehende oder schon entstandene Schäden soweit es geht zu minimieren.¹⁶

Innovationsmanagement

Oftmals wird Innovation mit der Entwicklung neuer Technologien, Produkte oder Dienstleistungen in Verbindung gebracht. Jedoch braucht es auch Innovationen in den Prozessen und Strukturen einer Organisation sowie auf Ebene der Unternehmens- und Führungskultur, um ein Klima für die eigentliche Innovation zu realisieren.¹⁷

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Bei dem KVP geht es um die Optimierung von Produkten, Anlagen oder Prozessen in Teilschritten. Für die Initiierung und Durchführung von Verbesserungen richtet sich der KVP nach der systematischen Vorgehensweise des PDCA-Zyklus.¹⁸ Der PDCA-Zyklus ist ein klassisches Instrument im Qualitätsmanagement und zusammen mit dem KVP ist es ein wesentlicher Bestandteil der ISO 9001.¹⁹

2.4 Das Phasenmodell von Kurt Lewin

Der Psychologe Kurt Lewin entwickelte in den 1940iger Jahren das sogenannte 3-Phasenmodell. Dieses Modell war anfangs für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft gedacht, jedoch findet es in der heutigen Zeit überall Anwendung, wo Veränderungen stattfinden, ob in Unternehmen oder anderen Institutionen. Nach Lewins Phasenmodell verlaufen Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen immer in drei Phasen, die er mit Auftauen (unfreeze), Bewegen (move/change) und Einfrieren (freeze) beschrieb.²⁰ In der Phase des Auftauens findet zuerst die Vorbereitung auf die Veränderungen statt. Vorbereitungen in dieser Phase können Analyse oder Diskussion der Veränderung sein. Feste Unternehmensstrukturen oder -prozesse werden aufgelockert. In der Phase "Bewegen" beginnt die Durchführung der tatsächlichen Veränderung in diesen Strukturen oder Prozessen. Dies erfolgt durch die Übernahme der Verantwortung sowie das Trainieren und Überwachen der Prozesse. In der dritten Phase, dem "Einfrieren" geht es nach Lewin um die Umgewöhnung und das Verstehen der neuen Prozesse und Strukturen.²¹ Durch Stabilisierung soll ein Rückfall in alte Strukturmuster und Verhaltensweisen verhindert werden.²² Mit dem 3-Phasen-Modell nach Lewin können komplexe Veränderungsprozesse einfach und verständlich dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 3-Phasenmodell nach Lewin²³

3 Wesentliche Risiken im Change-Management

3.1 Widerstand in der Organisation

Es liegt in der Natur des Menschen, dass alles was Anders oder neu ist, erst einmal schlecht bewertet und möglicherweise abgelehnt wird. Menschen sind „Gewohnheitstiere“, die gerne in ihrer Komfortzone bleiben.²⁴ Dieses Phänomen macht sich auch in den Unternehmen bemerkbar, in denen Veränderungen jeglicher Art stattfinden. In vielen Fällen hat die Management- und Führungsebene damit zu kämpfen, dass Mitarbeiter Innovationen oder Veränderungen zunächst skeptisch gegenüberstehen und gegen den Wandel sogar Widerstand leisten.²⁵ Menschen aus verschiedensten Bereichen leisten ihren Widerstand auf unterschiedliche Weise.²⁶ Widerstand kann aktiv oder passiv angezeigt werden. Aktiver Widerstand ist z. B. das direkte Ablehnen neuer Arbeitsanweisungen. Passiver Widerstand hingegen ist z. B. Unterlassung von Leistungen, welche vor dem Wandel freiwillig übernommen wurden, um den Arbeitsablauf zu verbessern, quasi „Dienst nach Vorschrift“.²⁷ Egal in welcher Form Widerstand in Erscheinung tritt, muss dieser frühzeitig erkannt und es müssen Maßnahmen getroffen werden, sonst drohen Prozessblockaden und finanziell erhebliche Folgen.²⁸ Es stellt sich die Frage, warum entsteht Widerstand bei Veränderungen? Welche Indikatoren des Widerstandes gibt es? Wesentliche Motive des Widerstandes werden im Folgenden betrachtet:

Persönliche Bedenken und Ängste

Viele Menschen haben vor Veränderungen Angst und fühlen sich unsicher, auch wenn sie die aktuelle Situation nicht als gut empfinden. Liegen Veränderungen vor, so wird erst überprüft, ob das Neue überhaupt nützlich oder sogar gefährlich ist. Es entsteht nämlich schnell der Gedanke in den Köpfen, dass das „Neue“ schlimmer sein kann, als die Situation heute.²⁹ Neben der Angst vor Neuem gibt es noch die Angst des persönlichen Versagens. Gute Vorschläge und Ideen anderer Arbeitskollegen/-kollegeninnen können die eigene Leistung in den Hintergrund stellen und es entsteht die Angst der Negativbewertung des Vorgesetzten.³⁰

Mit der Zeit ändern sich die Gefühlslagen der Beteiligten sowie die Reaktionen auf die bevorstehende Veränderung, wie die folgende Abbildung:

[...]

¹ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Unternehmenswandel gestalten 2005), S. 37.

² Vgl. o. V., EU-DSGVO, Art. 83.

³ Vgl. Krüger, W., (Excellence in Change 2009), S 31.

⁴ Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K. (Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten 2013), S. 3.

⁵ Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., (Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen 2008), S. 5.

⁶ Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., (Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen 2008), S. 9.

⁷ Vgl. Vahs, D., Weiand, A., (Workbook Change Management 2013), S. 7.

⁸ Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K. (Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten 2013), S. 4 ff.

⁹ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Unternehmenswandel gestalten 2005), S. 258.

¹⁰ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Unternehmenswandel gestalten 2005), S. 264ff.

¹¹ Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., (Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen 2008), S. 9.

¹² Quelle: Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., (Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen 2008), S. 10.

¹³ Vgl. Werther, S., Jacobs, C., (Organisationsentwicklung – Freude am Change. 2014), S. 46.

¹⁴ Vgl. Werther, S., Jacobs, C., (Organisationsentwicklung – Freude am Change. 2014), S. 55.

¹⁵ Vgl. Neubauer, M., (Krisenmanagement in Projekten 2010), S. 7.

¹⁶ Vgl. Neubauer, M., (Krisenmanagement in Projekten 2010), S. 31 ff.

¹⁷ Vgl. Czichos, R., (Erfolgsfaktor Change Management 2014), S. 29.

¹⁸ Vgl. Kostka, C., Kostka, S., (Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess 2011), S. 34.

¹⁹ Vgl. o. V., (PDCA-Zyklus).

²⁰ Vgl. Kostka, C., (Wandel gestalten und durch Veränderungen führen 2017), S. 11 f.

²¹ Vgl. Iskan, S., Staudt, E., (Strategic Change 2015), S. 25.

²² Vgl. Werther, S., Jacobs, C., (Organisationsentwicklung – Freude am Change. 2014), S. 51.

²³ Quelle: Windolph, A.,(3-Phasenmodell nach Lewin).

²⁴ Vgl. Czichos, R., (Erfolgsfaktor Change Management 2014), S. 44.

²⁵ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Unternehmenswandel gestalten 2005), S. 324.

²⁶ Vgl. Czichos, R., (Erfolgsfaktor Change Management 2014), S. 200.

²⁷ Vgl. Cacaci, A., (Widerstände gegen Wandel 2006), S. 47.

²⁸ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., (Unternehmenswandel gestalten 2005), S. 324.

²⁹ Vgl. Czichos, R., (Erfolgsfaktor Change Management 2014), S. 161.

³⁰ Vgl. Cacaci, A., (Widerstände gegen Wandel 2006), S. 67 ff.