Internationalisierung in Emerging Economies

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Untersuchungsfelder der Unternehmung
2.1 Definition und Problematik der Emerging Economies
2.2 Swot-Analyse
2.3 Zielformulierung und Motive
2.4 Analyse des eigenen Unternehmens
2.5 Analyse potentieller Emerging Economies

3 Strategieentwicklung: Stellschrauben der erfolgreichen Internationalisierung
3.1 Grundausrichtung des Unternehmens
3.2 Schutz kritischer Ressourcen: Finanzieller Aufwand und Know-How Diffusion
3.3 Optionen bei der Wahl des Timings
3.4 Steuerung und Kontrolle des Auslandsengagements
3.5 Entscheidungsfindung und aktuelle Implikationen

4 Zusammenfassung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung Ende des 20. Jahrhunderts hat traditionelle Denkweisen obsolet erscheinen lassen und eine strategische Neuausrichtung von Unternehmen erforderlich gemacht. Globalisierung kann insbesondere im 21. Jahrhundert als eine zunehmende internationale Verflechtung nationaler Wirtschaften gesehen werden, die Chancen und Risiken für verschiedenste Branchen bietet. Lokale Unternehmen sehen häufig eine Internationalisierung als Schlüsselaufgabe für den Fortbestand der Unternehmenstätigkeit, da in etablierten Märkten ein hoher Verdrängungswettbewerb herrscht. Die Absatz- als auch die Produktionsseite bieten wenig Wachstumspotential und erhöhen den Druck auf die Unternehmung Kosten zu senken. Da verschiedene Branchen in den Industrieländern bereits ein hohes Reifestadium erreicht haben, stoßen auch kleinere und mittelständische Unternehmen immer mehr in bisher unangetastete Märkte mit hohem Wachstum, den Emerging Markets, vor. Wettbewerbsfähig sind langfristig vor allem die Unternehmen, die Effizienssteigerungen und Rationalisierung mit Forschung und Entwicklung verbinden können und sich so strategische Vorteile sichern können (vgl. Mangold, 1996, S. 1). Die Ausrichtung der Strategie hängt in hohem Maße von der Qualität der gesammelten Informationen ab. Dem Management internationalisierender Unternehmen stehen eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, die den Entscheidungsprozess transparent machen sollen und so möglichst optimale strategische Maßnahmen gewährleisten.

1.2 Gang der Arbeit

Aufgrund höherer Anforderungen an die Unternehmen in Emerging Markets muss das Management eine Zielsetzung formulieren, die mit einer Internationalisierung erreicht werden soll. Hier stellt sich die Frage, ob lokale Kostenvorteile am Standort in den Emerging Markets genutzt oder ob neue Märkte mit hohem Wachstumspotential erschlossen werden sollen. Zur Fundierung der Entscheidungsfindung müssen Informationen über die in Frage kommenden Standorte gesammelt werden. Eine Analyse der eigenen Ressourcen kann dann mit möglichen Risiken in einer SWOT-Analyse gegenübergestellt werden. Die Untersuchungsfelder im Zuge der Internationalisierung werden in Kapitel 2 dargestellt.

Aufgrund der Heterogenität der Unternehmen und Ländermerkmale können Modellansätze jedoch schwer einem Allgemeingültigkeitsanspruch gerecht werden. Der Ablauf der Entscheidungsfindung mit der Notwendigkeit zur Beschaffung adäquater Informationen soll

in Kapitel 3 aufgezeigt werden. Problemfelder der Internationalisierung werden dargestellt, insbesondere die Risiken, die auf die Unternehmensressourcen wirken, die optimale Timingstrategie und die Koordination und Kontrolle der Aktivität. Die verschiedenen Einflüsse auf die Unternehmen und die Gesellschaften der Schwellen- und Industrieländer sollen aufgezeigt und aktuelle Entwicklungen betrachtet werden. In Kapitel 4 werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

2 Untersuchungsfelder der Unternehmung

2.1 Definition und Problematik der Emerging Economies

Emerging Economies sind aufstrebende Volkswirtschaften, die an der Schwelle vom Entwicklungsland zum Industrieland stehen (vgl. Meyer, 2000, S. 2). Ein im Vergleich zu anderen Nationen überproportionales Wirtschaftswachstum geht einher mit internen Veränderungen der Wirtschaft und der Schaffung staatlicher Voraussetzungen zur Öffnung dem Ausland gegenüber. Die Emerging Economies lassen sich vier Weltregionen zuordnen: Osteuropa, Asien, Lateinamerika und Afrika. China verzeichnete im Jahr 2000 eine Wachstumsrate des Bruttoinlandsproduktes pro Kopf (BIP) von 9,73%, während Deutschland mit 2,92% und die USA mit 3,63% weit darunter lagen. Abbildung 1 verdeutlicht die Entwicklung der ausgesuchten Staaten Brasilien, Indien, China, USA und Deutschland im Vergleich von 1990 zu 2000. Abbildung 2 fasst die angesprochenen Großräume zusammen. Die einhergehende Kaufkraftsteigerung durch Wirtschaftswachstum löst einen Nachfragesog für Konsum- und Industriegüter aus und erhebliches Marktpotential entsteht (vgl. Mangold, 1996, S. 10).

Eine exportorientierte Entwicklungsstrategie bei enger Kooperation von Unternehmen und Staat resultierte in der Bildung der Drachenstaaten Malaysia, Thailand und Indonesien als ein kooperierender Wirtschaftsraum, dem Association of South East Asien Nations (ASEAN). Die Entwicklung von Freihandelszonen findet in allen vier Weltregionen der Emerging Economies statt, die so auf dem Weltmarkt in Konkurrenz zu anderen Emerging Economies und den industrialisierten Ländern treten (vgl. Welge, 2003a, S. 15f) .

Die Globalisierung führt zu einer zunehmenden Attraktivität der Emerging Economies und neue Denkmuster sind in der Bewertung von Ländern erforderlich. “One of the primary characteristics of emerging markets is that they are characterized by high levels of uncertainty due to lack of prior experience and rapid technological and market change.” (vgl. Teplensky, 1993, S. 511). Aktuelle Daten stehen nur bedingt zur Verfügung, zudem lassen Unterschiede in der Erhebung statistischer Daten im Vergleich zum Heimatland Analysen nicht immer verlässlich erscheinen. Die Problematik der unvollständigen Informationen bei einer Internationalisierung in Emerging Economies wird im Zeitablauf geringer, da Erfahrungsberichte und bessere Informationsquellen zur Verfügung stehen.

Die Emerging Economies zeigen eine besondere Anfälligkeit für Finanz- und Währungskrisen. Der Mexiko-Krise (1994) folgte die Asien-Krise (1997), die Krise in Russland (1998), in Ecuador (2000) und in der Türkei (2001). Die Krisen waren zeitlich von kurzer Dauer, doch zeigte sich ein Domino-Effekt, dem eine Emerging Economy nach der anderen zum Opfer fiel (vgl. Guillermo, 2002, S. 2f). Gründe für die Krisen sind zumeist in der kurzfristigen Orientierung der Finanzinvestoren zu suchen. Wird eine Abwertung der Währung antizipiert, verändern sich die Kapitalflüsse in der Leistungsbilanz der Volkswirtschaft. Die hohen Zuflüsse ändern sich abrupt in Kapitalabflüsse. Die Änderung in der Kapitalbilanz schlägt sich auf die Währungsreserven nieder. Ein schwaches Bankensystem und eine Misswirtschaft mit nicht ausreichenden Währungsreserven im Verhältnis zu kurzfristigen Schulden führen dann gepaart mit der „self-fulfilling panic“ in die Krise. “After the unexpected Mexican crisis, nervous investors looked at other emerging financial markets for indications of which currencies might be vulnerable to similar attacks. Market expectations had become pessimistic, in the sense that investors expected that their fellow investors would withdraw their funds whenever the fundamentals suggested […]. Our main conclusion is that some degree of previous misbehaviour was necessary condition for the crisis. This misbehaviour took the form of overvalued real exchange rates, and recent lending booms, coupled with low reserves, relative to the short-term commitments of the central banks.” (vgl. Sachs, S. 148f u. S. 193; vgl. auch Meyer, 2000, S. 392f ).

Somit zeigt sich, das nicht nur fundamentale Daten, soweit überhaupt erhältlich, das Verhalten der Finanzinvestoren beeinflussen, sondern auch subjektive Wahrnehmungen und Anzeichen von Verschlechterungen die anfälligen Finanzsysteme der Emerging Economies in Bedrängnis bringen können. Abbildung 3 zeigt Tendenzen in den Leistungsbilanzen verschiedener Volkswirtschaften bezüglich unterschiedlicher Kapitalflüsse im Direkt- und Portfolioinvestment. Die eigentliche Problematik liegt also darin, dass es im Vergleich zu etablierten Finanzsystemen schwer fällt, zukünftige Entwicklungen vorherzusagen.

Letztlich bleibt der Trend der Emerging Economies zu besser geschulten Arbeitskräften durch Studenten, die in westlichen Bildungssystemen moderne Managementtechniken erlernen, und der Verbesserung des Humankapitals durch Lizenzierungen und Kooperationen. Unternehmen, die in Emerging Economies internationalisieren, benötigen oft Wissen über lokale Rahmenbedingungen zur Anpassung der Technologie, der Produkte und der Beschaffungs- und Absatzkanäle. Der gegenseitig befruchtende Austausch von Wissen führt langfristig zu verbesserter Wettbewerbsfähigkeit und zu vermehrtem Handel der Emerging Economies untereinander als auch mit den Industrienationen. Das Erstarken lokaler Firmen, auch ohne Beteiligung aus dem Ausland, basiert auf Lerneffekten von ausländischen Firmen als auch besser geschulten Arbeitskräften, die bei Unternehmenswechsel spezifisches Wissen in andere Unternehmen transferieren (vgl. Yeung, 2000, S. 17). Langfristig können sich durch steigenden Wohlstand und höhere Lebensstandards jedoch komparative Kostenvorteile zu Ungunsten der Emerging Economy verschieben.

Festzuhalten bleibt ein überproportionales Wirtschaftswachstum der Emerging Economies, die Entwicklung homogener Wirtschaftsräume durch politische Maßnahmen und ein Defizit an qualitativen Informationen.

2.2 Swot-Analyse

Unternehmen sind intern und extern mit der Umwelt verbunden und von verschiedenen Einflüssen abhängig. Ein ständiges „Monitoring“ (vgl. Welge, 2003b, S. 195) der Umwelt ist nötig um das Unternehmen den rapiden Veränderungen anzupassen. Marktforschung führt zu einer Datenbasis, in der Szenarios computergestützt durchlaufen und Veränderungen des Unternehmensportfolios regelmäßig geprüft werden. Erkennt ein Unternehmen, das Internationalisierung in Emerging Economies eine Option innerhalb der Geschäftstätigkeit darstellt, dient das vergleichsweise einfache Management-Tool der SWOT-Analyse der Beurteilung wie das Unternehmen aufgestellt ist.

Die SWOT-Analyse stellt einen Bezug zwischen Produkten bzw. Geschäftsfeldern mit möglichen Zielregionen und Märkten her. Aus einer ersten Übersicht kann weiterer Untersuchungsbedarf für Strategieoptionen bestehen, die sich in detaillierter Analyse des eigenen Unternehmens (vgl. Kapitel 2.4), als auch den Regionen der Emerging Markets widerspiegeln (vgl. Kapitel 2.5). Abbildung 4 stellt beispielhaft eine SWOT-Analyse für die Internationalisierung in Emerging Economies dar. Die SWOT-Analyse gibt eine grobe Stossrichtung vor und zeigt Untersuchungsbedarf in verschiedenen Feldern auf.

Kommt die SWOT-Analyse zu dem Ergebnis, das eine oder mehrere Emerging Economies für Aktivitäten in Frage kommen, muss die Unternehmung ihre strategische Grundausrichtung je nach bisherigen Internationalisierungsgrad anpassen. Dies trifft insbesondere auf mittelständische Unternehmen zu. Die oftmals gravierenden Änderungen in der Geschäftspolitik aus der Internationalisierung benötigen fundierte Aussagen zur Zielformulierung (vgl. Kapitel 2.3) und der Strategieentwicklung hinsichtlich der Marktselektion, der Standortfrage, der Markteintrittsform und des Timings (vgl. Kapitel 3). Abbildung 5 stellt den Prozess der Analyse, Bewertung und Strategieentwicklung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Letztlich geben die internen Aspekte der Stärken/Schwächen bereits Auskunft inwieweit die Ressourcen der Unternehmung für die geplante Internationalisierung ausreichen und wie der bestehende Wertschöpfungsprozess koordiniert bzw. verbessert werden kann (vgl. Meyer, 2000, S. 113f). Zentrale Bedeutung der SWOT-Analyse ist also das Erkennen von Chancen als auch möglicher Risiken in Emerging Economies. Gerade die vielfältigen Risiken bei der Internationalisierung in Emerging Economies müssen von multinationalen wie mittelständischen Unternehmen beachtet werden. Weiterer Untersuchungsbedarf kritischer Faktoren wird durch die jeweiligen Ziele der Unternehmung bestimmt.

2.3 Zielformulierung und Motive

Unternehmensziele werden oft von unterschiedlichen Aspekten beeinflusst. Als Oberziel ist der Fortbestand des Unternehmens zu sehen. Auf einer zweiten Ebene können Shareholder Value, Rendite, Cash Flow und andere Größen aus dem Bereich der Rentabilitäts- und Finanzkennzahlen stehen. Strategische Ziele wie Marktanteil, technologische Marktstellung, Kundenzufriedenheit, usw. können in die Unternehmenstätigkeit einfließen. Es wird allgemein angenommen, dass die wertorientierte Unternehmensführung an Bedeutung zunimmt (vgl. Welge, 2003b, S. 133ff). Zu beachten ist das Ziele durch Machtverhältnisse der Shareholder bzw. Stakeholder beeinflusst werden. Shareholder sind eher an der Maximierung des Unternehmenswertes interessiert, wodurch eine kurzfristige Sichtweise gefördert wird. Stakeholder sind am langfristigen Überleben des Unternehmens interessiert. Abbildung 6 zeigt die verschiedenen Interessensgruppen, die Einfluss auf die Unternehmensziele nehmen können. Zusätzlich können individuelle Präferenzen des Managements zu egoistischen Motiven führen, falls sie mit unternehmenseigenen Aktienoptionen vergütet werden oder persönliche, nicht rationale Motive wie z.B. das Streben nach Macht verfolgen (vgl. Welge, 2003a, S. 163 und Meyer, 2000, S. 172). Eine Motivanalyse der beteiligten Interessensgruppen kann suboptimale Ergebnisse verhindern. Bei nicht ausreichend fundierten Entscheidungen der Internationalisierung muss bekannt sein, das Risiko und Potential in Emerging Markets überproportional auf den Ertrag sowie die Verluste wirken.

Gilt als Hauptmotiv der Internationalisierung die Erschließung potentieller Märkte, so wird insbesondere auf Wachstum aus Absatzsteigerungen Wert gelegt. Steht jedoch der komparative Kostenvorteil bei der Internationalisierung im Vordergrund, dann ist das Hauptmotiv die Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Heimatmarkt oder anderen Märkten zu steigern. Dies hängt stark von der Ausrichtung des Unternehmens und dem bisherigen Internationalisierungsgrad ab. Veränderungen bei Marktanteilen gelten als Nullsummenspiele. Zugewinne führen zu Absatzrückgängen bei der Konkurrenz. Reaktionen der Konkurrenz können durch Preisspielräume aus Kostensenkungen begegnet werden. Die Unternehmung muss sich also positionieren und die Unternehmensmission/-vision wird heruntergebrochen auf operationalisierbare Ziele. Ein Beispiel für operative Ziele wäre den Marktanteil zu steigern über Preis- und Kostensenkungen oder den Umsatz zu maximieren über die Erschließung neuer Märkte.

Ziele wie Risikostreuung, steuerliche und finanzielle Vergünstigungen, Rohstoffsicherung oder Prestige werden bei der Internationalisierung in Emerging Markets als zweitrangig angesehen (vgl. Mangold, 1996, S. 17). Geht man von einem multinationalen Unternehmen aus, das je nach Beurteilung der Vorteile von lokaler Anpassung einerseits und Vorteilen der globalen Integration andererseits die Unternehmensstrategie ausrichtet, kommen die Internationale Strategie, die Multinationale Strategie, die Globale Strategie und die Transnationale Strategie in Frage. Die Einordnung der unternehmerischen Aktivität in diese idealtypischen Strategien führt zu unterschiedlichen Handhabungen der Auslandsaktivitäten, ob im Verbund, im Netzwerk oder als unabhängig stehende Aktivität (vgl. Welge, 2003a, S. 128ff). Je nach Präferenz werden die Untersuchungsschwerpunkte gesetzt. Unter dem Strich bleibt aber bei den genannten Strategien festzuhalten, dass sie sich auf komparative Kostenvorteile oder Markt- bzw. Absatzpotential stützen. Auf eine weitere Untersuchung der idealtypischen Strategiealternativen wird verzichtet.

2.4 Analyse des eigenen Unternehmens

Unternehmen bestehen aus einer Vielzahl so genannter „strategic assets“, auf die sie im täglichen Wertschöpfungsprozess zurückgreifen. Diese „strategic assets“ lassen sich verkürzt als Erfahrung/Know-how und Ressourcenverfügbarkeit darstellen (vgl. Mangold, 1996, S. 96f), die dann in immaterielle und materielle „assets“ unterschieden werden. Mangold (1996, S. 216ff) nennt als Basisressourcen die so genannten „tangible assets“, die explizit als finanzielle, physische und Humanressourcen zusammengefasst werden. Finanzielle Ressourcen müssen adäquat vorhanden sein, damit die Internationalisierung in die Emerging Economies bewältigt werden kann. Die Kosten der verschiedenen Markteintrittsformen bzw. Verlagerungen von Kapazitäten variieren und müssen in strategischen Entscheidungen antizipiert werden (vgl. Kapitel 3.1). Auch mögliche Misserfolge müssen durch finanzielle Mittel gedeckt werden können, so dass der Unternehmensbestand nicht gefährdet wird.

Die Humanressourcen haben Einfluss auf die Planung und Implementierung von Internationalisierungsstrategien in Emerging Economies. Interorganisationaler Know-how-Transfer je nach gewählter Aktivität in Emerging Economies ist wichtig für Entwicklung und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen. Jedoch müssen diese Kapazitäten wirklich frei sein, da sonst eine Überlastung des bestehenden Managements entstehen kann. Gerade zu Beginn der Internationalisierung sind Humanressourcen wichtig. Beispiele sind Training, “start up” und „crisis assistanc” (vgl. Mangold, 1996, S. 220).

Physische Ressourcen sind bereits im Unternehmen vorhanden. Falls diese einen Ressourcenslack bilden müssen sie nicht bei Internationalisierung neu geschaffen werden und unterstützen den Markteintritt in Emerging Economies. So werden z.B. Produktionseinheiten durch Eratzinvestitionen frei. Die Verschärfung von Vorschriften im Bereich Umwelt, Sicherheit und Qualität lassen vorhandene Kapazitäten im Zeitablauf obsolet oder ineffizient werden. Die Alternative wäre oft nur die Verschrottung. Durch niedrige Lohnkosten verringern sich die Betriebskosten bei Verlagerung dieser oft vollständig abgeschriebenen Einheiten in Emerging Economies und es können zusätzliche Cash-Flows erwirtschaft werden. VW ist für diesen Vorgang ein gutes Beispiel. Der Produktlebenszyklus des VW Santanas konnte in China durch Internationalisierung erfolgreich verlängert werden (vgl. Mangold, 1996, S. 221).

[...]